Dokuz Kusurlu Hareket (2)

 

Aile şirketlerinde ortaklar ve onların veliahtları arasına kara kedi sokan, ortaklığın sonlanmasına, aile şirketinin dağılmasına, aile içinde küslüklere neden olan söylem ve tavırlara dair örnekler serisinin ikincisini aşağıda bulabilirsiniz. Umarım kulaklarınıza küpe olur.

 

Not: İlk Dokuz Kusurlu Hareket için linke (https://ailelervesirketleri.blogspot.com/2022/04/) tıklayın.

 

1)      Saman altından su yürütmek.

Ortaklıklarda birbirinden bilgi saklamak, habersiz iş yapmak, onaysız iş yapmak, hissedarlar kuruluna getirmeden veya bu kurulda değerlendirmeden karar almak veya hissedarlar kurulu kararlarının aksine gizlice eylemlerde bulunmak, ortaklığı zayıflatan en önemli hareketlerdendir. Pek çok aile şirketinde bir ortağın “diğer ortaklarım buna itiraz etmeyecektir” diyerek kendi başına karar aldığını ve diğer ortaklarına haber dahi vermeden kendi başına aldığı kararları uygulamaya geçirdiğini görmekteyiz. Kendi açısından masum görünen bu davranış, ortakları açısında son derece güven zedeleyicidir. Diğer ortaklar kendilerine haber verilmeden, kendilerine danışılmadan, kendilerinin onay vermediği bir eylemin yapılmasına haklı olarak bozulacaklardır. Hele hele bu eylemin hata olduğunu kabul etmemek, özür dilememek çok daha büyük bir hatadır. Bu tip eylemlerin sık tekrarlanması ortaklığın köküne kibrit suyu dökmektir. Bazı şirketlerde ise bazı ortaklar diğer ortakların muhalefet etme ihtimaline karşılık gizlice hareket ederler. Bir bakmışsınız diğer ortaklara haber vermeden yatırım kararı vermişlerdir.  Ya da haber vermeksizin şirkete arsa, araba almışlardır. Ya da kritik pozisyondaki bir yöneticiyi kovmuşlardır. Ya da bir müşteriyle veya tedarikçiyle çalışmama kararı almışlardır. Ya da büyük bir kredi çekmişlerdir. Elbette tüm konular ortakların önüne gelmemelidir, daha alt kademelerde çözülmelidir. Ama ortakların görüşüne başvurulacak konular da çok aşikardır ve bu konular mutlaka tüm ortakların önünde tartışılmalı ve karara bağlanmalıdır. Bu konuları ortakların değerlendirmesine ve onayına sunmadan alınacak kararlar ve atılacak adımlar konudan habersiz olan ortaklara hakarettir. Kendinden gizli iş çevrildiğini öğrenen ortak diğer ortaklarına artık güvenemeyeceği gibi, geçmişte daha fazla kandırıldığından da şüphe ederek, ortaklıktan ayrılmayı isteyecektir. Özellikle aile şirketlerinde ortaklar kardeş veya yakın akraba oldukları için birbirine haber vermeden aldıkları kararların ve attıkları adımların hoş görülmesini ve abartılmamasını bekler. Ama bu yanlıştır. Eğer ortaklı bir iş yapıyorsanız ortaklarınızın tamamına danışmadan karar almamalısınız. Kararlara tüm ortaklarınız dahil olmalıdır, her ne olursa olsun ortaklarınızdan habersiz şirketi bağlayan adımlar atmayın. Attıysanız bile geç olmadan, ortaklarınız başkalarından duymadan, şirket adına attığınız adımı bildirin ve mutlaka ortaklarınızda özür dileyin.  

 

2)      Başkasının işine burnunu sokmak.

Ortakların hepsi benzer sorumluluklara ve yetkilere sahip olmayabilir. Örneğin ortaklardan biri üretimden sorumluyken, diğeri satıştan, bir diğeri mali işlerden sorumlu olabilir. Veya bir ortak genel müdürken, diğer bir ortak herhangi bir departmanın müdürü, bir diğer ortak da orta düzey yönetici olabilir. Hatta bir diğer ortak da şirkette hiç aktif görev sahibi olmayabilir, sadece yönetim kurulu üyesi olabilir. Şirketlerinde farklı görevler ve ünvanlar alan ortaklar birbirlerinin yetki alanına giren işlere asla doğrudan el atmamalıdırlar. Eğer bir alanda sorun görüyorlarsa, o sorunu o alana bakan ortağa bildirmelidirler. Asla kendi sorumluluk ve yetki alanında olmayan sorunları kendi başlarına düzeltmeye kalkmamalıdırlar. Ancak ve ancak ilgili ortağın izni veya talebi olursa bunu yapmalıdırlar. Aksi taktirde bu, birbirinin işine karışmak olur ki, bu da özellikle aile şirketleri için kıyamet habercisidir. Maalesef pek çok ortak, nefsine yenilir ve diğer ortağın alanına girer. Bunu iyi niyetle yapar ama, bilmez ki, cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla doludur. Kendi alanına girilen ortak buna çok bozulur. Ya büyük reaksiyon verir ya da pek çok nedenden dolayı susar (belki efendiliğinden, belki tansiyon yükselmesin diye, belki de tırstığından tepki vermez). Ama eninde sonunda isyan eder. Bu isyan; aksi davranmak, sinirli davranmak, kavga çıkarmak, misilleme yapmak, rest çekmek veya ortaklığı bitirmek şeklinde olabilir. Bu sebeple ortaklar iş bölümü yaptıktan sonra asla birbirlerinin alanlarına girmemelidir. Birbirinin işine karışmak yerine, gördükleri aksaklıkları yönetim kurulunda dile getirmeli ve düzeltilmesini talep etmelidirler. (Bu her ortağın doğal hakkıdır. Karşı taraf “vay sen benim işime neden karışıyorsun” dememelidir.) Ortaklar gerekli sıklıklarda hissedarlar kurulu (veya yönetim kurulu) toplantıları yaparlarsa, bu toplantılarda üstlendikleri işlere dair diğer ortaklarına ayrıntılı hesap (rapor/bilgilendirme) verirlerse ve ortaklarının eleştirileri ile önerilerini medenice karşılayıp, değerlendirirlerse, diğer ortaklar da onun sorumluluk alanına aleni veya gizli olarak karışma ihtiyacı duymazlar.  

 

3)      Fişteklemek.

Aile şirketlerinde birlikteliğin devam etmesi ve aile şirketinin nesilden nesile dağılmadan aktarılabilmesi için ortakların eşlerine ve çocuklarına da önemli roller düşmektedir. Ortaklık kolay bir iş değildir. Ortaklar baba-oğul, kardeş veya yakın akraba da olsa ortaklık kolay yürütülecek bir müessese değildir. Her şey iyi giderken ufacık sebeplerle ortaklık dağılabilir. Çünkü her insan yaradılışı gereği diğerinden pek çok açıdan farklıdır. (Diğeri ikiz kardeşi bile olsa, bu böyledir.) Sadece karakteri ve huyu değil, geçmişi, geleceğe bakışı (vizyonu), işe veya hayata bakışı ve daha pek çok özellikleri birbirinden farklıdır. Ortakların bu farklı özelliklerini törpüleyip birbirlerine kenetlenmeleri ve uyumlanmaları kolay değildir. Ortaklar kardeş olsalar bile aralarındaki bağ zamanla çelik halattan pamuk ipliğine dönüşmüş olabilir. Bu yüzden ortakları birbirine karşı kışkırtacak her sözden ve eylemden kaçınılmalıdır. Özellikle eşler ve çocuklar buna çok dikkat etmelidir. Onların diğer ortaklar hakkındaki olumsuz düşünceleri ve şikayetleri “çelik halatları pamuktan ipliklere çevirmeye” neden olacaktır. Çünkü her ortağın zayıf yanı (hassas bölgesi) eşi ve çocuklarıdır. Eşlerine ve çocuklarına yanlış yapıldığını düşünürlerse ortaklarından buz gibi soğuyabilirler. Bu sebeple eşler ve çocuklar babalarının ortaklarından (aile şirketlerinde bunlar; amca, hala, dayı, teyze, yeğen, kuzen olabilir) şikâyet ederken ölçüyü kaçırmamalıdırlar. Ayrıca diğer ortakların eşleri ve çocuklarıyla ilgili şikayetlerini dile getirirken de ölçülü olmalıdırlar. Pireyi deve yapmadan, kin ve nefret kusmadan, dolduruşa getirmeden şikâyet etmeninin yolunu bulmalıdırlar. Eğer ölçüyü kaçırırlarsa ortaklığın bitmesine sebep olabilirler. Bu da muhtemelen onların geleceğini de olumsuz etkileyecektir. Öte yandan ortaklar da birbirlerinin ailelerine ihtimam göstermeli, asla onları gücendirecek tavırlarda bulunmamalıdır. Ortaklarınızın eşlerini ve çocuklarını önemsemezseniz, onların duygu ve düşüncelerine değer vermezseniz, onlar da sizlerin ortaklığınıza değer vermezler. Söylenmeleri, taşlamaları, şikayetleri sizi ortaklarınızdan soğutur.  

 

4)      Azarlamak.

Ortaklarınızın işte çalışan çocuklarını ortaklarınızın önünde azarlamayın. Yapıcı eleştiri yapamıyorsanız, hiç eleştirmeye kalkmayın. Bu ortağınızın çok ağırına gidecektir. Çocuğun da gücüne gidecektir. Bunu sık sık yaparsanız ortağınızı da çocuğunu da kendinizden soğutacağınıza emin olabilirsiniz. Daha sonra da ortaklığın sonlanacağına emin olabilirsiniz. Eğer ortağınızın çocuğunu yaptığı hatadan dolayı eleştirmeniz gerekiyorsa bunu baş başayken yapın ve eleştiriniz hem yapıcı hem de öğretici olsun. Ne demiştik, “övgüyü kalabalığı içinde, yergiyi baş başa yapın”. Dobralık kisvesi altında herkesin içinde kimi eleştirirseniz eleştirin, mutlaka sizden soğuyacak, sizin yanınıza daha az gelmek, sizinle daha az konuşmak, sizin fikrinize daha az danışmak isteyecektir. Eleştirinizde yerden göğe kadar haklı da olsanız, azarlar tonda eleştirdiğiniz sürece maalesef haksız olacaksınız. (Not: Ortağınızı da başkalarının önünde eleştirmeyin veya başkalarının önünde onu utandırmak için laf sokmayın. Hissedarlar kurulunda eleştirin.)

 

5)      Eleştiriye tahammülsüzlük.

Ortaklıklarda hissedarlar kurulu her şeyin konuşulabildiği yer olmalıdır. Bu kurulda münasip bir dille eleştiri yapabilmelidir ortaklar birbirine. Eleştirilen ortak hemen savunmaya geçip, eleştiri getireni pişman etmemelidir. Eleştirileri soğuk kanlılıkla dinlemeli, duygularına yenilmeden aklı selim bir şekilde cevaplamalıdır. Hatası varsa kabullenmeyi, hatta özür dilemeyi veya gönül almayı bilmelidir. Eleştirene kinlenmemeli, misilleme yapmamalı, ona ters gitmemelidir. Hissedarlar eleştirmeyi de eleştirilmeyi de bilmelidir. Eğer bilmezlerse kimse kimseyi eleştirmez. Eleştiri olmazsa gelişim de olmaz. Eleştirmekten ve eleştirilmekten korkulursa ortaklık bağları zayıflar. Bir süre sonra imalar, laf sokmalar, arkadan konuşmalar ve arkadan iş çevirmeler başlar. Eleştiri olmasın diye konuları açmamak veya önerinizi dile getirmemek de doğru değildir. Eleştirileri göğüslemekten korkmayın ve yılmayın. 

 

6)      Dedikodu yapmak.

Ortağınızın yüzüne karşı söyleyemeyeceğiniz bir şeyi arkasından başkalarına asla bahsetmeyin. Yerin kulağı vardır. Laf taşıyan çok olur. Üstelik laf taşınırken bilerek veya bilmeyerek çarpıtılır da. Şikâyetiniz ortağınızın kulağına üçüncü kişilerden ulaşırsa bu hiç iyi olmaz. Bu yüzden bir ortağınızdan şikâyetiniz varsa ve bunu kendisine söyleyemiyorsanız, sadece diğer ortaklarınıza veya şirket danışmanıza veya terapistinize söylemelisiniz. O da şikâyet amaçlı değil, akıl almak amaçlı ve arabuluculuk talepli olmalıdır. Bunların haricindeki kimselere ortağınızı şikâyet etmek veya yakınmak doğru olmaz. Asla ve asla eşlerinize ve çocuklarınıza ortağınızı şikâyet etmeyin. Onlar büyük bir ihtimalle tarafsız kalamayacak, sizi dolduruşa getirecek veya en azından yatıştıramayacaktır. Üstelik siz öyle istemeseniz bile eşiniz ve çocuklarınız şikâyet ettiğiniz ortağınızdan soğuyacak ve ona tavır alacaktır. Bu da ortağınızla aranızdaki gerginliği daha da artıracaktır. Ortağınızı çalışanlarınıza da şikâyet etmeyin. Onları iki arada bir derede bırakmayın. Bu onların şirketlerine olan güvenini azaltır. Zayıf karakterli olanları ise ayrışmayı körükleyecek sözlemlerde ve eylemlerde bulunur. İşler daha da sarpa sarar.

 

7)      Ayrıcalık tanımak.

Bazı aile şirketlerinde henüz ortak olmamasına rağmen yeni nesilden (veliahtlardan) bazılarının sözü daha çok geçer. Genelde bu veliahtlar aile şirketine erken katılmışlardır. Baba ve amcalarıyla daha çok teşviki mesaide bulunan bu veliahtlar aile şirketini iyi tanıdıkları ve önemli pozisyonlara erken geldikleri için inisiyatif almaktan çekinmezler. Hatta bazen inisiyatifin dozunu kaçırabilirler. Öyle ki ortakların özel kalem müdürü gibi davranmaya başlayabilirler. Hatta kendini gizli ortak veya gölge genel müdür gibi görebilirler. Ortaklardan bazıları bu duruma bozulabilir, tatsızlık çıkmasın diye durumu sineye çekebilir. Ama bu duruma müdahale edilmezse, eninde sonunda durumdan rahatsız olan ortaklar ve aile arasında daha büyük sorunlar baş gösterebilir. Yeni neslin diğer fertleri (diğer veliahtlar) aile şirketine geldiklerinde kıdemce kendilerinden büyük veliahtlar çömez veliahtlara ağalık, üstünlük taslayabilir. Bu durum yeni nesil arasında şikayetlere neden olmasa da mutlaka içten içe memnuniyetsizlik yaratır. Şu anda kılıçlar çekilmediyse, bilenmiyor anlamına gelmez. Kıdemi büyük veliahtlara ayrıcalık tanımak doğru olmadığı gibi, kendisine ayrıcalık tanınan kıdemli veliahtlar da bu ayrıcalığı ve pozisyonunu diğer veliahtların gözene sokmamalı, onlardan biri olduğunu unutmadan, mütevazılığı ile onlara örnek olmalıdır. İkinci nesildeki herkes bir gün ortak olacaklarının bilinciyle, büyük küçük demeden, birbirine özenle, saygıyla yaklaşmalıdır. Büyükler küçüklere bugün patron gibi davranırsa, yarın ortakmış gibi davranamaz. Tabii bu durumu çözmek en başta ortakların görevidir. Böyle davranan kıdemli veliahdı kırmadan, gücendirmeden, doğru davranışa sevk etmelidirler.

 

8)      Gelir adaletsizliği.

Aile şirketinin gelir ve gider kaynakları, nakit akışı, aldığı ödemeler, yaptığı ödemeler, yapılan harcamalar, dağıtılan kar payları çok şeffaf bir şekilde ortaklara raporlanmalıdır. Faaliyet dışı gelir-gider de olsa, gayri resmi gelir ve giderler de olsa mutlaka ortaklara raporlanmalıdır. Bu tür gelir ve giderler başka gelir ve giderlerin içine yedirilmemelidir. Ortakların gelirleri sadece şirketten olmalı ve tüm netliğiyle bu raporlarda yer almalıdır. Ortaklar şirketin hiçbir olanağından bireysel olarak yararlanmamalı, şirketlerin hurdasını, atığını, hatta çöpünü dahi satarak veya atıl bir varlığını kiralayarak kendisine gelir elde etmelidir. Bu tür gelirler de şirketin hanesine yazılmalıdır.  Ortakların hisse oranları ne olursa olsun eşit miktarda aylık bir baz maaşları olmalıdır. Aylık eşit maaşa ek olarak ortaklar hisseleri oranında her 6 ayda veya yılda bir kar payı almalıdırlar. Ayrıca şirkette çalışan (aktif görev üstlenen) ortaklar ifa ettikleri göreve (pozisyona) uygun olarak her ay ekstra ücret almalıdırlar. (Şirkette çalışmayan ortaklara ise bu ekstra ücret verilmemelidir.)  Ortaklar bu 3 gelirin dışında şirketten başka ödeme almamalıdırlar ve para çekmemelidirler. Acil paraya ihtiyaç duyduklarında şirketten borç almamalıdırlar. Şirket üzerinden kendilerine banka kredisi almamalıdırlar. Kendi şahsi kredibilitelerine uygun olarak bankalardan kredi almalıdırlar. Hiçbir ortak hissedarlar kararı olmadan şirketten para çekmemeli, kredi kartı dahil, özel harcamalarını şirkete yaptırmamalıdır. Şirket çalışanlarını, araçlarını, makinalarını, alet edevatlarını ve başka olanaklarını kendi şahsi işleri için kullanmamalıdırlar. Bu maddi konulara dikkat edilmezse ortaklar arasında memnuniyetsizlik ve gerilim başlar. Ayrılığın ayak sesleri duyulur.  

 

9)      Geçimsizlik.

Her ne olursa olsun ortaklar asla birbirine küsmemelidir. Küserek, tavır alarak, iletişimi keserek kimseye ders veremezsiniz. Olsa olsa aradaki soğukluğu buz dağına çevirirsiniz. Ortaklar asla birbirine inat etmemelidir. İnat, birbirine gıcık olmakla başlar, misillemeyle, ağız dalaşıyla ve kin gütmeyle devam eder. Küsmek de inatlaşmak da ortaklıklarda olmamalıdır. Bu olumsuz tavrılar eninde sonunda şirkete zarar verir, ortaklığı sonlandırır. Bu yüzden aralarında gerilim olan ortaklar baş başa gelip sorunları konuşmalıdır. Her iki tarafın da birbirlerinin bakış açısını anlaması ve empati kurması önemlidir. Empati, çatışmaların çözülmesinde ve taraflar arasında daha iyi bir anlayışın oluşmasında kilit rol oynar. Ortaklar küsme ve inat nedenleriyle yüzleşmelidir. Aralarındaki sorunların üstünü örtmeden, halı altına süpürmeden, sorunların kökenine inerek çözüme ulaşmalıdırlar. Ortaklığın devamını istiyorlarsa görüşlerinde esneklik göstermeli, karşılıklı tavizlerde bulunmalı ve birbirlerinin gönlünü almalıdırlar. Aksi taktirde ortaklığı devam ettirmek hayal olur. Bundan sonra da birbirlerine karşı daha hoş görülü olmalı, anlayışla bakmalıdırlar. İki ortak arasında anlaşmazlık ve gerginlik varsa, diğer ortaklara, ortakların eşlerine ve çocuklarına taraf olmak değil, arabuluculuk düşer. Taraf olmak, yangına körükle gitmekle eş değerdir. Tarafları yatıştırmak, karşı tarafın olumlu taraflarını ve tutumlarını ön plana çıkarmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Her iki tarafın da şikayetini dinlerken objektif ve empatik olmalı ama münasip bir şekilde (gücendirmeden) hataları da yüzüne söylenmelidir. Tarafların duygularını ve düşüncelerini açıkça birbirlerine ifade etmeleri için bir ortam yaratılmalıdır. Her iki ortağın da kendilerini ifade etmelerine izin verilmeli ve birbirlerini anlamaları için telkinde bulunulmalıdır. Bunlar yapılırsa ortaklar arasındaki buzlar eriyebilir, yaralar sarılabilir ve ortaklık eskisinden de güçlü devam edebilir.

 

Kuzenler Ortaklığı

 

Büyükbaba sıfırdan kurdu. Babalar büyüttü, çoğalttı, holdingleştirdi. Şimdi masa etrafında kuzenler oturuyor. Birinci neslin emeği, ikinci neslin mirası, üçüncü neslin günlük realitesi. Ve çoğunlukla şu soru akıllarda: “Biz bunu nasıl birlikte yürüteceğiz?”

 

Kardeşler ortaklığını ayrı bir yazıda ele almıştım. Kardeşler ortaklığı zordur; ama en azından aynı evde büyümüş, aynı babadan dayak yemiş, aynı annenin yemeğini yemiş insanlardır. Ortak bir hafızaları vardır. Kavga etseler de barışmaya yakındırlar.

 

Kuzenler ortaklığı bambaşka bir şeyin idaresidir.

Farklı evlerde büyümüşlerdir. Farklı analar, farklı babalar, farklı aile iklimleri. Büyükbabanın sofrası yılda bir iki sefer bir araya getirmiştir onları; bayramlar, düğünler, cenazeler. Bu kadar. Şimdi aynı şirketin yönetim kurulunda, aynı hesapları paylaşarak, aynı kararlar üzerinde anlaşmayı çalışıyorlar.

 

Türkiye'de aile şirketlerinin yüzde yetmişi ikinci nesle geçemiyor. Üçüncü nesle geçebilenlerin oranı yüzde on beş civarında. Bu rakamların arkasında yalnızca yanlış kararlar ve kötü yönetim yok. Çoğunlukla, kuzenlerin birbirlerini taşımayı beceremeyişinin hikâyesi var.

 

Bu yazıda o hikâyenin neden bu kadar sık tekrar ettiğini anlatacağım. Sonra ne yapılması gerektiğini.

 

1. Kardeşler Ortaklığından Farklı Ne Var?

Bu soruyu çoğumuz sormuyor. “Kuzenim de kardeşim gibi, ne farkı var” düşüncesi hem aileyi hem iş ortaklığını yanıltıyor.

 

Fark büyük. Ve bu farkı anlamadan çözüm aramak, hastalığı yanlış teşhis edip yanlış ilaç yazmak gibidir.

 

Her Kuzen Artık Bir Dalı Temsil Ediyor

Kardeşler masaya oturduklarında kendileri olarak oturur. Kuzenler öyle değil. Her kuzen, farkında olsun ya da olmasın, kendi dalını temsil eder. Arkasından babası, annesi, kendi evi, kendi görünümünü korumayı bekleyen biri var.

 

Masada dört kuzen varsa dört dal vardır. Ve her dalın bir çıkar beklentisi, bir adaletsizlik algısı, bir geçmişten getirdiği şikâyet vardır. Konuşulacak konu ne kadar teknik olursa olsun, alttan alta hep şu soruyu götürürler: “Bu karar bizim dalın lehine mi aleyhine mi?”

Kardeşler kavga edince iki kardeş kavga etmiş olur. Kuzenler kavga edince iki aile kavga etmiş olur. Bu çok farklı bir ağırlık.

 

Miras Eşitsizliği Kuzenlere Aynen Geçer

Babalar kendi aralarında eşit hisse paylaşmadığında, bu eşitsizlik ikinci nesle olduğu gibi aktarılır. Yüzde kırk hisseli bir babanın çocuğu yüzde kırk hisseyle gelir masaya. Yüzde yirmi hisseli bir babanın çocuğu yüzde yirmiyle.

 

Bir örnek verelim. Birinci nesil iki kardeş; birinin hissesi yüzde altmış, diğerinin yüzde kırk. Büyük kardeşin üç çocuğu var, küçük kardeşin bir çocuğu. Devir gerçekleştiğinde büyük kardeşin her çocuğuna yüzde yirmi hisse düşer, küçük kardeşin tek çocuğuna ise yüzde kırk. Yani daha az hisseli babanın çocuğu, daha çok hisseli babanın çocuklarından iki kat fazla söz hakkıyla masaya oturur. Bu tablo hem birinci nesilde hem ikinci nesilde süregelen bir stres kaynağına dönüşür.

 

Üstelik büyükbaba ya da büyükanne hâlâ hayattaysa, o da çoğu zaman kendi çocuğunun yanında saf tutmaktadır. “Oğlum haklıydı” der. Anlaşmaya çalıştığı zamanda bile kendi dalına bir şey sıkıştırmaya çalışır. Kuzenlerin ortaklığı bazen büyükbabalar üstünden de yürütülmektedir.

 

Farklı Evlerde Büyümek Demek, Farklı Değerler Demek

Kardeşler aynı masada yemek yedi. Babalarının nasıl iş yaptığını, nasıl karar aldığını, nasıl davrandığını günü gününe gördüler. Ortak bir değer zemini vardır.

 

Kuzenlerin babalarıysa farklı kardeşlerdir. Biri daha muhafazakâr, biri daha müteşebbis. Biri işçilere sert, biri nazik. Biri bütçeye bağlıdır, biri öyle bir kaygısı yoktur. Her biri kendi evinde farklı bir iş kültürü yarattı.

 

O farklı kültür, kuzenlerin işin içine girmesiyle birlikte çatışır. Bir kuzen “biz hep böyle yapardık” derken diğer kuzen “biz hiç böyle yapmazdık” der. Ve ikisi de haklıdır; sadece farklı evlerde büyümüşlerdir.

 

Büyükbaşların Gölgesinde Yönetmek

Birinci nesil emekli olmuş, ama çoğunlukla gerçekten çekilmemiştir. Fiziksel olarak uzak olabilirler ama telefon açılır. Kuzen toplantısının ardından kendi ebeveynine hesap verilir. “Ne karar aldınız? Bizim çıkarlarımıza uygun muydu?” sorularının altında yönetilir kuzenler.

 

Bu durum kuzenlerin üzerindeki yükü iki katına çıkarır: hem şirketin kararlarıyla hem de kendi ebeveynlerinin beklentileriyle aynı anda baş başa kalırlar. Toplantıda uzlaşılan bir karar, eve gidince bozulabilir. Ertesi gün kuzen telefon açar: “Babam o karara karşı çıktı, yeniden düşünmemiz lazım.”

 

Bu döngü yönetime değil, yorgunluğa götürür.

 

Üçüncü Nesilde Yabancı Olma Tehlikesi

İkinci neslin kuzenleri çoğunlukla bir arada büyümüştür. Büyükbabanın evi, bayramlar, yazlık, ortak tatiller bir bağlama yaratmıştır. Birbirlerini tanıyan insanlardır.

 

Üçüncü nesil öyle değil. O büyükbaba evi artık yok ya da satıldı. Bayramlar ayrı geçiyor. Kimi İstanbul'da, kimi Ankara'da, kimi yurt dışında büyüdü. Birbirlerini belki yılda bir iki kez gören insanlar, devasa bir servetin ortak yönetimini üstleniyor.

 

En az tanıdığın insanla en büyük ortaklığı kurmak zorunda kalmak. Üçüncü nesil kuzenler ortaklığının en kırılgan yanı budur.

 

2. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?

Yukarıda anlattıklarım zemini anlatıyor. Şimdi bu zeminde nasıl çatlaklar oluştuğuna bakalım. Bunları sahadan gördüklerimle aktarıyorum.

 

Şeffaflık Yokluğu

Kardeşler ortaklığında bile şeffaflık sorunu yaşanır. Kuzenler ortaklığında bu sorun katlanır.

 

Hangi dalın ne kadar maaş aldığı bilinmez. Hangi kuzene hangi araç verildiğini diğer dal bilmez. Bir dalın babası şirket aracını kişisel kullanıyordur ama diğer dallar bunu ancak yıllar sonra öğrenir. Bir kuzen şirketin olanaklarından daha fazla yararlanıyordur ama bu konuşulmaz, susulur, birikir.

 

Ve sonunda birikim patlama yapar. O patlama çoğu zaman küçük bir şeyin üstüne gelir: bir araba, bir maaş farkı, bir terfi kararı. Dışarıdan bakıldığında “bu kadar şey için mi kavga ettiler” denilir. Ama o küçük mesele, yılların birikmiş adaletsizliğinin üstüne binmiştir.

 

Gücün Dağılımı Çok Eşitsiz

Birine şirketin başına geçmek düştü. Belki en büyüğü olduğu için, belki babasının en çok hissesi olduğu için, belki sadece o gün o şehirdeydi. Diğer kuzenler rol bulmakta güçlük çekti. Sembolik unvanlar verildi ama gerçek sözü olan tek kişinin kim olduğunu herkes bildi.

 

Söz sahipliği açıkça tanımlanmamışsa, gizliden gizliye işler. En güçlü kuzen kararları alır, diğerleri onaylamak zorunda kalır. Onaylamak istediği için değil, itiraz etmenin bedeli çok ağır olduğu için. İtiraz etmek demek, aile içinde kötü adam olmak demektir. Kimse bu rolü üstlenmeye gelmez.

 

Yaş ve Kıdem Uçurumu Görünmez Bir Gerilim Kaynağıdır

Kuzenler aile şirketine aynı anda adım atmaz. Devir teslim masası kurulduğunda, masanın bir ucunda yirmi yıldır şirkette çalışan, mutfaktan yetişmiş, direktör olmuş kırk beş yaşında kıdemli bir kuzen oturur. Diğer ucunda ise henüz bir yıllık tecrübesi olan bir uzman, üniversitede okuyan bir stajyer ya da başka bir şirkette deneyim kazanan yirmi iki yaşında genç bir kuzen.

 

Bu tablo, yönetimi devralma aşamasında iki taraflı bir kriz doğurur. Kıdemli kuzen içten içe şunu hisseder: “Ben yirmi yılımı bu şirkete verdim. Dün üniversiteden mezun olan kuzenim gelip masada benimle eşit söz hakkı talep ediyor.” Genç kuzen ise hissedarlık hakkı olduğunu bilir ama kıdemli kuzenlerin gölgesinde ezilir. “Sen daha dünkü çocuksun, bu işlerden anlamazsın” muamelesi görerek karar süreçlerinin tamamen dışına itilir.

 

Bu gerilim yönetilmezse hem kıdemli kuzeni tüketir hem genç kuzeni koparır. Çözümü Bölüm 3'te ele alacağım.

 

Güven Erozyonu Sessizce İlerler

Aile şirketlerinde güven, yavaş yavaş, fark etmeden aşınır. Küçük bir karar birileriyle paylaşılmadan alınır. Bir bilgi üstünden geçilir. Bir harcama gizlenir. Bunlar başlangıçta “büyük mesele değil” diye görmezden gelinir.

 

Ama insanlar görmeseler bile kaydeder. Bir yerde bir hesap açılır içlerinde. Ve o hesap kapanmaz; üzerine yeni kayıtlar eklenir. Bir gün hesabı kapatma zamanı geldiğinde, biriken küçük adaletsizliklerin toplamı büyük bir patlamaya yeter.

 

Kuzenler ortaklığında bu erozyon daha hızlı ilerler. Çünkü kuzene duyulan hayal kırıklığı yalnızca bir iş ortağına değil, amcaya veya halanın ailesine duyulan hayal kırıklığına dönüşür. “Amcam bizden bu kadar mı beklerdi” sorusu arkasından gelir. Yaralanan sadece şirket ilişkisi değil, aile geçmişi ve gelecek tasarımı.

 

Çıkış Yolu Yoktur

Kardeşler anlaşamadığında bile, en azından birbirini tanıyan insanlardır. Masaya oturulur, babadan kalan hatıra adına bir uzlaşma bulunur. Ya da biri çıkarak ayrılır, mal bölünür, herkes kendi yoluna gider; acı ama mümkün.

 

Kuzenler ortaklığında hisse nasıl çıkacak? Kime satacak? Diğer kuzenler almak zorunda mı? Hangi değerle? Çıkış mekanizması yazılı değilse, hissesinden çıkamayan kuzen mahsur kalır. Hem şirketin içinde kalmak istemez, hem çıkamaz. Bu en yıpratıcı durumlardan biridir. Bu soruna da Bölüm 3'te döneceğim.

 

3. Peki Bu Ortaklık Nasıl Yürütülür?

Kuzenlerin ortaklığı yönetilemeyen bir kader değil. Ama kendi kendine de yürümüyor. Bazı yapıların kurulması ve bazı alışkanlıkların kazanılması gerekiyor.

 

Her Şeyin Başı: Güçlü Bir Yönetim Yapısı

Kuzenler ortaklığının en büyük riski, her şeyin “aramızda hallederiz” anlayışıyla yürütülmesidir. Kardeşler arasında bu zor çalışır; kuzenler arasında çalışmıyor.

 

Kurumsal bir yönetim yapısı şart. Bu yapının üç temel taşı var:

·         Bağımsız yönetim kurulu üyeleri. Aile dışındakiler. Kendi istedikleri için değil, kurulun dengeleyici bir kuvvet olarak çalışabilmesi için. Kuzenler anlaşmazlık yaşadığında, sunulan çözüm tarafsız bir yerden gelmeli. Aksi hâlde her karar “kimin yanında olduğuna” göre değerlendirilerek alınır.

·         Profesyonel bir CEO ya da genel müdür. Eğer kuzenlerden biri yönetimin başındaysa, diğerleriyle eşit değil, patron konumundadır. Bu yanlış bir başlangıçtır. Mümkünse kuzen olmayan, kuzenler tarafından birlikte seçilen profesyonel bir genel müdür, yönetimi kurumsal bir zemine oturtmak açısından büyük fark yaratır.

·         Net bir hissedar kurulu ve toplantı düzeni. Kuzenlerin bir araya geldiği resmî bir platform olmalıdır. Bu platformda kararlar oylamayla, tutanakla ve önceden belirlenmiş gündemle alınmalıdır. Koridor sohbetleri karar mekanizması hâline gelmemelidir.

 

Dal Temsili ve Oy Hakkı Net Tanımlanmalı

Hangi kuzen hangi dalı temsil ediyor? Bu dalların şirket üzerindeki oy hakları ne? Bu soruların yazılı cevabı olmayan ortaklıklar, ilk büyük kararda hangi kuralların geçerli olduğunu tartışarak o kararı almaya bile zaman bulamazlar.

 

Her dalın kaç oy hakkı olduğu, tek bir dalın veto hakkı olup olmadığı, hangi kararların oy birliği hangi kararların oy çoğunluğu gerektirdiği aile anayasasında veya ortaklık sözleşmesinde açıkça yazılmalıdır.

 

Aynı şekilde oy hakkı paylaşımının hisse oranına mı, yoksa dal sayısına mı göre yapılacağı da netleştirilmelidir. Dört daldan birinin tek sahibi bir kuzen, çok çocuklu bir dalın dört kuzeniyle aynı oy hakkına mı sahip olmalı? Bu soru rahatsız edici; ama yanıtsız bırakılırsa çok daha büyük rahatsızlıklara yol açar.

 

Yaş ve Kıdem Farkı Nasıl Yönetilir?

Bölüm 2'de anlattığım o gerilimi (kıdemli kuzen ile genç kuzen arasındaki çatışmayı) çözmek için tek bir ilkeden hareket etmek gerekiyor: hissedarlık hakkı ile operasyonel yetki birbirinden kesinlikle ayrılmalıdır.

 

Yirmi yıllık tecrübeli kuzen, yürüttüğü pozisyonun piyasadaki karşılığı neyse o yönetici maaşını alır, kararlarında geniş bir operasyonel yetkiye sahiptir ve bunu hak etmiştir. Henüz uzman ya da stajyer olan kuzen ise operasyonda yöneticisine hesap verir.

 

Ama Hissedarlar Kurulu masasında bu ayrım geçersizdir. O masada herkes temsil ettiği hisse ya da dal oranında eşit birer hissedardır. Kıdemli kuzen genç kuzeni “çocuk” gibi göremez. Genç kuzende hissedar olarak soru sorma, bilgi alma ve rapor talep etme hakkı tamdır.

 

Bunun dışında, hangi aşamalardan geçerek hangi pozisyona gelebileceği Aile Anayasası'nda objektif kurallara (performans, KPI, dış deneyim) bağlanmalıdır. Hiç kimse sırf kuzen olduğu için hızlı terfi etmemeli; kıdemli kuzenlerin emeği de operasyonel yetki ve maaşla karşılanmalıdır.

 

Gölge Hissedarlar Kurulu: Kuzenlerin Birlikte Yönetim Stajı

Kuzenlerin en büyük sorunu, birbirlerini yeterince tanımadan ve birlikte karar alma pratiği kazanmadan kendilerini devasa bir şirketin Hissedarlar Kurulu masasında bulmalarıdır. Hazırlıksız masaya oturan kuzenler, ilk stratejik görüş ayrılığında kilitlenir.

 

İşte bu riskin önüne geçecek en güçlü araç, Gölge Hissedarlar Kurulu (GHK)'dur. Henüz masada oy hakkı olmayan ya da şirkette aktif görev almayan genç kuzenleri GHK çatısı altında bir araya getirmek, şirkete ve aileye üç büyük kazanç sağlar:

·         Birlikte karar alma kültürü gelişir. Kuzenler şirketle ilgili araştırmaları, sektör analizlerini ve yenilikçi projeleri kendi aralarında tartışıp üst kurula raporlamayı öğrenirler. Tartışmayı, uzlaşmayı ve ortak karara varmayı büyük riskler yokken burada deneyimlerler.

·         “Biz” bilinci oluşur. Kendi ebeveynlerinin evindeki fısıltılardan uzaklaşıp, sadece kuzenler olarak baş başa toplantı yaptıklarında aile bağları güçlenir; bireysel hırslar yerini ortak gelecek vizyonuna bırakır.

·         Liyakat ve ilgi açığa çıkar. Birinci ve ikinci nesil, hangi kuzenden gerçekten sorumluluk aldığını, hangisinin araştırmacı ve yapıcı olduğunu bu kurul aracılığıyla objektif bir şekilde gözlemler.

 

Kuzenleri masaya oturmadan önce GHK süzgecinden geçirmek, yarın yaşanacak büyük yönetim krizlerinin önüne geçen en güçlü kurumsal stajdır.

 

Şeffaflık Bir Tercih Değil, Zorunluluk

Kuzenler ortaklığında şeffaflık, güven ortamının hem koşulu hem de sonucudur.

 

Her çeyrek dönemde tüm hissedarlara aynı finansal raporlar sunulmalı. Hangi kuzende ne kadar maaş, huzur hakkı ya da prim olduğu bilinmeli. Şirket araç, konut, personel gibi olanaklardan kimlerin nasıl yararlandığı şeffaf olmalı. Bilgi asimetrisinin olduğu ortamda güven büyümez.

 

Bu şeffaflığı zorlamak için bağımsız bir denetim mekanizması şart. Kuzenlerden birinin denetlediğine diğer kuzenler güvenmez. Dış denetim hem gerçeği gösterir hem de “bizi takip ediyorlar” kaygısını ortadan kaldırır.

 

Çalışan Kuzen ile Çalışmayanın Finansal Dengesi

Kuzenler ortaklığında en yıpratıcı ve en hızlı patlamaya hazır bomba finansal adaletsizlik algısıdır.

 

Sekiz kuzenden ikisi haftada altmış saat şirkette ter döküp operasyonu sırtlarken, kalan altısı şirket dışında kendi hayatını yaşayıp yıl sonunda kâr payı bekliyorsa ne olur? Şirkette çalışan kuzende derin bir öfke birikir: “Ben herkes için mi çalışıyorum?” Şirket dışında kalan kuzenler ise harcamaları ve gidişatı sürekli şüpheyle sorgulamaya başlar.

 

Bu finansal krizi önlemenin tek yolu, iki gelir türünü birbirinden ameliyat hassasiyetiyle ayırmaktır:

·         Yönetici maaşı (emeğin karşılığı): Şirkette aktif olarak çalışan, sorumluluk alan kuzen; yürüttüğü pozisyonun piyasadaki emsali neyse, bağımsız yönetim kurulu kararıyla belirlenen o yönetici maaşını alır. Bu para şirkette harcanan mesainin, bilginin ve sorumluluğun karşılığıdır.

·         Hissedar kâr payı / temettü (sermayenin karşılığı): Yıl sonunda elde edilen net kârdan dağıtılacak tutar ise, şirkette çalışsın ya da çalışmasın tüm kuzenlere hisse oranları nispetinde eşit ve şeffaf olarak dağıtılır.

 

Çalışan kuzeni sadece kâr payına mahkûm etmek ya da çalışmayan kuzene sırf soyadı aynı diye maaş bağlamak, ortaklığın altına dinamit koymaktır. Emeğin hakkı maaşla, sermayenin hakkı temettüyle ödendiğinde masadaki adalet duygusu tam olarak sağlanır.

 

Çıkış Mekanizması Olmadan Ortaklık Sürdürülemez

Bir kuzen ayrılmak istediğinde ne olacak? Bu soruyu bugünden cevaplamak zorundayız. Cevap yoksa, hissesinden çıkmak isteyen kuzen ya mahsur kalır ya da mahkeme yoluyla çıkmayı dener. Her ikisi de herkese zarar verir.

 

Aile anayasasında şu maddeler olmalı:

·         Hissesini satmak isteyen kuzen önce diğer hissedarlara teklif etmek zorundadır. Hangi fiyatla? Bağımsız bir değer tespit şirketinin belirlediği fiyatla.

·         Diğer hissedarlar bu teklifi kabul etmezse hisse aile dışına satılabilir mi? Hangi şartlarla? Yeni ortak kime nasıl kabul edilir?

·         Zorla çıkış olmaz; bir hissedar performansı düşük diye hissesinden çıkarılamaz. Ama kendi iradesiyle çıkmak isteyen için yol açık ve kurallı olmalı.

 

Bu maddeler yazılırken rahatsız edicidir. Ama yazıldığında, hiçbir kuzen “ben çıkmak zorundayım ama yolum yok” derdini yaşamaz.

 

Büyükbaşları Severek ama Net Olarak Devre Dışı Bırakın

Birinci nesil emekli olduysa, hisselerini devrettiyse, artık yönetim kararlarına dahil olmamalıdır.

 

Bu net bir kuraldır ama uygulamak zordur. Çünkü birinci nesil hâlâ vardır ve fikirlerini açıklamak ister. Oğlunun ya da kızının hakkını korumak ister. İyi niyetle, sevgiyle; ama müdahil olur.

 

Kuzenler bu konuda kolektif bir tutum sergilemek zorundadır. Herhangi bir kuzenden kendi ebeveyninin etkisine açık kalması tüm dengeyi bozar. Bu yüzden kuzenlerarası yazılı anlaşma şu maddeyi içermeli: “Emekli olan hissedarlar yönetim kurulunda görev almaz, icra kararlarına müdahale etmez, bireysel olarak hissedarları etkilemeye çalışmazlar. Görüşleri talep edilirse Hissedarlar Kurulunda dile getirilir.”

 

Bu maddeyi yazmak kolaydır; uygulatmak zordur. Ama uygulanmadığı her gün, kuzenlerin ortaklığı biraz daha erir.

 

Aile Anayasası Kuzenlere Has Maddeler İçermeli

Aile anayasamız var diyebilirsiniz. Ama o anayasa birinci nesil için yazıldı. Kuzenlerin ilişkileri için ayrı maddeler gerekir.

 

Kuzenler anayasasında olması gereken bazı sorular:

·         Kuzenlerin şirket içindeki istihdam koşulları nedir? Hissedar olmak otomatik pozisyon sağlar mı?

·         Bir dalın tüm kuzenleri şirkette çalışabilir mi? Yoksa her daldan kaç kişi sınırlaması var mıdır?

·         Kuzenler arasında terfi ve maaş kararları nasıl alınır? Aile bağına göre mi, performansa göre mi?

·         Üçüncü nesil (yani kuzenlerin çocukları) şirkete girebilir mi? Hangi şartlarla? Bu netleştirilmezse her geçen on yılda hissedar sayısı katlanır ve şirketin sahibi kim sorusu yanıtsız kalır.

·         Anlaşmazlıklarda arabulucu kim olacak? Aile içinden biri bu rolü üstlenemez. Bağımsız bir arabulucu belirlenmeli, adı anayasaya yazılmalı.

 

Kuzen Toplantıları Aile Toplantısı Olmamalı

Kuzenler bir araya geldiğinde iki farklı toplantı vardır: iş toplantısı ve aile toplantısı. Bu ikisinin karışması her ikisine de zarar verir.

 

İş toplantısında gündem vardır, karar alınır, tutanak tutulur. Aile toplantısında çocuklar koşar, büyükler hatıra paylaşır, yemek yenir. Bunları ayırmak hem ilişkilere hem iş yönetimine iyilik eder.

 

Pek çok kuzen ortaklığında bu ayrımı yapamıyorlar. İş toplantısı yemekle, sohbetle ve çocuklarla başlar. Ortasında ciddi bir karar gündeme gelir. O karar aile atmosferinde ne tam tartışılabiliyor ne de tam ertelenebiliyor. Yarım bırakılıyor. Yarım kararlar ilerleyen yıllarda patlıyor.

 

Birbirinizi Tanımak İçin Yatırım Yapın

Tüm bu yapıların altında yatan en temel şart şudur: kuzenler birbirini yeterince tanımalıdır. Yapılar önemlidir; ama güven olmadan hiçbir yapı tutmaz. Ve güven, tanışıklıktan doğar.

 

Yılda bir Aile Meclisi'ni, iki yılda bir ortak bir seyahati ya da her ay sadece kuzenler arasında gayri resmî bir kahvaltıyı küçümsemeyin. İş dışında geçirilen zaman, masada iş konuşurken ortaya çıkan gerginliği azaltır. Birlikte güldüğünüz an, birlikte anlaşamadığınız ana denk düştüğünde bir tampon görevi görür.

 

Kuzenlerin birbirini tanımaması, yönetim yapılarıyla çözülecek bir sorun değildir. Bu ancak zaman ve niyet ile çözülür. O zamanı ve niyeti oluşturmak da ortaklığın bir parçasıdır.

 

4. Üçüncü Nesil İçin Not

Bu yazının büyük bölümü ikinci nesil kuzenler için. Ama üçüncü nesle de bir söz söylemeliyim.

 

Siz birbirinizi yeterince tanımıyorsunuz. Bu sizin hatanız değil. Farklı şehirlerde, farklı imkânlarda, farklı hayatlarda büyüdünüz. Büyükbabanın mirası sizi bir anda ortak yaptı.

 

Ama şimdi yapacağınız en büyük yatırım, hisseleri düzeltmek ya da şirket yapısını değiştirmek değil; birbirinizi tanımak. Yemeklerde, seyahatlerde, iş dışında. İnsan yalnızca bildiği kişiye güvenebilir. Güven olmadan ortaklık, hukuki bir zorunluluktan ibaret kalır.

 

Büyükbabanızın mirası sizi ortak kıldı. Ama birlikte büyüyecek olmayı siz seçmelisiniz.

 

Son Söz

Kardeşler ortaklığında iki insan anlaşamaz. Kuzenler ortaklığında iki aile anlaşamaz. Bu fark küçük görünür ama sonuçları çok daha ağırdır.

 

Bununla birlikte kuzenler ortaklığının yürüdüğü şirketler de var. Bunlarda ortak olan şey şudur: iyi niyet yetmez, iyi niyetin bir yapıya oturtulması lazım. O yapı kurulmuş, kuralları yazılmış, herkes o kuralların gerçekten geçerli olduğunu hissetmiş.

 

Yazısız aile şirketleri ne kadar sürerse sürsün, bir gün bir kriz yaşayacaktır. Yazılı kuralları olan şirketler de kriz yaşar ama daha sağlıklı çıkar. Çünkü o kriz anında ellerini atacak bir belgeleri vardır. O belge o anı hem yavaşlatır hem soğutur hem de çözüme kavuşturur.

 

Kuzen olmanız sizi ortak yaptı. Ortaklığınızı ayakta tutacak olan ise yazılı bir sistem ve birbirinize duyduğunuz saygı. Bu ikisi olmadan ne kadar çok sevinişseniz de masa altında biriken hesaplar gün gelir onun üstüne çıkar.

 

 

 

Ek okuma önerim: Kardeş Ortaklar Birbirine Nasıl Davranmalı?

İletişimsizlik Aileyi de Bitirir, Şirketi de.

Ortaklar arasında etkili bir iletişim, aile şirketlerinin başarılı olmasının anahtarıdır. İyi bir iletişim, olası anlaşmazlıkları önler ve ortakların birbirini daha iyi anlamasına yardımcı olur. İletişim eksikliği, yanlış anlaşılmalara ve çatışmalara yol açar. Küçük bir sorun bile iletişimsizlik nedeniyle büyük krizlere neden olabilir. Bu nedenle, açık ve şeffaf bir iletişim ortamı oluşturmak önemlidir. Aile şirketlerinin sürdürülebilirliği, aile üyeleri arasında iyi bir iletişim olmasına bağlıdır.

 

İyi iletişim deyince neleri anlamalıyız?

·         Her şeyi çekinmeden konuşabilmek. Daha da önemlisi çekinmeden konuşulabilir ve ulaşılabilir insan olmak.

·         İstişareye (fikir alışverişine) açık olmak. Danışmaktan, görüş almaktan çekinmemek.

·         Kibar ve saygılı konuşmak. Kabalaşmadan ve hiddetlenmeden konuşmak.

·         Düşüncelerinizi (fikirlerinizi) derli toplu ifade etmek. (6 yaşında çocuğun anlayabileceği şekilde açıklayıcı konuşmak)

·         Lafı uzatmamak, çok konuşmamak, boş konuşmamak. Cümleyi/tartışmayı tamamlamadan konudan konuya atlamamak. Başkalarına da söz hakkı tanımak. Karşınızdakinin lafını bölmemek.  

·         Savunma refleksiyle mazeretler sunmamak.

·         Hatalarınızı kabullenmek. Özür dilemek. Tekrarlanmaması için eleştirilere ve tavsiyelere kulak asmak.

·         Eleştirirken kırıcı değil, yapıcı olmak.

·         Övgüyü kalabalığın içinde yapmak, yergiyi baş başayken yapmak.

·         Sorunlar karşısında soğuk kanlı, sabırlı, anlayışlı ve hoşgörülü olmak.

·         Empatik olmak. Karşındaki insanın durumunu anlamak.

·         Motive edici, ilham verici olmak.

·         Sempatik olmak. İtici olmamak. İnsanların hal hatırını sormak.

·         Sözlerinde tutarlı olmak. Davranışlarında adil olmak. Açık ve dürüst konuşmak.

·         İyi dinleyici olmak. (Tanrı bir ağız, iki kulak verdiğine göre konuştuğumuzun iki katı dinlememizi istiyor olabilir 😊 )

·         Üzerinde anlaşılmış konularda üzerine düşen görevler hakkında sorulmadan geri bildirimde bulunmak.

·         Yazılı iletişim araçlarını (e-mail, Whatsapp…vb) etkili ve verimli kullanmak. Yazdıklarımızı göndermeden önce yazım ve anlam kontrolü yaparak göndermek.  

·         Düzenli (periyodik) toplantılar yapmak. Toplantılara hazırlıklı gelmek.

·         Raporları dikkatlice incelemek ve geribildirimde bulunmak.

·         Sunum yapabilir olmak. Eğitim verebilir olmak. Öğretebilen insan olmak.

 

Yukarıda saydığımız öğelerde ne kadar iyiyseniz, iletişiminiz o kadar iyidir. İyi olmadıklarınızı tespit edin ve üzerinde çalışın. İletişimde her zaman daha iyi olma şansınız vardır.

Not: İletişimin tarihi önemi üzerine yazdığım makaleye de göz aratsanız sevinirim. Link: http://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html)

 

Ortaklar işi ve aileyi ilgilendiren her konuda birbirleriyle çekinmeden konuşabiliyor olmalıdır. Tartışma veya kriz çıkmasın diye birbiriyle konuşmaktan çekinen ortaklar zamanla birbirinden soğur. Ortaklar arasında iletişimin açık ve net olması, şirketin başarısı için elzemdir.

 

İkinci nesil işi ve aileyi ilgilendiren her konuda kurucu ortaklara soru sorabiliyor, görüş bildirebiliyor olmalıdır. Eğer ikinci nesil birinci nasile soru sormaktan çekiniyorsa burada kendini sorgulaması gereken birinci nesildir. Büyük bir ihtimalle ikinci nesili tersledikleri için ikinci nesil soru sormaya gelmiyordur. Hatta davet edilmelerine rağmen yönetim toplantılarına dahi katılmıyorlardır.

 

İletişime açık olup olmadığınızı sorgulayın. Sorunları ve çözümleri sonradan duyuyorsanız, muhtemelen etrafınızdakiler sizle iletişim kurmakta çekiniyor demektir. Unutmayın iletişim sadece konuşmak değildir, iyi bir dinleyici olmalısınız. Konuştuğunuz kişinin çekinmeden size her şeyi anlatabiliyor olmalıdır, reaksiyonlarınız yapıcı, üslubunuz yumuşak olmalıdır. Kibarlığı asla elden bırakmamalısınız. Her ne şartta olursa olsun öfkenizi kontrol edebilmelisiniz.

 

Aile şirketlerinde, her bireyin fikirlerini açıkça ifade edebilmesi esas olmalıdır. Farklı görüşlerin dile getirilmesi, sorunların erken aşamada çözülmesine yardımcı olur. Farklı görüşler, şirketin karşı karşıya olduğu durumun daha yaratıcı ve çeşitli çözüm yollarıyla ele alınmasını sağlar. Aile üyeleri arasındaki farklı bakış açıları, doğru yönetildiğinde inovasyona bile neden olabilir. Ancak bu farklı görüşler dile getirilmez veya göz ardı edilirse, aile içinde kırgınlıklar ve kopukluklar oluşabilir. Farklı görüşlere mutlaka saygı duyun ve dinleyin. Dinlemekle kalmayın anlamaya çalışın.

 

Ortaklarınızla düzenli (periyodik) toplantılar yapın. İşi devredeceğiniz veliahtlarınızla da düzenli toplantılar yapın. Bu toplantılarda, şirketin mevcut durumunu değerlendirin ve geleceğe yönelik stratejiler konuşun. Onlara istişare kültürünüzü, karar alma yöntemlerinizi aşılayın. Böyle yaparsanız veliahtlarınız birbirine daha çok ısınır.

 

Eleştirmeyi sevdiğiniz kadar eleştiriye de açık olun. Ortaklarınız sizi eleştirdiğinde (veya hissedar olan biri bir başka hissedarın evladını eleştirdiğinde) hemen savunma mekanizmanızı harekete geçirip, gardınızı alıp, misilleme yapmaya çalışmayın. Eleştiriyi anlamaya çalışın. Unutmayın size yöneltilen eleştiri sizi ya güçlendirir ya da yaralar. Bu tamamen sizin bakış açınıza kalmıştır.

 

Ortaklarınıza veya yeni nesle bir mesaj yazarken doğru anlaşılır olmaya özen gösterin. Çünkü iyi niyetle yazılmış bir yazı eksik bir ifade sebebiyle düşmanca görünebilir. Bu yüzden yazdığınızı tekrar okuyun. Okuyanın ne anlayacağını düşünerek, gerekiyorsa revize edin. Baştan savma yazmayın, gramere, dil kurallarına, imlaya, noktalamalara önem verin.

 

Hazırlanan raporlara, sunumlara değer verin, inceleyin, geri bildirimde bulunun. Geliştirmelerine yardımcı olun. Böyle yaparsanız herkes size rapor sunar, sunum yapar. İşler hakkındaki farkındalığınız artar.

 

Aile içinde iş konuşmaları ve kararları, iş yerinde alınmalı ve kişisel ilişkiler bu süreçlere dahil edilmemelidir. Gruplar halinde teati yapmak olabilir, ama gruplaşma olmamalıdır.

 

Karar alma süreçleri, aile şirketlerinin en kritik noktalarından biridir. Herkesin fikrinin dinlenmesi ve adil bir şekilde değerlendirilmesi, sağlıklı bir karar alma mekanizmasının oluşmasına katkı sağlar. Ortakların her birinin fikri önemlidir ve bu fikirlerin dinlenmesi, değerlendirilmesi gereklidir. Bu sayede, alınacak kararların ortak bir paydada buluşması sağlanabilir.

 

Karar alma süreçlerinde oylama sisteminin kullanılması, ortakların eşit söz hakkına sahip olmasını sağlar. Bu sistem, demokratik bir yapı kurarak, kararların daha adil bir şekilde alınmasını mümkün kılar.

 

İletişimin parçası olan pek çok unsur vardır. Bu unsurlara dikkat etmezseniz, iletişiminiz zayıflar.

 

İletişimin zayıf olduğu ortaklıklarda hissedarlar bir birine karşı mesafeli olur. Stres kol gezer. Toplantılarda tansiyon yüksektir. Çatışma ve anlaşmazlıklar herkesi germiştir. Konular karara bağlanamıyor, gündem birikiyordur. Herkes kasıyordur, çünkü kendi isteği olmamıştır, o zaman diğer ortakların önerileri de (ne kadar mantıklı ve yerinde olursa olsun) onaylanmamalıdır. İnatlaşmalar gırladır. Laf sokmalar havada uçuşur. Karşı tarafın açığı kollanır. Savunma mekanizması ile cevap verilir. Hatalar kabullenilmez, özür dilenmez. Kısasa kısas yapılır. Yanlışa yanlışla cevap verilir.

 

İletişimsizlik ilişkileri iyice yıpratmıştır. Nefret ve kin duyguları tetiklenmiştir. Bir araya gelmeler azalmış, yüz yüze bakılmaz olmuştur. Ayrılmak en iyi çözümdür. Şirket bölünür, aile gruplaşır, kardeşler ve kuzenler birbirine küser. Dağılan gruplardan biri mutlaka daha da kötüye gider, geri kalanlar ise hasbelkader ilerler. 

 

Şirketinizin ve ailenizin iletişimsizliğe kurban gitmemesi dileğiyle, iyi iletişimler.

 

Boşanma Aile Şirketini Nasıl Etkiler?

 

Aile şirketleri üzerine yazılan kitaplarda, çekilen eğitimlerde ve yapılan danışmanlıklarda en az konuşulan konu boşanmadır. Herkes veliaht yetiştirmekten, yönetim kurulu kurmaktan, aile anayasasından söz eder. Ama “ya bir ortak boşanırsa ne olur?” sorusu çoğunlukla gündeme gelmez.

 

Gelmez; çünkü konuşmak rahatsız edicidir. Bir kişinin evlilik sorununu iş masasına taşımak ayıp gibi gelir. Ya da “bizim ailede boşanma olmaz” inancıyla görmezden gelinir.

 

Ama boşanma olur. Türkiye'de her üç evlilikten biri boşanmayla sonuçlanıyor. Aile şirketlerindeki hissedarlar da bu istatistiğin dışında değil.

 

Danışmanlık yaptığım şirketlerde boşanmanın yarattığı hasarı defalarca gördüm. Kimi zaman bir kurucu boşandı ve eşi mahkeme kanalıyla şirketin değerlemesini istedi. Kimi zaman veliahdın evliliği bitti ve hisselerin akıbeti belirsizleşti. Kimi zaman da boşanma süreci yıllarca sürdü, şirket o yıllar boyunca adeta donduruldu; kritik kararlar alınamadı, yatırımlar ertelendi, çalışanlar taraf seçmeye zorlandı.

 

Boşanma yalnızca bir aile meselesi değildir. Şirkete ortak olan ya da ortak olacak birinin boşanması, şirketi de etkiler. Bazen derinden. Bu yazı o etkiyi ve alınabilecek önlemleri anlatıyor.

 

1. Türk Hukuku Ne Diyor?

Boşanmanın aile şirketini nasıl etkilediğini anlamak için önce hukuki çerçeveye bakmak gerekiyor. Hukuk bizi doğrudan bağlıyor ve çoğu aile şirketi sahibi bu çerçevenin farkında değil.

 

Türk Medeni Kanunu'na göre evliliklerde iki temel mal rejimi vardır:

·         Edinilmiş mallara katılma rejimi: 2002'den bu yana yasal olarak geçerli olan varsayılan rejimdir. Çiftin evlilik süresince birlikte elde ettiği mallar “edinilmiş mal” sayılır ve boşanmada eşler arasında eşit paylaşılır. Yani hisselerin yarısı eşe geçebilir.

·         Mal ayrılığı rejimi: Çiftlerin noterde imzaladığı bir evlilik sözleşmesiyle seçtiği rejimdir. Bu rejimde her eş yalnızca kendi adına kayıtlı maldan sorumludur. Boşanmada karşı tarafa geçen herhangi bir mal yoktur.

 

Evlilik sözleşmesi imzalanmamışsa, yasal rejim olan edinilmiş mallara katılma rejimi otomatik olarak geçerlidir.

 

Şirket hisseleri ne zaman edinilmiş mal sayılır? Evlilik öncesinde sahip olunan hisseler kişisel maldır ve boşanmada bölüşülmez. Ama evlilik süresince elde edilen hisseler (miras ve bağış yoluyla gelenler hariç) edinilmiş mal sayılabilir. Burada gözden kaçan kritik bir ayrıntı var: hisseniz evlilik öncesinden gelse bile, evlilik süresince o hisseden elde ettiğiniz kâr payları ve şahsi hesabınıza aktardığınız temettüler edinilmiş mal sayılabilir. Yani eş, hissenin kendisine değil ama evlilik süresince hisseden elde edilen getirinin yarısına ortak olabilir.

 

Hissenin Kendisi mi, Değeri mi?

Burada sık yapılan bir yanlışı düzeltmek gerekiyor. Edinilmiş mallara katılma rejiminde mesele çoğu zaman hissenin yarısının doğrudan eşe devredilmesi değildir. Asıl mesele, boşanma sonrasında eşin talep edebileceği katılma alacağının hesaplanmasıdır.

 

Dolayısıyla eşin şirket hissesi üzerinde ekonomik bir hak iddia etmesiyle, şirketin doğrudan ortağı hâline gelmesi aynı şey değildir. Aile şirketleri açısından risk yalnızca "eski eş ortak olacak mı?" sorusundan ibaret değildir. Asıl risk, hisselerin ekonomik değerinden kaynaklanan bir alacağın ortaya çıkması ve bunun nasıl finanse edileceğidir.

 

Değerli olmak başka, likit olmak başka şeydir. Şirket kâğıt üzerinde yüz milyonlarca lira değerinde olabilir; ama kasasında bu değerin küçük bir bölümü bulunabilir. Boşanma mahkemeye taşındığı anda şirket, dava dosyasının bir eki hâline gelir. Ve o dosya kapanana kadar her karar bu gölgenin altında alınır.

 

2. Üç Farklı Senaryo, Üç Farklı Tehlike

Boşanmanın aile şirketini nasıl etkilediği, kimin boşandığına göre farklılaşır. En sık karşılaştığım üç senaryoyu ayrı ayrı ele alayım.

 

Senaryo 1: Patron Boşanıyor

Şirketi kuran ya da devralan patron boşandığında, eş genellikle şirketin değerlenmesini talep eder. Mahkeme bir bilirkişi atar. Bilirkişi şirketin finansal tablolarını inceler, geçmiş yıl kârlarını analiz eder, rayiç değeri hesaplamaya çalışır. Bu süreçte şirketin iç bilgileri, müşteri ilişkileri, borç yapısı, hatta gizli tutulmak istenen bazı bilgiler gün yüzüne çıkabilir.

 

Patron bu süreçte hem boşanma davasıyla hem şirketle ilgilenmek zorundadır. Konsantrasyonu bölünmüştür. Şirketle ilgili her karar "boşanma sürecini etkiler mi?" sorusuyla sorgulanır hâle gelir.

 

Eşin şirkette payı olduğu anlaşılırsa iki yol açılır: ya o pay nakde çevrilir (şirket borç altına girer ya da başka varlıklar elden çıkarılır) ya da eş hissedar olur. İkincisi, patronun en az isteyeceği sonuçtur. Danışmanlık yaptığım bir şirkette bu tam yaşandı. Kurucu boşandı, eşi şirketin yüzde yirmi beşine hak kazandı, nakit değil hisse istedi. Yıllarca o hisseyi elinde tuttu. Her Yönetim Kurulu toplantısında eski eş, eski karşı taraf olarak masada oturuyordu. Şirketi felç eden bir durum.

 

Senaryo 2: Veliahd Boşanıyor

Patron değil, veliaht boşanıyorsa tablo daha karmaşıktır. Hem ailenin hem şirketin geleceği aynı anda tehlikeye girebilir. Nesil geçişi süreciyle iç içe geçmiş bir hukuki süreç son derece yıpratıcıdır.

 

En tehlikeli senaryo şudur: veliahtta büyük bir hisse var ve boşanma sürecinde bu hisse üzerinde tedbir kararı uygulanıyor. Böyle bir tedbir, ortaklık haklarının kullanılmasını ve hissenin devrini ciddi biçimde zorlaştırabilir. Kritik oy çoğunluğu tek bir hissedara bağlıysa, bu durum şirketin karar alma mekanizmasını kilitleyebilir. Boşanmanın en az konuşulan ama en ağır sonuçlarından biri budur.

 

Üstelik veliahtın boşanması aile içindeki dengeleri de değiştirir. Diğer aile fertleri taraf seçer. Patron hem çocuğunu desteklemek hem şirketi korumak hem de aile içindeki gerginliği yönetmek zorunda kalır.

 

Senaryo 3: Hissedarın Eşi Şirkette Çalışıyorsa

Bazı aile şirketlerinde eşler aktif olarak çalışır. Bu kişiler boşandığında, tablo iki katına ağırlaşır. Hem hukuki süreç hem insan ilişkisi hem operasyonel süreklilik aynı anda sarsılır. Boşanma öncesinde şirketteki tüm bilgilere erişimi olan, müşterileri tanıyan, çalışanlarla ilişkileri olan biri, süreç içinde karşı tarafa geçer.

 

Çalışanlar da bu süreçten nasibini alır. Uzun yıllar birlikte çalıştıkları kişiyle nasıl ilişki kuracaklarını bilemezler. Taraf seçme baskısı hissederler. Ofis içi hava gerginleşir. Kilit çalışanlar bu çatışmadan uzak durmak için şirketi terk edebilir. Boşanma, beraberinde bir yetenek kaybını da getirebilir.

 

3. Boşanmanın Şirkete Getirdiği Görünmez Maliyetler

Hukuki boyutun ötesinde, boşanmanın şirkete getirdiği görünmez ama çok gerçek maliyetler vardır. Bunlar bilançoda görünmez; ama şirketi içten eritir.

 

Karar Felci

Karar felci. Boşanma davası süresince hissedar, her büyük kararı avukatına danışır hâle gelir. "Bu kararı alırsam eşimin lehine bir durum mu oluşturur?" Bu sorular meşrudur; ama şirketin fırsatları beklemez. Rakipler o süre içinde ilerler.

 

Sadakat bölünmesi. Çalışanlar iki tarafı da tanır. Kim kimin yanında durmalı? Patron mu, yoksa patronun eşi mi? Taraf seçmek istemeyenler ortamdan çekilmeye başlar.

 

Aile içi ittifakların değişmesi. Patronun boşandığı eşi, ailenin diğer üyeleriyle yakın ilişki kurmuş olabilir. Gelinler, damatlar, kayınvalideler... Boşanma bu ilişkileri de zorlar. Hissedarlar arasındaki işbirliği bu gerginliğin altında zayıflar.

 

4. Alınabilecek Önlemler

Boşanma önlenemez. Ama boşanmanın şirkete etkisi yönetilebilir. Bunun için önceden bazı adımlar atılması gerekir. Bu adımlar boşanma sürecinde değil, evlilik devam ederken ve herkes sağlıklı ilişki içindeyken atılır.

 

Evlilik Sözleşmesi

Mal ayrılığı rejimini benimseyen bir evlilik sözleşmesi, hisseleri boşanma sürecinin dışında tutmanın en güçlü aracıdır. Eşler bu sözleşmeyle "evlilik boyunca kazandığımız mallar ayrı kalır, boşanmada paylaşılmaz" diye anlaşmış olurlar. Noterde imzalanır ve resmi sicile kaydedilir. Mal ayrılığı rejimi önemli bir koruma sağlar; ancak tüm hukuki ve ekonomik sonuçlardan koruyacak mutlak bir kalkan değildir.

 

Türkiye'de evlilik sözleşmesi hâlâ nadir kullanılan bir araçtır. Bazı aileler "güvensizlik işareti" olarak algılar. Ama ben bunu farklı bir çerçevede anlatıyorum müşterilerime: Evlilik sözleşmesi "sana güvenmiyorum" değil, "seninle evleniyorum ama şirketim benim değil, ailemle birlikte kurduğumuz bir yapı, onu korumam gerekiyor" demektir. Eğer karşı taraf bu konuşmadan rahatsızsa, rahatsızlığın kaynağını anlamak iyi bir başlangıç noktasıdır.

 

Veliahtlarınız evlenmeden önce bu konuyu mutlaka bir avukatla görüşsün. Evlendikten sonra mal ayrılığı rejimine geçmek mümkündür ama çok daha karmaşıktır.

 

Aile Anayasasına Boşanma Maddesi Ekleyin

İyi bir aile anayasası bu konuyu boş bırakmaz. Şu soruların cevabı yazılı olmalıdır: Bir hissedar boşandığında, diğer hissedarların önalım hakkı var mı? Değerleme kim tarafından, hangi yöntemle yapılacak? Ortaya çıkan ekonomik yükümlülük nasıl finanse edilecek? Hissedar olmayan bir eş, dava sürecinde şirketin bilgilerine erişim talep ederse bu nasıl yönetilir?

 

Özellikle şu madde anayasaya mutlaka girmelidir: boşanma nedeniyle doğacak ödemeler bağımsız değerlemeyle belirlenir ve şirket nakit akışını bozmamak adına en az üç ila beş yıla yayılan taksitlerle ödenir. Bu kural şirketin bir gecede finansal krize girmesini önler.

Son bir hatırlatma: Aile anayasası aile içinde ahlaki ve hukuki bir taahhüttür; ama hisselerin aile dışına devrini engelleyecek kural mutlaka şirket esas sözleşmesine ve ticaret siciline de işlenmelidir. Aksi hâlde o kural üçüncü şahıslara ve mahkemelere karşı bağlayıcı olmayabilir.

 

Boşanma Riskinin Finansmanı

Buraya kadar "eş hisselere ya da hisselerin değerine ilişkin bir hak talep ederse ne olur?" sorusunu konuştuk. Ama aile şirketleri açısından bundan daha önemli bir soru var: "Peki bu para nereden bulunacak?"

 

Diyelim ki şirketin değeri 200 milyon TL. Hissedarın boşanması sonucunda 50 milyon TL'lik bir ekonomik yükümlülük ortaya çıktı. Şirketin kasasında ise 5 milyon TL var. Şimdi asıl kriz başlıyor. Bu para şirketten mi çıkacak? Bankadan kredi mi kullanılacak? Bir gayrimenkul mü satılacak? Şirketin kâr dağıtımı mı artırılacak?

 

Boşanma riskini yönetmek, yalnızca "hisseler aile dışına çıkmasın" demek değildir. Ortaya çıkabilecek ekonomik yükümlülüğün nasıl karşılanacağını da önceden düşünmektir. Bu nedenle aile şirketlerinin şu soruları bugünden cevaplaması gerekir: Şirketin güncel değeri yaklaşık ne kadar? Olası bir boşanmada ortaya çıkabilecek yükümlülük hangi büyüklükte olabilir? Şirketin mevcut nakdi ve borçlanma kapasitesi yeterli mi? Ödeme birkaç yıla yayılabiliyorsa nakit akışı bunu kaldırabilir mi?

 

Bu soruların cevabını bilmek için şirketin düzenli olarak (tercihen her yıl) bağımsız bir değerlemeye tabi tutulmasını öneririm. Değer bilinirse hem vergi planlaması hem yatırımcı görüşmeleri hem de olası bir boşanmada değerleme tartışması çok daha kolay yönetilir. Boşanma davası açıldıktan sonra yapılan değerleme genellikle tartışmalı olur; önceden yapılmış belgeli bir değerleme ise güçlü bir referans noktası oluşturur.

 

Hisse Devir Kısıtlamaları

Şirket ana sözleşmesine "hisselerin aile dışına devri diğer ortakların onayına tabidir" maddesi konulabilir. Bu madde, boşanma durumunda eşin hisseyi direkt olarak dışarıya satmasını engeller. Hissenin boşanma davasında talep edilmesini engellemez; ama talep edilen hissenin aile dışına çıkmasını güçleştirir. Yine de önemli bir güvencedir.

 

Belirli Hisseleri Kişisel Mal Olarak Tutmak

Hisseler evlilik öncesinde edinilmişse ya da miras yoluyla gelmişse kişisel mal sayılır ve boşanmada bölüşülmez. Bu nedenle mümkün olan durumlarda, aile şirketinin hisselerinin evlilik öncesinde ya da miras/bağış yoluyla tescil edilmesi önem taşır. Bu konuyu bir avukatla çalışmak gerekiyor; her vakanın kendine özgü koşulları vardır.

 

5. Boşanma Sürecindeyseniz

Önlemler önceden alınmamışsa ve boşanma süreci başlamışsa ne yapılmalı?

 

Hemen bir kurumsal avukat tutun. Aile hukuku avukatı ayrıdır, şirket hukuku avukatı ayrıdır. İkisinin birlikte çalışması gerekir. Boşanma sürecinin şirkete olan yansımalarını yönetebilmek için ticaret hukuku perspektifi şarttır.

 

Şirket kararlarını yavaşlatmayın. Boşanma sürecinde bazı hissedarlar "bu karar eşim aleyhime kullanılır" korkusuyla kritik kararları ertelemeye başlar. Bu şirkete zarar verir. Olağan iş kararları olağan şekilde alınmaya devam etmelidir.

 

Diğer hissedarları bilgilendirin. Boşanma kişisel bir meseledir; ama şirketi etkileyecekse diğer ortakların bilmesi gerekir. Bu bilgilendirme onların gereksiz yere endişelenmesi için değil, olası senaryolara birlikte hazırlıklı olunması içindir.

 

Şeffaf olun, ama sınırı koruyun. Çalışanlar ne olduğunu sezecektir. Spekülasyonun önüne geçmek için kısa ve net bir bilgilendirme yapılabilir: "Kişisel süreçler yaşıyorum, şirket normal çalışmaya devam ediyor." Fazlası değil.

 

Büyük varlık hareketlerinden kaçının. Büyük yatırımlar, büyük hisse devirleri, büyük kâr dağıtımları boşanma sürecinde şüpheyle karşılanır ve mahkemede sorun çıkarabilir. Bu dönemde avukatın önerisi olmadan büyük finansal adım atmayın.

 

Şirketin değerini değiştirmeye çalışmayın. Boşanma ihtimali ortaya çıktığında en büyük hatalardan biri şirketin değerini olduğundan düşük gösterecek finansal hamlelere başvurmaktır. Kâr dağıtımlarını olağandışı biçimde değiştirmek, ilişkili taraflarla alışılmadık işlemler yapmak, varlıkları başka yapılara aktarmak kısa vadede bir çözüm gibi görünebilir. Değildir. Bu hamleler hem hukuki uyuşmazlığı büyütür hem de şirketin finansal kayıtlarının güvenilirliğini zedeler. Şirketi korumanın yolu bilançoyu saklamak değil, kurumsal şeffaflığı güçlendirmektir.

 

6. Veliahtlara Söylenecek Bir Söz

Veliahtlarınız evlenirken mutlu ve umutludur. Evlilik sözleşmesi gibi konuları gündeme taşımak o anın havasını bozar. Bunu biliyorum.

 

Ama şunu da biliyorum: o konuşmayı yapmamak, ilerleyen yıllarda çok daha ağır bir konuşmaya zemin hazırlıyor.

 

Veliahtlarınıza şunu anlatın: Evlilik sözleşmesi sevgiye değil, yapıya aittir. Sizi birbirinize bağlayan sevgidir. Ama şirket bir aile mirası, yılların emeği. Onu korumak hem sizin hem gelecek neslin hakkı. Bu konuşmayı sevginize karşı yapılmış bir hareket olarak değil, sorumluluğunuzun gereği olarak görün.

 

Son Söz

Boşanma bir başarısızlık değildir. Ama hazırlıksız yakalanmak bir başarısızlıktır.

 

Aile şirketleri pek çok riski önceden planlar: yangın çıkarsa, rakip piyasaya girerse, ekonomik kriz olursa ne yapacağız? Ama içeriden gelen riskleri, özellikle boşanma gibi mahrem görünenleri, planlamaktan kaçınır.

 

Oysa boşanma aile şirketleri için hem hukuki hem finansal hem de insani açıdan en yıpratıcı krizlerden biridir. Ve bu kriz, doğru önlemler alındığında şirket açısından yönetilebilir bir hâle gelir.

 

Gelinler ve damatlar üzerine ayrı bir yazı yazmıştım. O yazıda şunları söylemiştim: Gelin ve damadın aile şirketine girişi dikkatle yönetilmelidir. Şimdi buna bir şey ekliyorum: Çıkışı da.

 

Birinin girmesi kadar, birinin çıkmasını da önceden düşünmek; hem aileye hem şirkete gösterilen en büyük saygıdır.

 

Aile şirketlerinde bazı sorunların çözümü, sorun ortaya çıktığında değil, henüz ortada sorun yokken başlar. Boşanma da bunlardan biridir.