Son yıllarda Türkiye'de bir Osmanlı hayranlığı dalgası
yaşanıyor. Muhteşem Yüzyıl, Diriliş Ertuğrul, Kuruluş Osman,... Bu diziler
ekrandan taşıp toplumun damarlarına işledi. Milyonlar Ertuğrul Gazi'nin
çadırında nefes tuttu, Kanuni Sultan Süleyman'ın sarayında heyecanlandı. Sosyal
medya akışlarında padişah sözleri, divan şiirleri, tuğra görselleri dolaşıp
durdu.
Bu hayranlığın en yoğun yaşandığı kesimlerden biri de iş
dünyasıdır. Danışmanlık yaptığım şirketlerde defalarca gördüm: patronların
duvarlarında padişah portreleri, toplantı odalarında Osmanlı motifleri,
konuşmalarında “atalarımız böyle yapardı” cümleleri. Osmanlı
imparatorluğu, Türk iş insanı için büyüklüğün, kudretin ve kalıcılığın simgesi.
Anlaşılır bir hayranlık. Altı yüz yıl ayakta kalan bir
hanedan, tarihte eşi az görülen bir başarıdır. Ama ben bu hayranlıkta tehlikeli
bir kör nokta görüyorum.
Osmanlı'ya hayran olan patronların büyük çoğunluğu yalnızca
o hanedanın zaferlerine bakıyor. Çöküşüne bakmıyor. Oysa o çöküşün içinde,
bugünkü aile şirketlerinin yaptığı hataların neredeyse tamamı var. Veliahtı
yetiştirememek. Profesyonele yetki verememek. Gayri resmi güç odaklarını
yönetememek. Yeniliğe direnmek. Hanedan büyüdükçe sistemi taşıyamamak.
Bu yazıda şunu yapmak istiyorum: Osmanlı hanedanına hem iyi
hem kötü örnekleriyle bakmak ve her birinden bugünkü aile şirketlerine somut
dersler çıkarmak. Padişahlara hayranlık duyuyorsanız, onları gerçekten tanıyın.
Hem başarılarıyla hem hatalarıyla.
Şunu baştan söyleyeyim: Osmanlı tarihine burada bir
tarih dersi vermek için değil, bugünün aile şirketlerine ayna tutmak için
bakıyorum.
1. Önce Şunu Netleştirelim: Osmanlı Bir Aile Şirketiydi
Osmanlı İmparatorluğu, Osman Bey'in kurduğu bir hanedanın
altı yüz yıllık yönetimiydi. 1299'dan 1922'ye kadar aynı aileden otuz altı
padişah geçti tahta. Devlet onların mülküydü, ordu onların silahıydı, hazine
onların kasasıydı.
Bugünün dilinde söylersek: bu bir aile şirketiydi. Üstelik
nesiller boyu süren, dünyanın gördüğü en büyük aile şirketlerinden biri.
Asya'dan Afrika'ya, Balkanlar'dan Arap yarımadasına uzanan coğrafyayı yönetmek
için bir yapı kurmuşlardı.
O yapı ne zaman işledi? Kurucunun enerjisi, liyakat sistemi
ve profesyonel yönetim bir arada olduğunda.
Ne zaman çöktü? Veliaht yetiştirme sistemi bozulduğunda,
gayri resmi güç odakları resmi yapıların önüne geçtiğinde ve hanedan
yönetmekten çok tüketmeye başladığında.
Bu ikisi arasındaki mesafe, bugünkü her aile şirketinin
hikâyesinde de vardır.
2. Osmanlı'nın Doğru Yaptıkları (İyi Örnekler)
Kurucu Neslin Vizyonu ve Enerjisi
Osman Bey küçük bir Anadolu beyliğinin başıydı. Yanında
birkaç yüz atlı vardı. Ama net bir amacı, güçlü bir inancı ve yorulmak bilmeyen
bir enerjisi vardı. Kurucular böyledir; bir şeyi hiçten yaratırlar çünkü o şeye
bütün varlıklarıyla inanırlar.
Osman'dan Kanuni'ye kadar gelen ilk nesiller bu kurucu ruhu
taşıdı. Fatih yirmi bir yaşında İstanbul'u fethetti; o yaşta pek çok şehzade
hâlâ taht kavgasındaydı. Yavuz Selim sekiz yılda Mısır'ı, Hicaz'ı, İran
sınırlarını aldı; bu sekiz yıl boyunca neredeyse hiç durmadı. Kanuni Süleyman
kırk altı yıl hükümdarlık yaptı ve bu sürenin büyük bölümünü seferde geçirdi.
Aile şirketleri için ders şudur: kurucu neslin azmi,
enerjisi ve vizyonu kurumun DNA'sına işler. Ama bu DNA kendiliğinden sonraki
nesle geçmez. Aktarılması gerekir; yazılı değerlerle, örnek davranışlarla,
anlatılan hikâyelerle. Aktarılmazsa kurucunun enerji mirası birinci nesilde
tükenir.
Sancak Sistemi: Veliahdı Sahada Pişirmek
Osmanlı yükseliş döneminde şehzadeleri sarayda oturtmazdı.
Manisa, Amasya, Trabzon gibi sancaklara Vali (Çelebi Sultan) olarak
gönderirdi. Yanlarında tecrübeli bir Lala (mentör/danışman) bulunurdu
ama kararı ve sorumluluğu şehzade alırdı. Şehzade orada vergi toplamayı,
adaleti sağlamayı, ordu yönetmeyi bizzat yaşayarak öğrenirdi.
Aile şirketleri için ders nettir: Veliahdı merkez binada
yanınızda gölge gibi gezdirmeyin. Onu bir bölge müdürlüğünün, yeni açılan bir
tesisin, bir yurtdışı operasyonunun veya küçük bir grup şirketinin başına tek
başına lider olarak gönderin. Yanına tecrübeli bir profesyonel (Lala/Mentör)
verin ama hata yapıp öğrenmesine sahada izin verin. Sancak görmeyen şehzade,
tahtı taşıyamaz.
Aile şirketlerinde bunun modern karşılığı “sancak vermeden
taht vermek”tir. Çocuğu yıllarca patronun yanında tutup, bütün kritik kararları
ona danışmadan almak; hata yapmasına izin vermemek; müşteriyi, çalışanı ve
parayı onun adına yönetmek; sonra bir gün “Artık şirket senin” demek... Bu,
veliaht yetiştirmek değildir. Bu, deneyimsiz birini bir anda sorumluluğun içine
atmaktır. Taht devredilmeden önce sancak verilmelidir.
Profesyonel Yönetime Erken Geçiş: Sadrazamlık Sistemi
Osmanlı'nın en az konuşulan ama en önemli kurumsal
kararlarından biri şudur: padişah devleti tek başına yönetmiyordu. Sadrazam
vardı. Divan vardı. Operasyonel yönetim padişahın elinde değil, sadrazamın
elindeydi.
Bu ayrım kritiktir. Padişah stratejik denetimi elinde
tutuyordu; büyük kararları, savaş ilanlarını, antlaşmaları. Ama günlük yönetim,
tayin ve aziller, hazine işleri sadrazama aitti. Padişah her sabah divana çıkıp
her küçük meseleyi kendisi çözmüyordu.
Bu sistemin en parlak örneği Köprülüler dönemidir. 1656'da
imparatorluk dağılma noktasındaydı. Hazine boştu, ordu disiplinsizdi, Venedik
denizde üstün geliyordu. Dönemin padişahı IV. Mehmet, Köprülü Mehmet Paşa'yı
sadrazam yaptı ve ona tam yetki verdi. Sadrazamın şartı netti: işlere
karışılmayacak, kararları sorgulanmayacak, saraydan müdahale olmayacak.
Padişah bu şartları kabul etti. Köprülü on bir yılda
imparatorluğu toparladı. Ardından oğlu Fazıl Ahmed Paşa sadrazam oldu ve bu
reformları sürdürdü.
Bugünkü aile şirketleri için bu tam olarak şu anlama
geliyor: profesyonel bir genel müdür ya da sadrazam aldığınızda, ona gerçek
yetki vermek zorundasınız. Köprülü'nün koyduğu şartı hatırlayın: “İşlere
karışılmayacak.” O şartı kabul etmeyen padişah gibi davranırsanız, o
kadardaki faydasından bile yararlanamazsınız.
Divan-ı Hümayun: İlk Yönetim Kurulu
Osmanlı padişahı devleti tek başına yönetmiyordu; tek başına
da yönetemezdi. Devletin beyni Divan-ı Hümayun'du. Sadrazam, kazaskerler,
defterdar ve nişancıdan oluşan bu kurul haftada dört gün toplanır, devletin tüm
önemli kararlarını müzakere ederdi. İdari, hukuki ve mali meseleler aynı
masada, farklı uzmanlıklardan gelen kişilerle ele alınırdı.
Bugünün dilinde söylersek: Divan-ı Hümayun bir Yönetim
Kurulu'ydu. Üstelik çok iyi tasarlanmış bir yönetim kuruluydu. Her üyenin
uzmanlık alanı belliydi; defterdar parayı bilir, kazasker hukuku bilir, nişancı
belgeyi bilir. Kararlar tek kişinin keyfine değil, uzmanlaşmış bir kurulun
müzakeresine dayanırdı.
Divan'ın bir özelliği daha vardı: kapısı herkese açıktı.
Devletin en yoksul tebaası bile dilekçesiyle Divan'a gelebilir, şikâyetini
doğrudan sunabilirdi. Bu yalnızca adalet anlayışının değil, güçlü bir hesap
verebilirlik mekanizmasının da göstergesiydi.
Aile şirketleri için ders açıktır: kritik kararlar tek
kişide toplanmamalıdır. Patronun etrafında farklı uzmanlıklardan gelen,
gerçekten söz söyleyebilen, kararları birlikte alan bir yönetim kurulu
kurulduğunda, şirketin taşıyabileceği risk kapasitesi de büyür. Tek adam
yönetimi güçlü görünür; ama o adam yorulduğunda, hastalandığında ya da
yanıldığında tüm yapı sarsılır. Osmanlı bunu erken gördü ve Divan'ı kurdu.
Liyakat Sistemi: Devşirme ve Kapıkulu
Osmanlı'nın en özgün kurumsal buluşlarından biri devşirme
sistemiydi. Hristiyan ailelerden alınan çocuklar sarayda yetiştirilir, eğitilir
ve yeteneklerine göre devletin en üst kademelerine çıkabilirlerdi. Köken değil,
yetenek belirleyiciydi.
Bu sistem hanedan dışından insanları devletin en üst
kademelerine taşıyan, yetenek ve eğitim üzerinden yükselmeye imkân veren özgün
bir sistemdi.
Bu sistemden sadrazamlar, veziriazamlar, beylerbeyleri
çıktı. Makbul İbrahim Paşa, Sokollu Mehmet Paşa, Köprülü Mehmet Paşa...
Bunların hiçbiri Osmanlı soyundan gelmiyordu. Ama devletin en kritik
pozisyonlarına getirildiler çünkü liyakat sahibiydiler.
Bugünkü aile şirketleri bu konuda Osmanlı'nın çok
gerisindedir. Pek çok aile şirketi, soyadı olmadığı için yetenekli
profesyonelleri en üst pozisyonlara getiremiyor. Osmanlı altı yüz yıl önce
çözdüğü bu sorunu, modern aile şirketleri hâlâ çözemiyor.
Kanunname: Yazılı Kuralların Gücü
Fatih Sultan Mehmet'in en az fetihler kadar önemli bir
mirası vardır: Kanunname-i Âl-i Osman. Devletin nasıl yönetileceğini,
kimlerin hangi protokolde oturacağını, cezaların ne olacağını, hangi kararların
nasıl alınacağını yazılı hale getirdi.
Bugünün dilinde söylersek: prosedürler oluşturdu, görev
tanımları yaptı, yetki sınırlarını çizdi. Sözlü kültürden yazılı kültüre
geçişin ilk adımıydı bu. Ve bu adım, imparatorluğun kurumsal belleğini
oluşturdu. Fatih ölünce de o kurallar yaşamaya devam etti.
Aile şirketlerinde ise patron çoğu zaman şunu der: “Biz
birbirimizi tanıyoruz, yazmaya ne gerek var.” Fatih bunu demedi. Devleti
kişiden bağımsız kıldı. Aile şirketi patronlarının bu örnekten alacağı ders
açıktır.
Fatih, devletin kurallarını şahısların keyfiyetinden çıkarıp
Kanunname ile bağlayıcı kıldı. Bugünkü aile şirketlerinin Aile Anayasası ve
Şirket Esas Sözleşmesi, Fatih'in 500 yıl önce attığı o kurumsallaşma imzasının
günümüzdeki karşılığıdır.
Uzun Vadeli Düşünme
Osmanlı, nesiller boyu düşünen bir medeniyetti. İnşa
ettikleri camiler, hanlar, köprüler yüzyıllar sonra da işlev görecek şekilde
yapıldı. Bir sadrazam kurduğu vakfın yüz yıl sonra nasıl işleyeceğini düşünerek
kurardı.
Bu zihniyet, aile şirketlerinin en büyük doğal avantajının
ta kendisidir. Borsaya bağlı şirketler çeyreklik kar raporuna odaklanır. Aile
şirketleri ise nesiller boyu düşünebilir. Kısa vadeli baskı yoksa uzun vadeli
yatırımlar yapılabilir, müşteri ilişkileri onlarca yıl sürdürülebilir. Osmanlı
bu zihniyeti yaşattı, ta ki sonraki nesiller onu unutana kadar.
3. Osmanlı'nın Yanlış Yaptıkları (Kötü Örnekler)
Kafes Sistemi: Tarihin En Kötü Veliaht Yetiştirme Yöntemi
Sancak sistemi işlediği sürece Osmanlı büyüdü. Kafes
sistemiyle ikame edildiğinde ise çöküşünü hızlandırdı.
Sultan I. Ahmed 1603'te tahta çıktığında bir karar aldı:
kardeşini öldürmeyecekti. Kardeş katlinin vicdani ağırlığını taşıyamıyordu.
Bunun yerine şehzadeleri Topkapı Sarayı'nın özel bölümlerine kapattı. Dışarı
çıkamazlar, devlet işlerini göremezler, savaşa gidemezler, insanlarla serbest
iletişim kuramazlardı. Bu bölüme kafes denildi.
Niyeti iyi, sonucu felaket oldu. Sultan İbrahim'e bakın.
1640'ta tahta çıktığında yirmi iki yıldır kafesteydi. Yirmi iki yıl. Ne sefere
çıkmıştı ne devlet toplantısına katılmıştı ne de farklı şehirleri ve insanları
tanımıştı. Kafesten çıkıp imparatorluğu yönetmesi istendi. Sekiz yıl sonra
tahttan indirildi; hem şahsen hem de yönetim olarak taşıyamadığı bir yük
altında ezilmişti.
Diriliş Ertuğrul'u izleyip Osmanlı'ya hayran olan patronlara
şunu sormak istiyorum: sizin veliahtlarınız kafeste mi büyüyor? Yanınızda durup
sizi izleyerek, hiç karar almadan, hiç hata yapıp öğrenmeden, gerçek sorumluluk
üstlenmeden mi yetişiyor?
Kafes sistemi vahşetti; ama bugünkü versiyonu daha sinsi
işliyor. Patron çocuğunu fiziksel olarak kapatmıyor. Sadece her kararı kendisi
alıyor, her hatayı önden düzeltiyor, her riski kendi üstleniyor. Çocuk on beş,
yirmi yıl “şirkette çalışıyor” ama aslında kafeste bekliyor. Bir gün
patron sahneyi bıraktığında, veliaht İbrahim gibi çıplak kalıyor.
Veliahdı yetiştirmenin tek yolu sorumluluk vermektir. Hata
yapmasına izin vermek, hatanın bedelini ödemesine izin vermek ve o bedelden
öğrenmesine tanıklık etmektir. Kafes sistemini seçen Osmanlı bunu öğrenemedi.
Aile şirketleri öğrenebilir.
Perde Arkasından Dinlemek: İyi Niyetin Nasıl Kötü
Alışkanlığa Dönüştüğü
Fatih Sultan Mehmet bir karar daha aldı: Divan
toplantılarına bizzat katılmayı bıraktı. Divan salonunun duvarına kafesli bir
pencere yaptırdı. Toplantıları o pencereden, görünmeden izleyecekti. Böylece
hem müzakereye hâkim olacak hem de sadrazamın otoritesini zedelemeyecekti.
Padişah orada olduğunu herkes bilir ama kim konuşursa konuşsun, patronun
bakışlarını hissetmeden özgürce konuşurdu.
Akıllıca bir çözüm. Denetim var ama müdahale yok. Gözetim
var ama baskı yok. Ama zamanla bu alışkanlık dönüştü.
Sonraki padişahlar o kafesli pencereye bile gitmemeye
başladı. Artık Divan'ı izlemiyorlardı; sadece haberini bekliyorlardı. Sonra o
haberi de sadece özetlenmiş hâliyle almaya başladılar. Sonra Divan kararları
saraya ulaştığında padişah imzalamaktan başka bir şey yapmaz oldu. Denetim
denetim olmaktan çıktı; formaliteye dönüştü.
Osmanlı tarihçileri bu sürecin ne zaman kırıldığını tam
olarak gösteremez. Çünkü kırılma tek bir anda yaşanmadı. Her nesilde biraz daha
uzaklaşıldı. Her padişahta biraz daha eksildi. Büyük bir çöküş değildi bu;
sessiz bir erozyon.
Aile şirketleri için bu dönüşüm çok tanıdık. Patron Yönetim
Kurulu kurar. İlk toplantılara bizzat katılır, dinler, sorar. Sonra “bu işleri
artık siz yönetin” der, ama toplantı tutanaklarını okumaya devam eder. Sonra
tutanakları da sadece özetlenmiş hâliyle alır. Sonra aylık raporu yeter. Sonra
o rapor da masanın köşesinde birikir. Bir gün şirkette büyük bir kriz patlak
verir ve patron “ben bilmiyordum” der.
Bilmemek, perde arkasında izlemekten vazgeçmenin kaçınılmaz
sonucudur.
Fatih'in perde arkasından izleme yöntemi bir denge kuruyor:
denetim ama müdahale yok. Bu dengeyi koruyamayan Osmanlı, zamanla ne denetimi
ne müdahaleyi bıraktı. Patron için ders şudur: Yönetim Kurulu'nu
profesyonellere bırakabilirsiniz, ama o odadan tamamen çekilemezsiniz. Perde
arkasından izleyin; ama perdeyi kapatmayın.
Kadınlar Saltanatı: Gayri Resmi Güç Resmi Yapıyı Çürütür
1574'ten 1656'ya kadar süren döneme tarihçiler Kadınlar
Saltanatı der. Valide sultanlar ve haseki sultanlar bu dönemde fiilen
devleti yönetir hale geldi. Hürrem Sultan Kanuni'nin kararlarını şekillendirdi.
Kösem Sultan ise üç padişahın annesi ya da babaannesi olarak onlarca yıl
sarayın gerçek otoritesi oldu.
Bu kadınların bir kısmı zekiydi ve devlet meselelerini iyi
anlıyordu. Kösem Sultan gerçekten yetenekliydi. Ama sorun şuydu: bu güç meşru
bir yapı üzerinden değil, kişisel ilişkiler ve harem siyaseti üzerinden
akıyordu. Sadrazamlar bu kadınların desteğiyle atandı, desteği kaybedince
düştü. Devlet kararları divanda değil, gece odalarında şekilleniyordu.
Aile şirketlerinin tam karşılığı şudur: patronun eşi ya da
annesi koridorlarda fiilen yönetim yapıyor ama bu hiçbir yapıya, hiçbir
yetkiye, hiçbir hesap verebilirliğe bağlı değil. Kim terfi edecek, hangi karar
alınacak, hangi müdür görevde kalacak, bunlar gayri resmi kanallardan
şekilleniyor.
Yazısız güç, kurumları içten eritir. Osmanlı'da bunu Kösem
Sultan'ın sonu gösterdi: 1651'de, kendi beslediği yeniçeriler tarafından
boğularak öldürüldü. Resmi bir yapıya oturmayan güç, sahibini de koruyamaz.
Aile şirketlerinde kimin hangi yetkiyle karar aldığı yazılı
ve açık olmalıdır. Yazılı olmayan her güç ilişkisi, zamanla kurumu zehirler.
Kardeş Katli: Çatışmayı Bastırmak Çözmekten Farklıdır
Fatih Sultan Mehmet şehzadeler arasındaki taht kavgalarının
devleti parçaladığını gördü. Çözümü radikaldi: tahta çıkan şehzade, diğer erkek
kardeşleri öldürtürdü. “Devlet selâmeti için öldürmek caizdir” hükmüne
yaslandı.
Amacı anlaşılırdı. Taht kavgaları gerçekten yıkıcıydı.
Fetret Devri'nde dört şehzade birbirine girmiş ve on bir yıl iç savaşla
geçmişti. Fatih bunu bir daha yaşatmak istemiyordu.
Ama yöntem iki ağır sonuç doğurdu. Birincisi, en
yetenekli potansiyel yöneticiler bazen yok ediliyordu. Tahta çıkan şehzade
mutlaka en liyakatlisi değildi; sadece hayatta kalandı. İkincisi, sorun
çözülmedi; ertelendi. Kafes sistemi gelince bu sefer çatışma yeraltına indi,
hanedan içinde daha sinsi bir gerilime dönüştü.
Aile şirketlerindeki karşılığı şudur: çatışmayı bastırmak
ile çözümlemek arasındaki fark. Pek çok aile şirketinde konuşulmayan sorunlar
vardır. Patron “kavga çıkmasın” diye hiçbir şeyi yazılı yapmaz, net
kurallar koymaz, kimin ne alacağını, kimin neye karar vereceğini belirsiz
bırakır. Çatışma bastırılır. Ama bastırılan çatışma yok olmaz; birikir. Ve bir
gün Fetret Devri gibi patlak verir.
Çatışmayı yönetmenin tek sağlıklı yolu önceden kural
koymaktır. Fatih kural koydu ama o kuralın bedeli çok ağırdı. Bugünkü aile
şirketleri aile anayasasıyla, çıkış mekanizmalarıyla ve arabuluculuk
protokolleriyle çok daha insani bir çözüm üretebilir.
Kurucu Ruhun Sonraki Nesillerde Yok Olması
Kanuni Sultan Süleyman'dan sonra gelen padişahlara bakın.
II. Selim sefere çıkmadı. III. Murat haremdeydi. III. Mehmet Eğri Seferi'ne
çıktı ama bu isteksizce yapılan bir seferdi ve bir daha tekrar etmedi. IV.
Mehmet ava düşkünlüğüyle tanındı; “Avcı Mehmet” diye anıldı. Devleti
sadrazamlar yönetiyordu, padişah ise sarayındaydı.
Kurucu Osman Bey'in torunlarının torunları artık ne atlarına
biniyordu ne de devlet işlerinin içindeydi. O enerji, o amaç duygusu, o
sahiplenme hissi nesil nesil azalmıştı.
Bu tablo, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca gördüğüm
bir manzaranın altı yüz yıl önceki versiyonu. Birinci nesil şirketi sıfırdan
kuruyor, çalışıyor, üretiyor, büyütüyor. İkinci nesil o mirası devralıyor ama
kurucu enerji çoğu zaman aktarılmıyor. Üçüncü nesle geçince şirket artık bir iş
değil, bir gelir kaynağıdır. Yönetilmesi değil, sömürülmesi gereken bir yapı.
Kurucunun azmi ve çalışma etiği, kendiliğinden nesle geçmez.
Aktarılması için bilinçli bir çaba gerekir: veliahtları erken sorumlulukla
büyütmek, kuruluş hikâyelerini canlı tutmak, değerleri yazılı hale getirmek.
Osmanlı bunu yapamadı. Kurucu ruh sarayın duvarlarına hapsedildi, orada eridi.
Yeniliğe Direniş: Matbaa ve 270 Yıllık Gecikme
Johannes Gutenberg matbaayı 1450'lerde icat etti. Bilgi
artık elle kopyalanmak zorunda kalmayacak, hızla çoğaltılabilecekti. Bu icat,
Avrupa'da bilimsel devrimi tetikledi; üniversiteler büyüdü, kitaplar ucuzladı,
fikirler yayıldı.
Osmanlı'da ise ilk Türkçe matbaa ancak 1727'de kurulabildi.
Aradan 277 yıl geçmişti. Bu gecikmenin gerekçeleri çoktu: ulemadan gelen dinî
itirazlar, hattatların geçimini kaybetme korkusu, “ecdadımız böyle yapmadı”
anlayışı. Her itirazın bir mantığı vardı. Ama bütün bu itirazlar bir araya
gelince, imparatorluk 277 yıl boyunca bilginin hızlı dolaşımından mahrum kaldı.
Bu gecikmenin bedelini Osmanlı sonraki yüzyıllarda ödedi.
Avrupa'nın bilimsel ve teknolojik atılımının gerisinde kaldı. 18. yüzyılda
sürekli savaşlar kaybedilmeye başlandığında, çöküşün tohumlarının çok önceden
atıldığı görüldü.
Bugünkü aile şirketlerinde bu sahneyi her yıl yaşıyorum. ERP
sistemine geçmek isteyen profesyonel müdür var, patron direniyor: “Biz
yıllardır böyle yaptık, neden değiştirelim.” Dijital dönüşüm önerileri var,
“bunlara param çıkmaz” deniyor. E-ticaret kanalı açılması isteniyor, “müşterilerimiz
bizi zaten tanıyor” yanıtı geliyor.
Osmanlı'nın matbaaya direnmesi ile aile şirketinin
dijitalleşmeye direnmesi arasında 570 yıl var. Ama zihniyette hiç fark yok.
Yeniliğe direnmek değişimi durdurmaz; yalnızca sizi geride
bırakır. Matbaayı Osmanlı'ya rağmen Avrupa kurdu. Dijital dönüşümü sizin
şirketinize rağmen rakipleriniz yapacak.
Hanedan Büyüdükçe Yük de Büyüdü
Osmanlı Devleti'nin kuruluşunda Osman Bey'in yanında küçük
bir aşiret vardı. Yüz elli, iki yüz savaşçı. Hanedan üyesi sayısı onlarca.
Yüzyıllar geçtikçe hanedan üyeleri binlere ulaştı. Her biri
geçimini devletten bekliyordu. Her biri statüsünü, sarayını, has gelirini talep
ediyordu. Şehzadeler, sultanlar, hanım sultanlar, damatlar, torunlar...
Hepsinin sarayları, hepsinin tahsisatları, hepsinin maiyetleri vardı.
18. ve 19. yüzyıllara gelindiğinde, hanedan devleti besleyen
değil, devlet tarafından beslenen bir yapıya dönüşmüştü. İmparatorluğun kısalan
bütçesi hanedanın büyüyen ihtiyaçlarını karşılayamaz oldu.
İkinci nesilde birkaç kardeş ortaklığı yönetilebilirdir.
Üçüncü nesilde kuzenler çoğalır. Dördüncü nesilde hissedar sayısı onlara,
beşincisinde yüzlere ulaşabilir. Her nesil şirketten daha fazla almak ister,
şirkete daha az katkı sunar.
Osmanlı bu sorunu çözemedi. Aile şirketleri ise şunu
yapabilir: aile anayasasına hissedar sayısını kontrol eden maddeler eklemek,
çıkış mekanizmaları oluşturmak, her neslin şirkete katkısını ölçmek ve katkısız
hissedarlara gelir aktarımını sınırlamak.
Büyüyen hanedan yönetilmezse, şirketi taşıyan değil şirketi
ezen bir yapıya dönüşür.
Tanzimat'ın Dersi: Reformlar Çok Geç Kalmıştı
19. yüzyılda Osmanlı tehlikeyi gördü ve reformlara girişti.
Tanzimat Fermanı 1839'da ilan edildi. Islahat Fermanı 1856'da geldi. Kanun-i
Esasi 1876'da yürürlüğe girdi. Modern hukuk sistemi kurulmaya çalışıldı, eğitim
reformları yapıldı, yeni kurumlar oluşturuldu.
Bu reformlar iyi niyetliydi ve bir kısmı gerçekten
değerliydi. Ama çok geç kalmışlardı.
Avrupa iki yüz yıl öncesinden başlamıştı o dönüşüme. Osmanlı
ise kriz içindeyken, borç batağındayken ve toprak kaybederken dönüşmeye
çalıştı. Hasta adam ameliyat masasına ancak hastalık iyice ilerlediğinde
yatırıldı.
Aile şirketlerinin en sık yaptığı hatalardan biri budur:
kurumsallaşma çalışmaları kriz anında başlar. Kardeşler birbirine girince aile
anayasası yazılmaya çalışılır. Şirket mali sıkıntıya düşünce profesyonel
yönetici aranır. Patron hastalanınca veliaht yetiştirme gündemine alınır.
Reformların değeri, zamanlamasına bağlıdır. Sağlıklıyken
yapılan reform güç katar. Hasta olduğunuzda yapılan reform ise en iyi ihtimalle
hayatta kalmayı sağlar.
4. TV Dizilerinin Göstermediği Osmanlı
Diriliş Ertuğrul'u veya Kuruluş Osman'ı izleyen biri Osmanlı
hanedanından nasıl bir tablo alıyor? Yiğit beyler, adil hükümdarlar, güçlü
kadınlar, düşmanlarına karşı zafer, kendi içlerinde ise dayanışma. İhanet var
ama sonunda hep doğrular kazanıyor. Adalet tecelli ediyor.
Bu diziler tarihsel gerçeği değil, tarihsel efsaneyi
anlatıyor.
Muhteşem Yüzyıl'ı hatırlayın. Yayınlandığında bazı çevreler
büyük tepki gösterdi; padişahın haremdeki sahneleri “ecdadımıza hakaret”
olarak nitelendi. Oysa Kanuni Sultan Süleyman'ın sarayı gerçekten de
entrikalarla, zehirlemelerle, ölüm fermanlarıyla doluydu. Hürrem Sultan,
Şehzade Mustafa'nın idamında rol oynadı; Kanuni'nin en yetenekli oğlu,
babasının fermanıyla öldürüldü. Dizilerde gösterilmeyen budur.
Osmanlı hayranlığı güzel. Tarihinizi sevmek, köklere bağlı
hissetmek değerlidir. Ama o tarihe yalnızca zafer sahnelerinden bakıyorsanız, o
tarihten bir şey öğrenemezsiniz.
Gerçek tarih; hem zaferlerden hem hatalardan öğrenilir.
Yalnızca zaferlerine bakan, hatalarını tekrar eder.
Padişah portresini duvarınıza astınızsa, o padişahın hangi
kararları doğru aldığını da, hangilerini yanlış aldığını da bilmeniz gerekir.
Yoksa o portre bir ilham kaynağı değil, bir dekor olarak kalır.
5. Hanedanın Zirvesi ve Çöküşü Arasındaki Fark
Osmanlı'nın yükselişini yalnızca iyi yönetime, çöküşünü ise
kötü yönetime bağlamak doğru olmaz. Ekonomik dengelerden savaş teknolojisine,
Avrupa'daki dönüşümden jeopolitik gelişmelere kadar çok sayıda faktör
Osmanlı'nın kaderini etkiledi. Bütün bu dış koşulların yanında, hanedanın kendi
yönetim biçimi değişen dünyaya uyum sağlayamadı.
Aile şirketleri için de ders aynıdır: Piyasa koşullarını
kontrol edemezsiniz. Ama değişen koşullara nasıl cevap vereceğinizi
belirleyebilirsiniz.
Osmanlı ne zaman zirveydi?
Kurucu neslin enerjisi, liyakat sisteminin işlediği ve
profesyonel yöneticilerin gerçekten yetkilendirildiği dönemlerde. Fatih'in
kanunname dönemi. Kanuni'nin ilk yılları. Köprülüler dönemi.
Osmanlı ne zaman çöküşe geçti?
Veliahtlar kafese konulduğunda. Sadrazamlar saray
entrikalarının oyuncağı haline geldiğinde. Gayri resmi güç odakları resmi
yapıların önüne geçtiğinde. Yeniliklere direniş kurumsal bir alışkanlığa
dönüştüğünde. Hanedan üyeleri devleti besleyen değil, tüketen bir sınıfa
dönüştüğünde.
Bu listeyi bir kez daha okuyun ve kendi şirketinizle
karşılaştırın.
Veliahtlarınız kafeste mi, sahada mı? Profesyonel
yöneticiniz gerçekten yetkili mi, yoksa her kararı için size mi geliyor?
Şirketinizdeki güç, yazılı yapılar üzerinden mi akıyor, yoksa gayri resmi
ilişkiler üzerinden mi? Yeniliklere açık mısınız, yoksa “biz hep böyle
yaptık” mı diyorsunuz? Aile üyeleriniz şirketi büyütüyor mu, yoksa
tüketiyor mu?
Osmanlı'nın zirvesi ile çöküşü arasındaki fark, bu soruların
cevaplarında yatıyordu. Aile şirketinizin geleceği de bu soruların cevaplarına
bağlı.
Son Söz
Osmanlı hanedanı altı yüz yıl ayakta kaldı. Bu başlı başına
olağanüstü bir başarıdır. Ama o altı yüz yılın içinde büyük zaferler olduğu
kadar büyük hatalar da vardı. Ve o hatalar sonunda hanedanı bitirdi.
Osmanlı'ya hayranlık duyuyorsanız, ona hakkını verin: hem
başarılarından öğrenin hem hatalarından. Fatih gibi kurallarınızı yazın.
Köprülü gibi doğru insana yetki verin. Devşirme gibi liyakate dayalı bir sistem
kurun. Ama kafes sistemi gibi veliahdınızı hapsetmeyin. Kadınlar Saltanatı gibi
gayri resmi güce izin vermeyin. Matbaaya direnen ulema gibi yeniliklere
kapılarınızı kapatmayın.
Altı yüz yıl önce bir hanedan bu dersleri öğrenemedi ve
tarihin sayfalarına karıştı. Sizin şirketinizin altı yüz yıllık ömre ihtiyacı
yok; ama bu dersleri öğrenmeye ihtiyacı var.
Tarihi seyretmek yetmez. Tarihten ders almıyorsanız, tarihin
hatalarını kendi şirketinizde yeniden oynuyorsunuz demektir.
