Başarısız Veliahtları Ne Yapacağız?

Aile şirketlerinde hissedar çocuklarından birinin görevinde veya bir projede başarısız olması durumunda, hissedarların yaklaşımı oldukça önemlidir.

 

İşlerinde ara sıra hata yapan, ara sıra işe geç gelen, ara sıra kaytaran, ara sıra iç yönetmeliğe uymayan, ara sıra patronculuk oynayan, ara sıra fevri davranan, ara sıra çalışma arkadaşlarıyla tatsızlık yaşayan, ara sıra hissedarlarla ve onların veliahtlarıyla çatışan, ama buna mukabil işini vasat da olsa idare eden ve daha iyi olmak için çabalayan veliahdı başarısız mı addedeceğiz? Yoksa saydığımız olumsuzluklar kronikleştiyse (sürekli hale geldiyse) mi başarısız addedeceğiz?

 

Bazı hissedarların başarı çıtası o kadar yüksek ki, başarısızlığa tahammülleri o kadar az ki, pireyi deve yapma huyları o kadar baskın ki, veliahtlar en ufak hatalarında tu-kaka olabiliyor, üstleri çizilebiliyor. Bu tutum elbette yanlıştır. Hissedarlar veliahtlarına karşı sabırlı, toleranslı ve hoşgörülü olmalıdır. Profesyonel bir çalışanın hata yapma kotası 3 ise veliahtların daha fazla olmalıdır.

 

Veliaht yetiştirmek kolay değildir. Defalarca hata yapacaklar, hatalarından onlar da, diğer veliahtlar da ders çıkaracaklardır.

 

Elbette, veliahtların hataları görmezden gelinmemeli, üstü örtülmemelidir, tam tersi uygun bir ortamda ve zamanda dile getirilmelidir. Hatalı olan veliahdı azarlamak, yerin dibine sokmak, özgüvenini yerle bir edecek şekilde eleştirmek kimseye bir şey kazandırmaz, tam tersine veliahdı işten, şirketten ve aileden uzaklaştırır. Bu da daha büyük sorunlara yol açar.

 

Unutulmamalıdır ki; veliahdın hataları, onun gelişimi için bir fırsattır. Bugünün hatalarından çıkarılacak dersler, geleceğin başarılarının temeli olacaktır.

 

Eğer hatalar çoğalıyorsa, üstlendiği görevi başaramıyorsa, şirkete zarar veriyorsa, o zaman veliaht hissedarlar tarafından çağrılmalı, ciddi olarak kendisiyle konuşulmalıdır. Kendisinde savunma istenmelidir.

 

Veliahdın savunması sabırla ve sükûnetle dinlenmelidir. Başarısızlığın nedenini anlamak önemlidir. Kişisel yetenek eksikliği mi, yoksa dışsal faktörler mi başarısızlığa yol açtı? Başarısızlığın nedenleri açıkça tartışılmalı ve kök sebebi öğrenilmelidir. Buradan çıkarılacak derslerle hem ilgili veliaht başarısızlığının nedenlerini anlayabilecek, hem de diğer veliahtların başarısı için nasıl bir ortam oluşturulması gerektiği görülecektir.

 

Başarısızlığın ardından diğer aile üyelerinin ve hissedarların destekleyici bir tutum sergilemesi önemlidir. Destekleyici ve yapıcı bir geri bildirim ortamı yaratmak, öğrenmeyi teşvik edecektir. Hatalardan ders çıkarmak için fırsatlar yaratmak, hem birey hem de şirket için faydalı olacaktır.

 

Elbette acı reçeteden de bahsedilmelidir. Kendisini toparlamamanın sonuçlarının; farklı bir göreve atanmak, ters terfi almak, maaş kesintisi, pasif göreve atanmak, bir süreliğine işten uzaklaştırmak (ücretsiz izin), yine olmuyorsa süresiz olarak (gelişim gösterdiğine kanaat getirilinceye kadar) aile şirketinden ilişiğinin kesilmesi olduğunu bilmelidir. 

 

Başarısızlığın tek bir olay olarak değil, uzun vadeli bir büyüme sürecinin parçası olarak görülmesi gerekir. Hissedarlar, veliahdın potansiyelini değerlendirmeye devam etmeli ve ona süre vermelidir. Başarısız olan hissedar çocuğuna gerekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlanmalıdır. Veliahdın eksik olduğu alanlarda eğitim almasını sağlamak, onun yetkinliklerini artıracaktır. Bir koç veya mentor eşliğinde çalışmak, profesyonel becerilerini güçlendirmesine yardımcı olabilir. Gerekiyorsa bir terapiste görünmesi onun çabuk toparlanmasını sağlayabilir.

 

Hissedarlar ve şirketin üst düzey profesyonel yöneticileri, geriden gelen (gelişimi diğerlerine göre daha yavaş olan) veliahtlara koçluk ve mentörlük yapmalı. Onlarla daha fazla zaman geçirip, yol göstermeli ve yardımcı olmalıdır. Bu yapılmıyorsa kabahat sadece sürekli hata yapan veliahtta olamaz. Onun başarısızlığında hissedarların ve profesyonel yöneticilerin de payı var demektir.

 

Başarısızlık yaşamış veliahdın işteki veya projelerdeki rolünü değiştirerek, daha uygun bir görevde yer alması sağlanabilir. Bu, onun güçlü yönlerini daha iyi kullanmasına olanak tanıyabilir. Kişinin yetenekleri doğrultusunda farklı bir role veya projeye yönlendirilmesi onun daha başarılı olabileceği bir alanda çalışmasını sağlayabilir.

 

Eğer başarısızlık tekrar ediyorsa ve bu durum şirket üzerindeki olumsuz etkileri büyütüyorsa, daha ciddi kararlar alınması gerekebilir. Ancak bu kararlar, yapıcı bir süreçle ve tüm hissedarların katılımıyla alınmalıdır.

 

Her işinde ve projesinde başarısız olan bir veliahdın sürekli korunup kollanması, başarısızlıklarının üstünün örtülmesi hem aile dinamiklerini hem de şirketin geleceğini derinden etkileyebilir. Doğru bir dille açıklanması ve onun yararına olacağını anlaması kaydıyla daha pasif görevlere atanması, ters terfi ettirilmesi, hatta bir süreliğine işten uzaklaştırılması daha iyi sonuç verebilir.

 

Her işi ve projeyi eline yüzüne bulaştıran, başarısız, verimsiz, faydasız veliahdı kısa bir süreliğine şirketten uzaklaştırarak, ona bir nefes alma ve kendini değerlendirme fırsatı tanımalısınız. Geri döndükten sonra da (tüm çabalara rağmen) durum düzelmezse, işten çıkarma gibi radikal bir karar alınabilir. Ancak bu karar, son çare olarak ve hukuki süreçlere uygun olarak uygulanmalıdır.

 

Not: Bazı aile şirketlerinde bazı veliahtlar geride oldukları için değil daha önde oldukları için hissedarlarla uyuşamazlar. Onlar aile şirketinin yönetilme metodunu yanlış bulmaktadırlar. Hissedarları nasıl etkileyeceğini ve ikna edeceğini bilemeyen bu veliahtlar sürekli sorun çıkarabilirler. Ailenin huzurunu kaçırabilirler. Bu tip bir veliahdın da belli bir süre aile şirketinin dışında tutulması her iki tarafın da yararına olabilir.  

 

İşten uzaklaştırma veya çıkarma gibi radikal adımlar, dikkatlice düşünülmeli ve ailenin genel dinamikleri ve şirketin geleceği açısından değerlendirilmelidir.

 

Pasif göreve atanan, ters terfi alan, aile şirketinin dışında tutulan aile fertleri bu durumu nefretle ve kinle karşılamak yerine özeleştiri yapıp kendilerini geliştirmeye çalışmalıdır. Çünkü bu durumun geçici olması onların elindedir. Olumlu bir değişim gösterirlerse eski pozisyonlarına yeniden dönebilirler ve çok başarılı olabilirler.  (Aynı pozisyonda olmaya devam etselerdi belki de daha derin krizlere sebep olacak ve aile şirketinin zarar etmesine, hatta dağılmasına giden süreci tetiklemiş olabilecekti. Bu yüzden hissedarların kendileri hakkında aldığı görev değişikliği veya uzaklaştırma kararını kötü karşılamayıp fırsata çevirmeye çalışmalıdırlar.)

 

Uzaklaştırılan veliahdın yokluğunda aile şirketi daha sağlıklı ilerleyerek büyümüş ve kendisine daha çok refah sunacak hale gelmiş olabilir. Bıraktığından daha çok büyümüş ve kurumsallaşmış bir şirkete geri döndüğünde veliaht aile şirketine daha faydalı olabilir.

 

Şirketinin çıkarı yerine kendi çıkarının peşinde koşan, bunun için huzursuzluk çıkaran veliaht kendi ayağına kurşun sıkıyor, bindiği dalı kesiyor demektir. Bir veliahdın nihai çıkarı, şirketinin başarısı olmalıdır. Şirketi başarıya götürecek kimseleri doğru noktalara atamak, şirketi başarısızlığa götürecek kimseleri kontrol altında tutmak onun yararınadır. Unutmamalıdır ki; bir gün ebeveynlerinden hisseleri devralacak, o hisselerin değeri ne kadar büyük olursa onun için daha iyi olacaktır. Asıl çıkarı; kendisinin iyi bir pozisyonda olması değil, aile şirketinin iyi bir pozisyonda olmasıdır. Bu yüzden aile şirketini kim büyütürse büyütsün, ister diğer aile fertleri, isterse profesyoneller büyütsün, yeter ki kimse küçültmesin, diye düşünmelidir.

 

Bu bilince varamamış veliahtlar aile şirketlerinde büyük krizler yaratır. Hatta kasten sorun çıkarmaya başlarlar. Aile şirketine faydası olmadığı gibi zararı bile olabilir.

 

Elbette her ortak şirketindeki hisselerini çocuklarına eşit miktarda devretmek isteyecektir. Ama çocuklardan bazıları işe odaklı ve uyumluyken, bazıları öyle değilse ve hiç umut yoksa ne yapacaktır?

 

Evlat bu, atsan atılmaz, satsan satılmaz. Ama aile şirketinden ebediyen uzak da tutulabilir. Kanunlar buna elverişlidir.  Hissedar hayattayken evlatlarına hisselerini istediği oranda bağışlayabilir, bazı evlatlarına hisse yerine ev/arsa/para bırakabilir. Böylece aile şirketine zararı dokunacak evladını mirastan mahrum bırakmadan aile şirketinin dışında bırakabilir. Ama bu paylaşımı hayattayken yapmazsa aile şirketinde olmaması gereken evlat kanunen aile şirketinin hissedarı haline gelecektir. Ardından da aile şirketine zarar verecek ve dağılmasına neden olacaktır.

 

Evlat yetiştirmek zordur, hele aile şirketine veliaht yetiştirmek daha da zordur. Bu işin kolay olmadığını, emek istediğinin farkına varmanız, zorluğu bir nebze hafifletir.

 

Bazı özlü cümlelerle yazımı bitiriyorum.

·         Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

·         Evlat, istediğin gibi değil, yetiştirdiğin gibi olur.

·         Çocukların nasihate değil, kendilerine rol model olacak ebeveynlere ihtiyacı vardır.

·         Çocuklara ne düşünmeleri değil, nasıl düşünecekleri öğretilmelidir.

·         Bir çocuğu yetiştirmek, ona her şeyi öğretmek değil, onun kendi doğrularını keşfetmesine rehberlik etmektir.

·         Yalnız taş duvar olmaz.

·         Ne ekersen onu biçersin.

·         Anne babana ne yaşatırsan, çocukların da sana onları yaşatır.

·         Bir musibet, bin nasihatten iyidir.

·         Keskin sirke küpüne zarar.

·         Öfkeyle kalkan zararla oturur.

·         Sabrın sonu selamettir.

·         Sabır acıdır, meyvesi tatlıdır.

·         Sabırla koruk helva olur, dut yaprağı atlas.

Zengin Babanın Çocuğu Olmak

Aile şirketlerinde veliaht yetiştirmenin görünmeyen bedeli

 

Sabahın bazen dokuzunda bazen onunda şirkete giriyor. Asansörden çıkıyor, koridorda ilerliyor. Çalışanlar selam veriyor, o başıyla onaylıyor. Odasına giriyor, kapıyı kapatıyor. Birkaç saat sonra bir toplantıya giriyor, konuşulanları yarım kulakla dinliyor, bolca cep telefonuyla oynuyor. “Ben patronun oğluyum, ona göre davranın, yakarım” havası var. Hava atmayı seviyor. Şirkette birkaç kişiyle arası iyi, diğerleriyle hiç sosyalleşmiyor. İnsanlara mobbing yaptığının farkında bile değil. Hiçbir projeyi üstlenmiyor, işin nasıl yapılması gerektiğine dair bomboş fikirleri var. “Babam bana daha fazla yetki vermeli (ama sorumluluk istemem), babam dizginleri bana bıraksa şirketi uçururum, arabamı hangi arabayla değiştirsem, tuttuğum takımın maçlarını kaçırmayayım, arkadaşlarıma hava atacak ne yapabilirim” gibi şeyler düşünüyor. Patronculuk oynamayı seviyor ama hiçbir işin ucundan tutmuyor. Özel işleri için gün içinde birkaç saat yok oluyor, Akşamüstü mesai saati bitmeden kaçıyor.

 

Aile şirketinde işe girdiğinden beri böyle. On yıl geçti hala katkı sıfır.

Patronun oğlu. Şirketin varisi. İleride şirketi devralacak olan. Herkes biliyor kim olduğunu. Herkes dikkatli davranıyor. Herkes yüzüne güzel sözler söylüyor. Ama koridorlarda, asansör kapısı kapanırken, çay odasında fısıltıyla söylenen başka şeyler var. Yıllardır burada ama hiçbir şey bilmiyor. Bir şey sormak istesen konudan bihaber. Bir görev versen nereden başlayacağını bilmiyor. Toplantıda konuşunca herkes birbirine bakıyor. Çünkü dan dun konuşuyor, mantıksız konuşuyor, tutarsız konuşuyor, alakasız konuşuyor.

 

Bu tablo, Türkiye'deki pek çok aile şirketinde defalarca karşılaştığım bir tablodur. Ve bu tablonun ardında yalnızca tembel bir çocuk yok. Tembel bir çocuk ve onu bu hâle getiren bir baba var.

 

Bu yazı hem o çocuk için hem o baba için. Ve bu döngüyü kırabilmek isteyenler için.

 

1. Önce Babanın Hikâyesini Anlayalım

Büyük çoğunluğu aynı yerden başlar. Anadolu’da küçük bir kasaba, yoksul bir aile, pek çok kardeş. Genç yaşta iş hayatına atılır; işçilikle, çıraklıkla, seyyar satıcılıkla, küçük bir dükkânla. En alttan, ezilerek, çok çalışarak gelmiştir. Parası yoktur ama enerjisi sonsuz, azmi kırılmazdır.

 

Yıllar geçer. Küçük dükkân büyür. Önce atölyeye, sonra fabrikaya dönüşür. Müşteriler artar, ciro artar, sermaye artar. İşi büyütecek adımlar ve yeni yatırımlar. Her adımda riske girer, savaşır, kazanır. Ailesi geri planda kalır. Çocuklar büyür ama baba yoktur; sabah erkenden çıkmış, gece geç dönmüştür. Hafta sonları da iş vardır. Tatil yoktur. Yokluğu onu suçlu hissettirir ama durduramaz kendini; durduramaz çünkü o makinenin dişlisi olmuştur artık. Para kazandıkça daha fazla işkolik olur. Hayatını kendisine ve ailesine değil, kendi uzantısı olan işine adamıştır.

 

Ve bir gün arkasına döner. Şirket büyümüştür. Mal mülk edinilmiştir. Yokluktan gelen biri, varlıklı bir adam olmuştur.

 

Kendisiyle gurur duymaktadır ama geçmişteki yokluğun ağırlığı, o çocukluğun ezikliği (eski lastik ayakkabılar, kardeşlerden geçme giysiler, başkalarının sahip olduklarına uzaktan bakışlar) bunlar hiç gitmemiştir. Bellekte bir yerde duruyordur. Ve o baba, bilinçli ya da bilinçsiz, şuna karar vermiştir: “Benim çocuklarım o ezikliği yaşamayacak.”

 

2. En İyi Niyetle Yapılan En Büyük Hata: Ezikliği Telafi Etmek

Burası çok önemli. Çünkü babayı suçlamak kolay. Ama o baba, çocuğuna kötülük yapmak için değil, tam tersine, kendi çocukluğunda yaşadığı zorlukları ve acıyı ona yaşatmamak için bu yolu seçti.

 

Sonuç tam tersi oldu.

Yoklukta büyüyen baba, varlıkta büyüyen çocuğa her şeyi verdi. En iyi okul. En pahalı araba. İstediği her şey. Hayır demedi, demekte zorlandı çünkü her hayır söylediğinde kendi çocukluğunun acısını hissetti içinde. Çocuğunu doyurmak, aslında içindeki o eski çocuğu doyurmanın başka bir yoluydu.

 

Ama burada kritik bir yanlış anlama var.

O babanın sıfırdan bir şeyler kurabilmesini sağlayan şey yokluktu. Yokluk ona mücadele etmeyi öğretti. Hayal kırıklığıyla başa çıkmayı öğretti. Ertelenmiş tatmin kavramını öğretti. İnsanlara muhtaç olmayı ve insanlara rağmen ayakta durmayı öğretti. Zorluk, onu pişiren ocaktı.

 

Çocuğunu o zorluklardan koruyarak, aslında onu çiğ bıraktı.

Zorluk karakteri inşa eder. Kolaylık karakteri eritir. Oysa baba ne yaptı? O kadar çok çalıştı ki çocuğuna hiçbir şeyin çalışılarak kazanılmadığını hissettirdi. O kadar çok verdi ki çocuğuna paranın zorla değil, doğal olarak geldiğini öğretti. O kadar korudu ki çocuğuna hayatın aslında tehlikesiz olduğunu gösterdi. Bir çocuğa bu üç şeyi öğretmek, ona en zararlı mirası bırakmak demektir.

 

3. İçi Boş Prens: Zengin Babanın Çocuğunun Psikolojisi

Bebeklikten itibaren her isteği karşılandı. Ağladı, aldı. İstedi, verildi. “Hayır” duymadı. Beklenmedi. Sabretmedi. Kazanmak için mücadele etmedi.

 

Bu koşullarda büyüyen bir çocukta ne olur?

Kendisi dışındaki dünyanın ne kadar zor olduğunu bilmez. Çünkü gördüğü dünya zor değildir. Para her sorunu çözer, yeterli ki olsun. Ve para her zaman olmuştur. O zaman para, çabayla değil, var olmakla gelir. Ve o çocuk var olmak için çaba göstermemiştir; sadece var olmuştur.

 

Empatisi gelişmemiştir. Empati, başkasının acısını hissetme kapasitesidir. Ama bu kapasite yalnızca acı çekmiş insanda gelişir. Hiç gerçek zorlukla karşılaşmamış bir çocuk, başkasının zorluğunu içselleştiremez. Çalışanının evine uzak oturduğu için sabah beşte kalktığını anlamaz. Kasiyerin ayak ağrısıyla sekiz saat ayakta durduğunu hissedemez. O acıları bilmez, çünkü yaşamamıştır.

 

Bunun yerine başka bir duygu gelişmiştir: hak etme duygusu. “Bu benim hakkım, doğuştan gelen hakkım” duygusu. Bu şirket babamın, dolayısıyla benim. Bu koltuk bana aittir. Bu insanlar benim çalışanlarım. Bu araba, bu makam, bu saygı, hepsi benim.

 

Kazanılmamış olan her şey, kazanılmamış hissettirmeye başlar bir gün. Ama o gün gelmez çoğunlukla; çünkü kimse ona o gerçeği söylemiyor. Söyleyemiyor. Ne çalışanlar, ne yöneticiler, ne annesi, ne de arkadaşları söyleyemiyor. Çünkü dengesiz, ne yapacağı belli olmaz. Birden köpürebilir ve saygısızlaşabilir. Dolayısıyla bu çocuk etrafındaki aynalar hep güzel şeyler yansıtır.

 

Ve o güzel yansımalar içinde çocuk büyür. Büyür; ama gelişmez. Odaklanamaz, neyin yanlış gittiğini anlayamaz.  

 

Bu döngüde cinsiyet rolleri de farklı kırılmalara yol açar. Erkek çocuklar çoğunlukla aşırı özgüven yüklemesi, soyadı kibiri ve erken gelen yetki hırsıyla kendilerini bir dev sanma tuzağına düşerken; kız çocuklar tam tersine, “zaten evlenip gidecek” veya “bu işlerden anlamaz” algısıyla şirket içinde görünmez kılınma, bastırılma ve yetkisiz bırakılma sınavıyla yüzleşirler. Biri yetersizliğiyle şirketi ezerken, diğeri potansiyeliyle şirketin dışında tutulur.

 

4. Veliaht Olarak Yetiştirildi, Lider Olarak Değil

Zengin babanın çocuğuna yapılan en büyük yanlışlardan biri, onu hayata hazırlamak yerine mirasa hazırlamaktır. Çocuk daha küçük yaşta şunu öğrenir: “Bir gün bunların hepsi benim olacak.” Ama şunu öğrenmez: “Bunları hak edecek biri olmam gerekiyor.” İkisi arasında büyük bir fark var.

·         Veliahtlık bir statüdür. Liderlik ise bir beceridir.

·         Veliaht olabilirsiniz ama lider olmayabilirsiniz.

 

Babanız size şirketi bırakabilir. Ama çalışanlarınızı size bırakmaz. Onların güvenini size miras bırakamaz. Saygılarını devredemez. Liderlik yeteneğini şirketin demirbaşları arasına koyup size teslim edemez.

 

İşte aile şirketlerindeki en büyük yanılgılardan biri burada başlıyor. Baba çocuğuna şirketi devretmeye hazırlanıyor ama çocuğunu şirketi yönetecek insan haline getirmiyor. Oysa iyi bir veliahdın çocukluğundan itibaren yalnızca iyi okullara değil, gerçek hayata da ihtiyacı var.

·         Kaybetmeye.

·         Beklemeye.

·         Reddedilmeye.

·         Bir şeyleri kendi emeğiyle kazanmaya.

·         Başarısız olmaya.

·         Hatasının bedelini ödemeye.

·         Kendisinden daha bilgili birinin karşısında susup dinlemeye.

·         Bir işin en altından başlayıp yukarı çıkmaya.

 

Çünkü yönetici olmak için şirketin sahibi olmak yetmez. Bir gün patron koltuğuna oturacak çocuğun, o koltuğun ağırlığını taşıyabilecek hale gelmesi gerekir. Bunun yolu da ona daha fazla ayrıcalık vermekten değil, daha fazla sorumluluk vermekten geçer.

 

Çocuğunuzu şirketin patronu olarak yetiştirmeyin. Önce iyi bir insan, sonra iyi bir çalışan, sonra iyi bir yönetici ve en sonunda iyi bir patron olmaya hazırlayın. Sıralamayı tersine çevirirseniz, elinizde patron koltuğunda oturan ama patronluk yapamayan bir veliaht kalır.

 

5. Cahil Cesareti

1999'da iki Amerikalı psikolog (David Dunning ve Justin Kruger) ilginç bir şeyi keşfetti. Yeterince bilgisi olmayan insanlar, kendi yetersizliklerinin farkına varma kapasitesine de sahip değildir. Yani cahil olmak, cahil olduğunu bilmemeyi de beraberinde getirir. Buna Dunning-Kruger etkisi denildi.

 

Aile şirketlerinde bu etkiyi en saf haliyle gördüğüm kişiler, zengin babaların büyütüp şirkete kattığı çocuklardır.

 

Çocuk şirkete girer. Ne bildiğini bilmez çünkü ne bilmediğini de bilmez. On yıldır işyerine gidip geliyor. Toplantılara girmiş, çıkmış. Bazı kararların alınmasında bulunmuş. Bu yüzden işi bildiğini sanıyor. Bilmediğini bilmediği için, öğrenmesi gerektiğini de düşünmüyor.

 

Gerçekten bilen biri konuşurken (deneyimli bir müdür, yıllarca o sektörde çalışmış bir profesyonel) o çocukta bir şey tetiklenir: “Bu adam benden fazla biliyor.” Bu duygu tehdit gibi gelir. Empati yoksunluğuyla, hak etme duygusuyla ve bilgisizliğinin farkındasızlığıyla bir araya gelince o tehdit farklı bir biçimde karşılanır: küçümsemeyle, otorite iddiasıyla ya da sessiz bir cezalandırmayla.

 

Cahil cesaret budur. Bilmemenin yarattığı pervasızlık. Yanlış yapabildiğini sezemeyen biri, büyük hatalar yapmaktan çekinmez. Ve o hatalar aile şirketinin sırtına yük olur; ama kendisi fark etmez. Fark edemez. Dunning-Kruger buna izin vermez.

 

Bir zamanlar pek çok aile şirketinde şunu duydum: “Çocuğum burada yıllardır çalışıyor ama neden gelişmiyor, anlamıyorum.” Anlamak zor değil. O çocuğun gelişmemesi için mükemmel bir ortam kurulmuş. Kimse gerçeği söylemiyor, kimse hesap sormuyor, kimse performansını ölçüp yüzüne tutmuyor. Gelişim ancak geri bildirimin olduğu yerde olur. Geri bildirim olmayınca, insan olduğu yerde kalır.

 

6. Gölge Profesyoneller: Yetersizliği Maskeleyen İllüzyonistler

Zengin babanın çocuğunun kendi yetersizliğiyle yüzleşememesinin en sinsi nedenlerinden biri de babanın onun yanına yerleştirdiği “gölge profesyonellerdir.”

 

Baba, oğlunun veya kızının tek başına bocalayacağını içten içe sezer. Ama onu doğrudan sorumlulukla baş başa bırakmak yerine, arkasına şirketin en tecrübeli, her krizden geçmiş kıdemli bir müdürünü koyar. Unvan, imza ve havalı kararlar veliahda aittir; ama o kararların arkasındaki ham hammallık, teknik detaylar, yapılan hataları çaktırmadan düzeltmek ve batmak üzere olan işleri kurtarmak bu gölge profesyonelin görevidir.

 

Bu durum tehlikeli bir illüzyon yaratır. Veliaht, o projenin veya departmanın başarısını kendi üstün zekâsına ve liderlik yeteneğine bağlar. Kendi imzaladığı bütçenin, yürürlüğe koyduğu kararın başarıyla sonuçlandığını gördükçe ego balonu daha da şişer. Oysa bilmez ki, o başarı kendisinin değil, arkasında gece gündüz fırça yeme pahasına delikleri kapatan o kıdemli müdürün eseridir.

 

Bu gölge kadro, veliahdın yetersizliğini örten en kalın perdeye dönüşür. Gerçek bir kriz anında veya o tecrübeli profesyonel işten ayrıldığında ise illüzyon biter. Veliaht, arkasında toplayıcısı kalmadığı an çıplak gerçekle yüzleşir; ama iş işten geçmiş, şirket büyük bir maliyet ödemiş olur.

 

7. Aile Kuralı Şirkete Girince Bozulur

Aile şirketlerinin en büyük problemlerinden biri, aile ile şirket arasındaki sınırın çizilememesidir. Evde çocuğunuzdur. Şirkette ise bir pozisyonun sahibidir.

 

Bu ikisi aynı şey değildir. Evde “Oğlum bugün neden eve geç geldin?” diye sorabilirsiniz. Şirkette “Bu ay satış hedefinin neden yüzde 30 altında kaldın?” diye sormanız gerekir.

 

Evde çocuğunuzu koruyabilirsiniz. Şirkette onu korumak zorunda değilsiniz. Çünkü şirkette yalnızca onun geleceği yoktur. Orada çalışan yüzlerce insanın geleceği de vardır.

 

Aile şirketinde baba bazen şu hatayı yapar: “Benim çocuğum.” Evet. Ama şirket açısından bakıldığında aynı zamanda bir çalışandır. Ve çalışanların tamamına uyguladığınız performans standardını ona uygulamıyorsanız, şirketin içine iki ayrı hukuk sokmuşsunuz demektir. Birinci hukuk çalışanlar için. İkinci hukuk patronun çocukları için. İşte o gün şirket profesyonel olmaktan çıkar. Çünkü çalışanlar çok kısa sürede şunu fark eder: “Burada başarı önemli değil. Kimin çocuğu olduğunuz önemli.” Bu cümle şirketin içine yerleştiğinde, en iyi çalışanlar sessizce ayrılmaya başlar. Kötü çalışanlar ise kalır. Çünkü onlar için liyakat sisteminin olmaması bir tehdit değil, fırsattır.

 

Aile şirketinin geleceğini belirleyen şey, çocuğa ne kadar yetki verdiğiniz değildir. O yetkiyi hangi kurallarla verdiğinizdir. Çocuğunuz için ayrı bir hukuk yaratmayın. Tam tersine, ona herkesten daha yüksek bir standart uygulayın. Çünkü bir gün şirket onun olacaktır. Ama bugün şirket yalnızca onun değildir.

 

8. “Höt Zöt” Yönetimi: Empati Yoksa Araç Yalnızca Korku Olur

Yönetmek öğrenilmesi gereken bir beceridir. İnsanları motive etmek, yönlendirmek, güven vermek, ilham vermek, bunlar ancak çalışarak, denenerek, yanılarak kazanılan becerilerdir.

 

Ama bu becerileri hiç çalışmadan, hiç yanılmadan, hiç sorgulanmadan kazanamayan biri nasıl yönetir?

 

Korku ile. Çünkü korku en kolay araçtır. Otorite verilmiş, unvan verilmiş, oda verilmiş, bunlar patronun çocuğu olmanın doğal sonuçları. Ama gerçek otoriteyi henüz kazanmamış, liderlik güvenilirliği oluşmamış, insanların içten gelerek arka çıkacağı bir figür değil bu çocuk. O yüzden sesini yükseltir. Kaş çatar. Küçümseyici bir dil kullanır. İnsanları toplantıda mahcup eder. Sert davranmayı güçlü olmakla karıştırır.

 

Çalışanlar ne yapar? Uyar. Çünkü başka seçenekleri yok. Ve bu itaat, onun zihninde onay olarak yorumlanır: “İşte böyle yönetilir.”

 

Ama bu yönetim biçiminin gizli maliyetleri vardır. En iyi çalışanlar gider. Güçlü insanlar korkulan liderin altında kalmaz; zayıf insanlar kalır. Zayıf insanlar kalınca şirketin kapasitesi düşer. Kapasitesi düşen şirkette o çocuk daha da büyük ve daha da yetersiz görünür.

 

Kötü lider, kötü ekibi kendisi seçer. Tehdit hissettiği için iyiyi kovalar, tehdit etmediği için zayıfı tutar. Zamanla etrafında yalnızca kendisine evet diyenler kalır. Ve o evetlerin içinde, şirketin gerçekten nereye gittiğini kimse söylemez.

 

Bir şirketi höt zöt ile bir süre yürütebilirsiniz. Ama büyütemezsiniz. Çünkü büyüme güvenden doğar, korkudan değil.

 

9. Baba Neden Görmez?

Bu soruyu yıllarca sordum kendime. O kadar zeki, o kadar deneyimli, o kadar gözlemci bir adam, oğlunun işe yaramaz (etkisiz eleman) olduğunu neden göremiyor?

 

Birkaç cevap var ve hepsi aynı anda doğru.

·         Sevgi Kör Eder. En basit ve en güçlü neden bu. Sevgi, kusurları görmezden gelmeye yönlendirir. Zaten o çocuğu yetersiz görmek, yıllar boyu yapılan fedakârlıkların boşa gittiğini kabul etmek demektir. Bunu kabul etmek çok ağırdır.

·         Kimse Söylemiyor. Şirketteki çalışanlar patronun çocuğu hakkındaki gerçeği patrona söyleyemez. Söyleyen cezalandırılır. Bu nedenle baba, etrafından yalnızca iyi haberler alır. Gerçeği bilen ama söyleyemeyen bir çevre, zamanla babanın gerçek algısını şekillendirir.

·         Babanın Ego Yatırımı. O çocuğu büyütmek babanın bir projesidir. O çocuğun başarılı olması, babanın başarısının devam etmesi demektir. Çocuğun başarısız olduğunu kabul etmek, “ben başarısız bir baba oldum” demekle eş tutulur. Bu ego kabul etmez. Yani çocuğun yetersizliğini görmek, aynı zamanda kendini eleştirmek demektir.

·         Yüzeyde Maskelenmiş Görünüm. Çocuk her sabah işe geliyor. Toplantılara giriyor. Bir masası var, çalışanlar ona hesap veriyor. Dışarıdan bakınca “çalışıyor” gibi görünüyor. Baba ofise geldiğinde gördüğü bu: çocuğu masasında, telefonda, bir toplantıdan çıkarken. Altındaki boşluğu görmek için çok derin bakmak gerekiyor. Baba bakmıyor ya da bakamıyor.

·         Babanın Kendi Zaafı. Pek çok baba, çocuğunu hayatına yeterince dâhil etmemiştir. Yıllar boyunca işe odaklanmış, çocukla yeteri kadar zaman geçirmemiştir. Şimdi çocuğa sert davranmak, o kaybedilmiş zamanların da hesabını vermek gibi hissettirir. Suçluluk duygusu, gerçeği görmeyi engeller. Suçlu baba, çocuğuna karşı adil olamaz; ya çok serttir ya çok yumuşak. Çoğu zaman ikincisi olur.

 

10. Evdeki Koruyucu Kalkan: Annenin Rolü

Bu tablonun oluşmasında genellikle gözden kaçan, konuşulmayan ama son derece etkili bir aktör daha vardır: Anne.

 

Türkiye’deki aile şirketlerinde baba, çocuğunun yetersizliğini ya da disiplinsizliğini fark edip tam bir sınır koyacak, ona hak ettiği sorumluluğu veya sert geri bildirimi verecekken, devreye sıklıkla evdeki koruyucu kalkan girer.

 

Yıllarca eşinin işkolikliğini, evdeki yokluğunu ve çocuk büyütürken çektiği yalnızlığı sineye çekmiş olan anne, çocuğunu babaya karşı korumayı bir vicdan borcu sayar. Koridorlarda veya akşam yemeklerinde fısıltılar başlar:

·         “Çocuğun üstüne bu kadar gitme, zaten gece gündüz çalışıyorsun.”

·         “Biz bu kadar varlığı onlar için yapmadık mı, bırak biraz yaşasın.”

·         “Aksilik etme, elin adamına gösterdiğin müsamahayı kendi evladına göstermiyorsun.”

 

Anne iyi niyetlidir. Çocuğunun üzülmesini, ezilmesini istemez. Ama farkında olmadan babanın koymaya çalıştığı o cılız disiplin duvarını da yıkar. Çocuğa şu mesaj gider: “Babam ne derse desin, arkamda beni koruyan bir güç var.”

 

Baba, evdeki huzuru bozmamak ve eşine karşı duyduğu o eski suçluluk duygusunu tetiklememek için geri adım atar. Şirkette herkes patronun oğlundan çekinirken, patron da evdeki koruyucu kalkandan çekinir. Ve sonuçta, iyi niyetle örülen o annelik şefkati, çocuğun yetişkinleşip sorumluluk almasının önündeki en kalın duvara dönüşür.

 

11. Bu Döngüyü Kırmak Mümkün mü?

Mümkün. Ama zor. Ve geç kalınmadan yapılması şart.

 

Babaya: Telafi Etmeyi Bırakın, Hazırlamaya Başlayın

Çocuğunuza her şeyi vermeyi bırakmak, ona kötülük değil iyiliktir. Zorluğu dışarıdan değil içeriden anlaması gerekir. Bunu sağlamanın tek yolu, hayatında gerçek sorumluluklar ve gerçek sonuçlar olmasıdır.

 

Çocuğunuz şirkette çalışıyorsa, ona gerçek bir performans sistemi uygulayın. Herkes gibi. Hatta biraz daha titizlikle, çünkü bir gün devralan o olacak ve bu hesap en çok ona yarayacak. Başarısız olduğunda önüne geçmeyin. O hatanın bedelini ödemesine izin verin. Acı olacaktır. Ama o acı, on yıl sonra tahtı taşıyabilmesini sağlayacak.

 

Babanın çocukluğuna telafi olarak verilenler, çocuğa değil babanın içindeki o eski çocuğa gidiyor. Bunu fark etmek, babanın yapabileceği en dürüst şeydir.

 

Çocuğunuzu doğrudan kendi şirketinize sokmayın. Mümkünse önce başka bir şirkette çalışsın. Hem de soyadının hiçbir anlam ifade etmediği bir şirkette. Orada kimse ona “patronun oğlu” demesin. Bir işi beceremezse bunu babası düzeltmesin. Geç kalırsa kimse “patronun çocuğu” diye beklemesin. Bir hata yaparsa bedelini kendisi ödesin. Bir başarı elde ederse de ilk kez o başarı gerçekten onun olsun.

 

Çünkü kendi şirketinizde çocuğunuzun ne kadar başarılı olduğunu hiçbir zaman tam olarak anlayamazsınız. Onu taşıyan insanlar vardır. Hatalarını düzeltenler vardır. Müşterileri idare edenler vardır. Çalışanları susturanlar vardır. Babanın hatırı için tolerans gösterenler vardır.

 

Başka şirkette bunların hiçbiri olmayacaktır. İşte gerçek sınav orada başlar. Veliahdın önce kendi ayakları üzerinde durmayı öğrenmesi gerekir. Sonra babasının şirketine dönmesi. Aksi halde çocuk şirketi devralmaz. Şirket çocuğu taşımaya devam eder.

 

Çocuğa: Boşluğu Hissedin, Doldurmaya Başlayın

Bu satırları okuyan zengin babanın çocuğu varsa, ona şunu sormak istiyorum: Şirkette yıllardır çalışıyorsunuz. Size doğrudan bağlı olan çalışanlarınız sizin yokluğunuzda ne konuşur? Bir çalışanınız işten ayrılmak için başka yerlere bakarken, işten mi yoksa sizden mi kaçmaktadır?

 

Bu soruların cevabı rahatsız edici geliyorsa, o rahatsızlık değerlidir. Gelişim ancak rahatsızlıkla başlar. Kendini geliştirme ihtiyacı hissetmeyenler gelişmez. Ve gelişmeyen biri, devralacağı şeyi zamanla eritir.

 

Babanızın sıfırdan kurduğu şeyi devralmak büyük bir onur. Ama o onurun ağırlığına da hazır olmak gerekir. Hazır olup olmadığınızı anlamanın tek yolu kendinize dürüstçe bakmaktır. Bu bakışı kolaylaştıracak birini bulun. Bağımsız bir koç, bir mentor, güvendiğiniz ve yüzünüze gerçeği söyleyebilecek biri. Etrafınızdaki aynalar hep güzel gösteriyorsa, o aynaları değiştirin.

 

Şirkete: Gerçeği Söyleyen Bir Yapı Kurun

Babanın göremediğini, çalışanların söyleyemediğini ortaya çıkaracak yapılar kurulabilir. Bağımsız yönetim kurulu üyeleri bu işe yarar. Dışarıdan gelen bir danışman bu işe yarar. Anonim çalışan memnuniyeti anketleri bu işe yarar. Performans değerlendirme sistemi bu işe yarar.

 

Bu yapıların hepsi şunu yapar: gerçeği bir insan söylemek zorunda kalmadan görünür kılar. Ve gerçek görünür olduğunda, hem baba hem çocuk inkâr edemez.

 

12. Bir Soru ve Bir Tespit

Zengin babanın çocuğunun bu hâle gelmesinde tek bir suçlu yok. Ne baba tamamen suçlu ne de çocuk. Ama ikisi de bu döngünün kurbanı.

 

Baba kurban çünkü en çok sevdiği kişiye, iyi niyetle, zarar verdi. Çocuk kurban çünkü kendisine kimse gerçeği söylemedi ve gelişmesi için gerekli zemini kimse oluşturmadı.

 

Ama şunu da söylemek gerekiyor: yetişkin olmuş bir insanın bu döngüden çıkma sorumluluğu artık kendisindedir. Baba hata yaptı. Peki ya çocuk bugün ne yapıyor? Hâlâ bekliyor mu yoksa dönüşüyor mu?

 

Şirketi kuran baba gerçek bir kahraman. Sıfırdan bir şeyler yaratmak, büyütmek, nesillere aktarmak, bu kolay değil. Ama o kahramanlık, otomatik olarak veliahdına geçmiyor. Her nesil kendi kahramanlığını kendi ellerinde yaratmak zorunda.

 

Ve burada en acı ironi şu: babanın çocuğunu yokluktan koruması, çocuğu varlıktan da yoksun bıraktı. Gerçek varlık maddi değildir. Gerçek varlık; öz güven, emek, empatia, liderlik, karakter, bunlardır.

 

Bunların hiçbirini para satın alamaz. Bunlar yalnızca yaşanarak, mücadele edilerek, bazen kaybedilerek kazanılır.

 

Miras Şirketten Daha Büyüktür

Babanız size yalnızca bir şirket bırakmıyor. Bir marka bırakıyor. Bir itibar bırakıyor. Çalışanlar bırakıyor. Müşteriler bırakıyor. Tedarikçiler bırakıyor. Yıllar boyunca kurulmuş ilişkiler bırakıyor. Ve belki de en önemlisi, insanların o soyadına duyduğu güveni bırakıyor.

 

Siz şirkete geldiğinizde aslında boş bir sayfaya başlamıyorsunuz. Başkasının yazdığı yüzlerce sayfalık bir hikâyenin içine giriyorsunuz. Bu büyük bir avantajdır. Ama aynı zamanda büyük bir sorumluluktur.

 

Çünkü sizin kötü bir kararınız yalnızca size ait olmayabilir. Babanızın kırk yılda oluşturduğu itibarın da bedelini ödetebilir. İşte bu nedenle veliahtın görevi yalnızca şirketi devralmak değildir. Kendisine bırakılan mirasın ne kadarını koruyabildiğini ve üzerine ne kadarını koyabildiğini göstermektir.

 

Miras almak kolaydır. Mirasın hakkını vermek zordur.

 

Son Söz

Yıllar önce bir aile şirketinde çalışırken bir büyük amcadan duymuştum: “Biz birinci nesil şirketi kuruyoruz. İkinci nesil büyütüyor. Üçüncü nesil bitiriyor.” Acı ama yaygın bir tablo.

 

Bu tablonun baş aktörü, varlık içinde büyüyüp içi boş kalan veliaht değildir. Baş aktör, o boşluğu fark etmeden çocuğuna şirketi devreden babadır. Ve onun da baş aktörü, zamanla o döngüyü kırıp kendini inşa etmeyen çocuktur.

 

Bu zinciri kesmek mümkün. Ama bunun için üç şey gerekiyor: babanın gerçeği görmesi, çocuğun gerçeği kabullenmesi ve her ikisinin de bu gerçeği değiştirmek için harekete geçmesi.

 

Zengin babanın çocuğu olmak bir talih değildir. Talih, o başlangıç noktasıyla ne yaptığınızdır. Babanız size varlık bıraktı. Gerçek soru şudur: o varlığı büyütecek karakteri kendi elinizle inşa ettiniz mi?

 

Bildiğiniz gibi; “ağaç meyvesini kendi verir, ama tohumunu başkası eker.” Tohumunuzu baban ekti. Ağaç olmak size kalmış.

 

 

Aile Şirketlerinin Profesyonel Genel Müdürle İmtihanı

 

Patron yıllarca büyüttüğü şirketi artık tek başına yönetemeyeceğini fark eder. Ya iş büyümüştür, ya çocuklar henüz hazır değildir, ya da patron yorulmuştur. Danışmanı, bankacısı ya da bir iş arkadaşı ona şunu söyler: “Profesyonel bir genel müdür al. Şirketi o yönetsin.”

 

Kulağa mantıklı gelir. Hatta cesur bir karar gibi görünür. Büyük paralar ödenir. Tanınmış bir şirketten, iyi referanslarla, etkileyici bir özgeçmişle biri transfer edilir. Patron rahatlamıştır; artık güvenilir bir kaptan dümenin başındadır.

 

Aradan altı ay geçer. Genel müdür gergindir. Patron huzursuzdur. Bir yıl sonra genel müdür istifa eder ya da “anlaşarak” ayrılır. Patron “iyi insan ama bizim şirkete uymadı” der. Genel müdür ise “çok müdahale ettiler, çalışamadım” der.

 

Bu hikâye, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca tekrar eder.

 

Bu döngüyü pek çok kez gördüm. Bazen genel müdür gerçekten yanlış seçilmişti. Bazen patron bırakamıyordu. Bazen aile içi dengeler her şeyi alt üst ediyordu. Bazen de bu üçü birden gerçekleşiyordu.

 

Bu makale, o döngüyü anlamak ve kırmak isteyenler için. Hem patronlara hem de profesyonel genel müdürlere.

 

1. Profesyonel Genel Müdür Ne Zaman Gerekli Olur?

Her aile şirketi bir gün bu soruyla yüzleşir: şirketi büyütmek için aile dışından biri gerekli mi? Bu soruya “evet” cevabı verildiğinde, genellikle şu koşullardan biri ya da birkaçı bir arada gerçekleşmiştir.

 

Şirket büyümüş, patron her şeyi tek başına kararlaştıramaz hale gelmiştir. Veliahtlar henüz hazır değildir ya da hiç hazırlanmamıştır. Patron sağlık, yaş ya da enerji sorunuyla baş başadır. Şirketin kurumsallaşması için dışarıdan bir itici güç gerekmektedir. Ya da bir banka veya yatırımcı, yapıya profesyonel bir yönetim şartını koşmuştur.

 

Bu koşullar gerçektir ve profesyonel genel müdür bu koşullar altında doğru bir çözüm olabilir. Ama “olabilir” ile “olur” arasındaki mesafe çok uzundur. O mesafeyi ne kapatır? Hazırlık, netlik ve bırakabilmek.

 

2. Şirket Hazır mı? Genel Müdür Almadan Önce Cevaplanması Gereken Sorular

Burada gözden kaçırılan önemli bir nokta var: profesyonel genel müdür almak ile profesyonel bir yönetim sistemi kurmak aynı şey değildir.

 

Bazı patronlar şirketi profesyonelleştirmek için genel müdür işe alır. Oysa genel müdür, tek başına profesyonelleşme projesi değildir. Eğer şirketin karar mekanizması hâlâ patronun kafasının içindeyse, aile üyelerinin yetki sınırları belli değilse, bütçe sistemi çalışmıyorsa ve Yönetim Kurulu ile icra birbirine karışıyorsa, dışarıdan getirilen en iyi genel müdür bile bu yapının içinde zorlanacaktır.

 

Profesyonel bir genel müdür, profesyonel olmayan bir yönetim sisteminin yerine geçmez. Tam tersine, böyle bir sistemin eksikliklerini daha görünür hale getirir.

 

Bu nedenle genel müdür işe alınmadan önce patronun kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Ben gerçekten operasyonu bırakmaya hazır mıyım?”

·         “Aile üyelerinin şirket içindeki görev ve yetkilerini netleştirdim mi?”

·         “Genel müdürün benden bağımsız karar almasını gerçekten istiyor muyum?”

·         “Başarılı olması için gerekli yetkiyi verecek miyim?”

·         “Onu hangi sonuçlardan sorumlu tutacağım ve bu sonuçları hangi göstergelerle ölçeceğim?”

 

Bu soruların cevapları hazır değilse, sorun henüz genel müdür arama aşamasında değildir. Önce şirketin yönetim sistemi hazırlanmalıdır.

 

3. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?

Türkiye'deki aile şirketlerinde profesyonel genel müdür uygulamasının neden bu kadar sık başarısızlıkla sonuçlandığını anlayabilmek için başarısızlığın gerçek nedenlerine bakmak gerekir. Bu nedenler birbirinden bağımsız değil; çoğu zaman iç içe geçmiş ve birbirini besleyen bir kısır döngü oluşturur.

 

3.1 Patron Bırakmıyor

Bu, en yaygın ve en derin nedendir. Patron, genel müdürü işe alırken gerçekten bırakmayı düşünmüştür. En azından öyle niyetlenmiştir. Ama genel müdür ilk önemli kararı almaya başladığında, patron içten içe bir şey hisseder: “Bu karar benim onayımdan geçmeliydi.”

·         Sonra bir şey daha hisseder: “Bu müşteriyle ilişkiyi ben kurmuştum, bu görüşmeye ben girmeliyim.” Sonra bir şey daha: “Bu rakam neden bu kadar yüksek? Bana sorsaydı daha iyi yapardım.”

 

Ve zamanla patron genel müdürün her toplantısında, her kararında, her projesinde bir şekilde belirir. Artık genel müdürün iki işi vardır: şirketi yönetmek ve patronu yönetmek. İkincisi birincisinden daha çok zaman alır.

 

Şirketi kuran ya da büyüten patron için şirket, sıradan bir iş yeri değildir. Onun kimliğidir, hayatının anlamıdır, çoğu zaman en yakın ilişkisidir. Her müşteri ilişkisi bir hatırayla, her karar bir deneyimle iç içe geçmiştir. Şirketi bırakmak, bir anlamda kendini bırakmaktır.

 

Bu bir irade zayıflığı değildir. Psikolojik olarak son derece anlaşılır bir durumdur. Ama sonuçları yıkıcıdır.

 

Bu sorunu aşmanın tek yolu, patronun önce kendisiyle dürüst olmasıdır. “Ben gerçekten bırakabilir miyim?” sorusunun cevabı “hayır” ya da “bilmiyorum” ise, profesyonel genel müdür almak için henüz erkendir. Önce bu sorunun üzerinde çalışmak gerekir.

 

3.2 Yetki Verilmiyor, Sorumluluk Veriliyor

Türkiye'deki pek çok aile şirketinde genel müdüre verilen görev şöyle tarif edilir: “Şirketi yönet.” Ama buna eşlik eden yetki tanımı yapılmaz. Hangi kararları tek başına alabilir? Hangi harcamalar için patron onayı gerekir? İnsan kaynakları kararlarında ne kadar özerk davranabilir?

 

Bu sorulara cevap verilmediğinde, genel müdür her önemli adımda patronun kapısını çalmak zorunda kalır. Patron ise bir süre sonra “neden her şeyi bana soruyor, genel müdür diye işe almadık mı bunu?” diye yakınır.

 

Yetki olmadan sorumluluk bir tuzaktır. Hedef olmadan yetki ise kontrolsüzlüktür. Bu tuzaktan çıkmanın iki somut aracı vardır.

·         Birincisi, onaylanmış yıllık bütçedir. Yönetim Kurulu tarafından onaylanmış bütçe sınırları dahilinde genel müdür tamamen özgür hareket edebilmelidir. Patron bütçe dahilindeki harcamaya müdahale etmemeli, sadece dönemsel sapmaları denetlemelidir.

·         İkincisi, yetki ve imza limitleridir. Genel müdürün hangi meblağa kadar tek başına imza atabileceği, hangi tutarın üstü için Yönetim Kurulu veya patron onayı gerekeceği yazılı olarak netleştirilmelidir. Örneğin; “100 bin TL'ye kadar olan operasyonel harcamalar genel müdürün tek imzasıyla, üzerindeki tutarlar iki imzayla yapılır” gibi yazılı kurallar konulmalıdır. Aynısı işe alım ve işten çıkarma yetkileri için de geçerlidir.

 

Bir genel müdüre yetki veriyorsanız, ölçüm sistemini de aynı anda kurmanız gerekir. Genel müdürün hangi sonuçlardan sorumlu olduğu baştan belirlenmelidir: ciro hedefi, brüt kâr marjı, EBITDA, tahsilat süresi, çalışan devir oranı, ikinci kademe yönetimin oluşturulması... Bunlar yazılı hale getirildiğinde patronun “Bence iyi gitmiyor” deme ihtiyacı azalır. Çünkü artık başarı kişisel kanaatlerle değil, önceden belirlenmiş göstergelerle ölçülür.

 

3.3 Aile Üyeleri Denkleme Giriyor

Genel müdür patronun onayını almıştır. Ama patronun oğlunun da onayını alması gerektiğini kimse söylememiştir. Ya da patronun eşinin. Ya da şirkette “danışman” sıfatıyla dolaşan ağabeyin.

 

Aile şirketlerinde resmi hiyerarşi ile gerçek güç hiyerarşisi çoğu zaman örtüşmez. Genel müdür kâğıt üzerinde en tepededir. Ama pratikte pek çok gayri resmi otorite odağı vardır. Bu odaklar genel müdürün kararlarını geçersiz kılabilir, çalışanlar üzerindeki etkisini zedeleyebilir, patrona şikâyette bulunabilir.

 

Bunun için en azından temel bir aile anayasası ya da aile üyeleri arasında üzerinde anlaşılmış bir yönetim protokolü oluşturulmalıdır. Bu belgede; aile üyelerinin şirkette çalışma koşulları, genel müdürle ilişkileri, yönetim kurulundaki rolleri ve anlaşmazlıkların nasıl çözüleceği açıkça belirlenmelidir.

 

Amaç aileyi şirketten uzaklaştırmak değildir. Amaç, aile ile şirket arasındaki sınırı görünür hale getirmektir. Çünkü aile şirketlerinde en tehlikeli cümlelerden biri şudur: “Bizim ailede böyle şeyler yazılı olmaz.” Tam da bu yüzden yazılı hale getirilmesi gerekir.

 

3.4 Eski Sadık Kadro Lobisi

Kültürel direncin aile şirketlerindeki en yıkıcı ve en sinsi biçimi, patronun yıllardır yanında çalışan “eski sadık kadro” lobisinden gelir.

 

Yıllarca patrona doğrudan erişebilmiş, onun çalışma tarzına alışmış, kurumsal olmayan esnekliğin konforunu sürmüş kıdemli müdürler; dışarıdan gelen profesyonel genel müdürü kendi yetki alanlarına bir tehdit olarak görürler. Yeni gelen genel müdür süreçleri sistemleştirmeye, hesap sormaya başladığında bu eski kadro savunmaya geçer.

 

Bu direnç açık bir çatışma şeklinde yaşanmaz. Son derece sinsi bir fısıltı gazetesiyle yürütülür. Koridorlarda, yemek masalarında ya da patronla baş başa kalınan anlarda başlar:

·         “Biz bu işi yıllardır böyle yapıyorduk, şirketimizi hiç tanımıyor.”

·         “Geldiğinden beri düzenimiz bozuldu, çalışanların moralini düşürdü.”

·         “Çok fazla masraf çıkarıyor, bizim kültürümüze hiç uymadı.”

 

Patron, yıllardır omuz omuza çalıştığı bu insanların sadakatine güvendiği için farkında olmadan bu fısıltıların etkisinde kalır. Zamanla genel müdüre karşı içinde bir şüphe büyür. Genel müdür ise arkasından dönen bu lobi faaliyetinden habersiz, kendini patronun gözünden düşmüş bulur.

 

Patron açısından çözüm nettir: Fısıltıyla gelen eski müdürüne şu mesajı vermek gerekir: “Bu konuyu koridorda bana değil, verilerinle birlikte Yönetim Kurulu'nda dile getir.” Patron kapısını bu kulislere kapattığı an gölge lobi etkisizleşir.

 

Genel müdür açısından çözüm ise şudur: İşe başlar başlamaz bu eski kadroyu karşısına alacak sert hamlelerden kaçınmak. Onları tehdit olarak değil, şirketin hafızası olarak konumlandırmak. Güvenlerini kazanacak köprüler kurmak; ama patronla arasındaki iletişim kanalına üçüncü kişilerin sızmasına izin vermeyecek kadar şeffaf ve düzenli bir raporlama trafiği oluşturmak.

 

3.5 Beklentiler Baştan Netleştirilmemiştir

Patron “şirketi büyüt” demiştir. Genel müdür bunu “kârlılığı artır ve kurumsallaş” olarak anlamıştır. Patron aslında “satışları artır ve bana zaman kazandır” demek istemiştir. Bu iki beklenti farklı önceliklere, farklı yatırımlara, farklı kararlara yol açar.

 

Altı ay sonra patron “neden hâlâ satışlar artmadı?” diye sorar. Genel müdür “süreçleri düzenliyorduk, bunun temeli” diye cevap verir. İkisi de haklıdır. Ama ikisi de farklı bir şirket yönetiyor gibidir. Baştan netleştirilmeyen beklentiler, ileride kaçınılmaz bir çatışmaya dönüşür.

 

4. Yönetim Kurulu'nu Tampon Olarak Kullanın

Patron ile profesyonel genel müdür arasındaki o yıpratıcı müdahaleleri kesecek en güçlü mekanizma, işleyen bir Yönetim Kurulu yapısıdır.

 

Aile şirketlerinde genel müdür doğrudan patrona raporladığında, ilişki kurumsal olmaktan çıkar; kişisel sempatiye, anlık ruh hallerine ve fısıltılara açık hale gelir. Oysa sağlıklı işleyen bir yapıda genel müdür patronun şahsi keyfiliğine değil, Yönetim Kurulu'na hesap verir. Raporlama, aylık veya çeyreklik YK toplantılarında, önceden belirlenmiş bütçe ve hedefler üzerinden yapılır.

 

Yönetim Kurulu, patron ile genel müdür arasında koruyucu bir tampon işlevi görür. Bu tampon çalıştığında patron dedikodularla hareket etmekten kurtulur, genel müdür ise arkasında kurumsal bir güvence hissederek işine odaklanır.

 

Burada önemli bir ayrımı netleştirmek gerekiyor. Patronun şirket üzerindeki mülkiyet hakkı başka şeydir, şirketi günlük olarak yönetmek başka şey. Patron hissedardır. Yönetim Kurulu şirketin yönünü belirler, genel müdür ise şirketi yönetir.

 

Patronun görevi genel müdürün yerine karar vermek değil, doğru genel müdürü seçmek ve Yönetim Kurulu aracılığıyla onun performansını denetlemektir. Kısacası: patron yönetime değil, yönetişime odaklanmalıdır.

 

5. Doğru Genel Müdürü Seçmek

Profesyonel genel müdür seçiminde herkes adayı değerlendirir. CV'ye bakılır, başarılar incelenir, referanslar aranır. Ama çok daha önemli bir soru çoğu zaman sorulmaz: “Bu patron bu genel müdürle çalışabilecek mi?”

 

Çünkü genel müdür seçimi tek taraflı bir seçim değildir. Patron da genel müdürün çalışacağı ortamın bir parçasıdır. Kontrolü bırakmakta zorlanan bir patron ile yüksek özerklik isteyen bir genel müdürü yan yana getirmek, daha ilk günden çatışmanın temelini atmaktır.

 

Mülakat sürecinin bir bölümünde adayın değil, patronun da kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Bu insanın benden farklı düşünmesine izin verebilir miyim?”

·         “Benden daha iyi bildiği konularda onun kararını kabul edebilir miyim?”

·         “Çalışanların doğrudan bana gelmesini engelleyebilir miyim?”

·         “Bu insanı gerçekten genel müdür olarak mı işe alıyorum, yoksa benim söylediklerimi uygulayacak güçlü bir müdür mü arıyorum?”

 

Bu soruların cevabı, seçilecek genel müdürden daha önemlidir.

 

Aday değerlendirmesinde ise dikkat edilmesi gereken birkaç kritik nokta var.

·         Teknik yetkinlik yeterli değildir. Büyük kurumsal şirketlerde üst yöneticilik yapmış, etkileyici bir CV'ye sahip biri aile şirketinin kültüründe boğulabilir. Belirsizlikle başa çıkabilmek, patronla dengeli ilişki kurabilmek, yazılı olmayan kuralları okuyabilmek farklı bir beceri seti gerektirir.

·         Ego yönetimi kritiktir. Büyük kurumsal şirketlerden gelen bazı genel müdürler, aile şirketinin daha sınırlı kaynaklarını ve patronun varlığını kişisel bir küçümseme olarak yaşar. Doğru aday, bu koşulları gerçekçi bir gözle görüp buna rağmen “burada değer üretebilirim” diyebilen kişidir.

·         Kültürel uyum teknik uyum kadar önemlidir. Aday o sektörü biliyor olabilir. Ama o aileyi, o şehri, o çalışan profilini biliyor mu? İstanbul holdinginden gelen biri, Konya'daki bir aile şirketinde çok farklı bir kültürle yüzleşecektir. Bu fark küçümsenmemeli ve seçim sürecinde mutlaka gözetilmelidir.

 

İyi bir genel müdürü yanlış bir ortama koymak, iyi bir tohumun taşlı toprağa ekilmesine benzer.

 

6. İlk 100 Gün: Şirketi Değiştirme Değil, Anlama Dönemi

Yeni genel müdürün ilk 100 günü, şirketi değiştirme dönemi değil, şirketi anlama dönemidir.

·         İlk 30 gün dinlemek ve gözlemlemek için ayrılmalıdır. Patronla, aile üyeleriyle, yöneticilerle, kilit çalışanlarla, önemli müşterilerle ve mümkünse tedarikçilerle konuşulmalıdır.

·         İkinci 30 günde şirketin gerçek fotoğrafı çıkarılmalıdır. Para nereden kazanılıyor, nerede kaybediliyor? Hangi müşteriler kârlı, hangi ürünler şirketi taşıyor? Şirketin patrona bağımlı olduğu noktalar neler? En büyük finansal ve operasyonel riskler hangileri?

·         Son 40 günde öncelikler belirlenmelidir. Her şeyi aynı anda değiştirmeye çalışmak yerine, birkaç önemli konu seçilmelidir. Çünkü yeni genel müdürün ilk görevi çalışanlara “Artık yeni bir dönem başladı” demek değildir. İlk görevi, şirketin nasıl çalıştığını gerçekten anlamaktır. İlk 100 günde teşhis, sonraki dönemde tedavi.

 

Küçük kazanımlarla güven inşa edin. İlk altı ayda büyük bir dönüşüm vadetmek yerine, birkaç somut iyileştirme yapın. Görünür, ölçülebilir, herkesin hissedeceği küçük kazanımlar hem patronun hem çalışanların gözündeki güvenilirliği artırır. Bu güven olmadan büyük adımlar atamazsınız zaten.

 

7. Genel Müdür Ne Zaman Başarısız Olmuştur?

Bir genel müdürün başarısız olup olmadığını anlamanın en kolay yolu, patronun ondan memnun olup olmadığına bakmak değildir. Çünkü patron bugün memnun olduğu bir yöneticiden yarın memnun olmayabilir. Başarıyı daha nesnel göstergeler üzerinden değerlendirmek gerekir.

 

Finansal sonuçlar bunların başında gelir. Ancak tek başına yeterli değildir. Satış, kârlılık, nakit akışı, işletme sermayesi ve verimlilik gibi sonuçların yanında; çalışan bağlılığı, ikinci kademe yönetimin güçlenmesi, müşteri ilişkileri, süreçlerin kurumsallaşması ve patrona bağımlılığın azalması da dikkate alınmalıdır.

 

Örneğin şirketin cirosu yüzde 20 artmış olabilir. Ama aynı dönemde kârlılık düşmüş, borç artmış ve şirket hâlâ bütün kritik kararlar için patrona bakıyorsa, buna tam anlamıyla başarı demek zordur.

 

Tersine, ilk yıl satışlarda büyük bir sıçrama olmayabilir. Ama şirketin yönetim sistemi kurulmuş, doğru kadro oluşturulmuş, patronun günlük operasyonla ilişkisi azalmış ve sürdürülebilir bir büyüme zemini hazırlanmışsa, genel müdür önemli bir iş başarmış olabilir.

 

Bu nedenle genel müdürün performansı yalnızca “Bu yıl ne kadar para kazandık?” sorusuyla değil, şu soruyla da değerlendirilmelidir: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?”

 

Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

8. Başarılı Olduğunda Ne Farklıdır?

Her şey başarısızlıkla sonuçlanmıyor. Türkiye'de de dünyada da profesyonel genel müdür modelinin gerçekten işlediği aile şirketleri var. Bu şirketlerde ne farklıdır?

 

Yetki ve sorumluluk eş zamanlı devredilmiştir. Genel müdür hangi kararları tek başına alabileceğini, hangi konularda patrona danışacağını başından bilir. Bu çerçeve yazılı olarak belirlenmiştir.

 

Patron gerçek anlamda bir adım geri çekilmiştir. Şirkete gelmez ya da belirli günlerde gelir. Her şey genel müdür üzerinden akar. Patron yönetim kurulunda ya da stratejik konularda görünür; operasyonda değil.

 

Beklentiler yazılıdır ve ölçülebilirdir. “Şirketi büyüt” değil; “Üç yılda satışları yüzde elliye yükselt, sistemleri kur, ikinci kademe yönetimi oluştur” gibi somut hedefler belirlenmiştir.

 

Genel müdüre zaman tanınmıştır. Hiçbir genel müdür ilk altı ayda mucize yaratamaz. Kültürü okumak, ekibi tanımak, güven inşa etmek zaman alır. Bu sabır gösterilmemişse genel müdürü işe almanın anlamı yoktur.

 

Başarının gerçek testi ise şu sorudur: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?” Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

9. Daha Başlamadan Alarm Veren İşaretler

Bazı durumlarda profesyonel genel müdür arayışını biraz ertelemek daha doğru olabilir. Patron şunları söylüyorsa, henüz uygun zemin oluşmamış olabilir:

·         “Son kararı yine ben veririm.”

·         “Aileden kimseye hayır diyemem.”

·         “Ben şirketten uzak duramam.”

·         “Genel müdür istediğim gibi bir şey yaparsa zaten sorun olmaz.”

·         “Bütçe konusunda fazla katı olmayalım.”

·         “Önce bir başlayalım, yetkileri zaman içinde belirleriz.”

 

Bu cümlelerin ortak özelliği şudur: genel müdürden profesyonellik bekleniyor, ama şirket profesyonel bir yönetim sistemi sunmuyor. Böyle bir durumda başarısız olacak ilk genel müdür muhtemelen sonuncusu da olmayacaktır.

 

10. Sonuçta Mesele Genel Müdür Değil

Bütün bu tartışmanın sonunda ilginç bir yere geliyoruz. Profesyonel genel müdürün başarısı büyük ölçüde genel müdürden önce belirleniyor.

 

Patron hazırsa, aile sınırları belliyse, Yönetim Kurulu çalışıyorsa, yetki ve sorumluluk dengeliyse, hedefler ölçülebiliyorsa ve genel müdüre gerçekten yönetme alanı bırakılıyorsa, iyi bir profesyonel şirketi çok ileri taşıyabilir. Bunların hiçbiri yoksa, dünyanın en iyi genel müdürünü de getirseniz sonuç değişmeyebilir.

 

Bu nedenle aile şirketlerinde asıl soru “İyi bir genel müdür bulabilir miyiz?” olmamalıdır. Asıl soru şudur: “İyi bir genel müdürün başarılı olabileceği bir şirket yaratmaya hazır mıyız?”

 

Profesyonel genel müdür ne bir mucizedir ne de bir kabus. Doğru hazırlık yapılırsa şirketin en güçlü dönüşüm araçlarından biri olabilir. Hazırlık yapılmazsa, pahalı ve yorucu bir hayal kırıklığına dönüşür.

 

Patron İçin Son Kontrol Listesi

Profesyonel genel müdür almayı düşünüyorsanız ya da aldınız ve işler yolunda gitmiyorsa, kendinize şu soruları sorun:

·         Ben gerçekten bırakabilir miyim? Yoksa “bıraktım” deyip aslında bırakmıyor muyum?

·         Genel müdüre verdiğim yetki, üstlendiği sorumlulukla orantılı mı?

·         Aile üyelerinin genel müdürle ilişkisini netleştirdim mi?

·         Genel müdürü başarısızlığa mı ittim, yoksa başarılı olması için iyi bir zemin oluşturabildim mi?

 

Bu sorulara dürüstçe cevap vermeden genel müdür değiştirmeye devam ederseniz, sorun genel müdürde değil sistemdedir. Profesyonel genel müdür almak bir insan kaynakları kararı değil, bir yönetim sistemi kararıdır. Ve sistem değişmediği sürece en iyi genel müdür de bir yıl içinde ayrılır.