Zengin Babanın Çocuğu Olmak

Aile şirketlerinde veliaht yetiştirmenin görünmeyen bedeli

 

Sabahın bazen dokuzunda bazen onunda şirkete giriyor. Asansörden çıkıyor, koridorda ilerliyor. Çalışanlar selam veriyor, o başıyla onaylıyor. Odasına giriyor, kapıyı kapatıyor. Birkaç saat sonra bir toplantıya giriyor, konuşulanları yarım kulakla dinliyor, bolca cep telefonuyla oynuyor. “Ben patronun oğluyum, ona göre davranın, yakarım” havası var. Hava atmayı seviyor. Şirkette birkaç kişiyle arası iyi, diğerleriyle hiç sosyalleşmiyor. İnsanlara mobbing yaptığının farkında bile değil. Hiçbir projeyi üstlenmiyor, işin nasıl yapılması gerektiğine dair bomboş fikirleri var. “Babam bana daha fazla yetki vermeli (ama sorumluluk istemem), babam dizginleri bana bıraksa şirketi uçururum, arabamı hangi arabayla değiştirsem, tuttuğum takımın maçlarını kaçırmayayım, arkadaşlarıma hava atacak ne yapabilirim” gibi şeyler düşünüyor. Patronculuk oynamayı seviyor ama hiçbir işin ucundan tutmuyor. Özel işleri için gün içinde birkaç saat yok oluyor, Akşamüstü mesai saati bitmeden kaçıyor.

 

Aile şirketinde işe girdiğinden beri böyle. On yıl geçti hala katkı sıfır.

Patronun oğlu. Şirketin varisi. İleride şirketi devralacak olan. Herkes biliyor kim olduğunu. Herkes dikkatli davranıyor. Herkes yüzüne güzel sözler söylüyor. Ama koridorlarda, asansör kapısı kapanırken, çay odasında fısıltıyla söylenen başka şeyler var. Yıllardır burada ama hiçbir şey bilmiyor. Bir şey sormak istesen konudan bihaber. Bir görev versen nereden başlayacağını bilmiyor. Toplantıda konuşunca herkes birbirine bakıyor. Çünkü dan dun konuşuyor, mantıksız konuşuyor, tutarsız konuşuyor, alakasız konuşuyor.

 

Bu tablo, Türkiye'deki pek çok aile şirketinde defalarca karşılaştığım bir tablodur. Ve bu tablonun ardında yalnızca tembel bir çocuk yok. Tembel bir çocuk ve onu bu hâle getiren bir baba var.

 

Bu yazı hem o çocuk için hem o baba için. Ve bu döngüyü kırabilmek isteyenler için.

 

1. Önce Babanın Hikâyesini Anlayalım

Büyük çoğunluğu aynı yerden başlar. Anadolu’da küçük bir kasaba, yoksul bir aile, pek çok kardeş. Genç yaşta iş hayatına atılır; işçilikle, çıraklıkla, seyyar satıcılıkla, küçük bir dükkânla. En alttan, ezilerek, çok çalışarak gelmiştir. Parası yoktur ama enerjisi sonsuz, azmi kırılmazdır.

 

Yıllar geçer. Küçük dükkân büyür. Önce atölyeye, sonra fabrikaya dönüşür. Müşteriler artar, ciro artar, sermaye artar. İşi büyütecek adımlar ve yeni yatırımlar. Her adımda riske girer, savaşır, kazanır. Ailesi geri planda kalır. Çocuklar büyür ama baba yoktur; sabah erkenden çıkmış, gece geç dönmüştür. Hafta sonları da iş vardır. Tatil yoktur. Yokluğu onu suçlu hissettirir ama durduramaz kendini; durduramaz çünkü o makinenin dişlisi olmuştur artık. Para kazandıkça daha fazla işkolik olur. Hayatını kendisine ve ailesine değil, kendi uzantısı olan işine adamıştır.

 

Ve bir gün arkasına döner. Şirket büyümüştür. Mal mülk edinilmiştir. Yokluktan gelen biri, varlıklı bir adam olmuştur.

 

Kendisiyle gurur duymaktadır ama geçmişteki yokluğun ağırlığı, o çocukluğun ezikliği (eski lastik ayakkabılar, kardeşlerden geçme giysiler, başkalarının sahip olduklarına uzaktan bakışlar) bunlar hiç gitmemiştir. Bellekte bir yerde duruyordur. Ve o baba, bilinçli ya da bilinçsiz, şuna karar vermiştir: “Benim çocuklarım o ezikliği yaşamayacak.”

 

2. En İyi Niyetle Yapılan En Büyük Hata: Ezikliği Telafi Etmek

Burası çok önemli. Çünkü babayı suçlamak kolay. Ama o baba, çocuğuna kötülük yapmak için değil, tam tersine, kendi çocukluğunda yaşadığı zorlukları ve acıyı ona yaşatmamak için bu yolu seçti.

 

Sonuç tam tersi oldu.

Yoklukta büyüyen baba, varlıkta büyüyen çocuğa her şeyi verdi. En iyi okul. En pahalı araba. İstediği her şey. Hayır demedi, demekte zorlandı çünkü her hayır söylediğinde kendi çocukluğunun acısını hissetti içinde. Çocuğunu doyurmak, aslında içindeki o eski çocuğu doyurmanın başka bir yoluydu.

 

Ama burada kritik bir yanlış anlama var.

O babanın sıfırdan bir şeyler kurabilmesini sağlayan şey yokluktu. Yokluk ona mücadele etmeyi öğretti. Hayal kırıklığıyla başa çıkmayı öğretti. Ertelenmiş tatmin kavramını öğretti. İnsanlara muhtaç olmayı ve insanlara rağmen ayakta durmayı öğretti. Zorluk, onu pişiren ocaktı.

 

Çocuğunu o zorluklardan koruyarak, aslında onu çiğ bıraktı.

Zorluk karakteri inşa eder. Kolaylık karakteri eritir. Oysa baba ne yaptı? O kadar çok çalıştı ki çocuğuna hiçbir şeyin çalışılarak kazanılmadığını hissettirdi. O kadar çok verdi ki çocuğuna paranın zorla değil, doğal olarak geldiğini öğretti. O kadar korudu ki çocuğuna hayatın aslında tehlikesiz olduğunu gösterdi. Bir çocuğa bu üç şeyi öğretmek, ona en zararlı mirası bırakmak demektir.

 

3. İçi Boş Prens: Zengin Babanın Çocuğunun Psikolojisi

Bebeklikten itibaren her isteği karşılandı. Ağladı, aldı. İstedi, verildi. “Hayır” duymadı. Beklenmedi. Sabretmedi. Kazanmak için mücadele etmedi.

 

Bu koşullarda büyüyen bir çocukta ne olur?

Kendisi dışındaki dünyanın ne kadar zor olduğunu bilmez. Çünkü gördüğü dünya zor değildir. Para her sorunu çözer, yeterli ki olsun. Ve para her zaman olmuştur. O zaman para, çabayla değil, var olmakla gelir. Ve o çocuk var olmak için çaba göstermemiştir; sadece var olmuştur.

 

Empatisi gelişmemiştir. Empati, başkasının acısını hissetme kapasitesidir. Ama bu kapasite yalnızca acı çekmiş insanda gelişir. Hiç gerçek zorlukla karşılaşmamış bir çocuk, başkasının zorluğunu içselleştiremez. Çalışanının evine uzak oturduğu için sabah beşte kalktığını anlamaz. Kasiyerin ayak ağrısıyla sekiz saat ayakta durduğunu hissedemez. O acıları bilmez, çünkü yaşamamıştır.

 

Bunun yerine başka bir duygu gelişmiştir: hak etme duygusu. “Bu benim hakkım, doğuştan gelen hakkım” duygusu. Bu şirket babamın, dolayısıyla benim. Bu koltuk bana aittir. Bu insanlar benim çalışanlarım. Bu araba, bu makam, bu saygı, hepsi benim.

 

Kazanılmamış olan her şey, kazanılmamış hissettirmeye başlar bir gün. Ama o gün gelmez çoğunlukla; çünkü kimse ona o gerçeği söylemiyor. Söyleyemiyor. Ne çalışanlar, ne yöneticiler, ne annesi, ne de arkadaşları söyleyemiyor. Çünkü dengesiz, ne yapacağı belli olmaz. Birden köpürebilir ve saygısızlaşabilir. Dolayısıyla bu çocuk etrafındaki aynalar hep güzel şeyler yansıtır.

 

Ve o güzel yansımalar içinde çocuk büyür. Büyür; ama gelişmez. Odaklanamaz, neyin yanlış gittiğini anlayamaz.  

 

Bu döngüde cinsiyet rolleri de farklı kırılmalara yol açar. Erkek çocuklar çoğunlukla aşırı özgüven yüklemesi, soyadı kibiri ve erken gelen yetki hırsıyla kendilerini bir dev sanma tuzağına düşerken; kız çocuklar tam tersine, “zaten evlenip gidecek” veya “bu işlerden anlamaz” algısıyla şirket içinde görünmez kılınma, bastırılma ve yetkisiz bırakılma sınavıyla yüzleşirler. Biri yetersizliğiyle şirketi ezerken, diğeri potansiyeliyle şirketin dışında tutulur.

 

4. Veliaht Olarak Yetiştirildi, Lider Olarak Değil

Zengin babanın çocuğuna yapılan en büyük yanlışlardan biri, onu hayata hazırlamak yerine mirasa hazırlamaktır. Çocuk daha küçük yaşta şunu öğrenir: “Bir gün bunların hepsi benim olacak.” Ama şunu öğrenmez: “Bunları hak edecek biri olmam gerekiyor.” İkisi arasında büyük bir fark var.

·         Veliahtlık bir statüdür. Liderlik ise bir beceridir.

·         Veliaht olabilirsiniz ama lider olmayabilirsiniz.

 

Babanız size şirketi bırakabilir. Ama çalışanlarınızı size bırakmaz. Onların güvenini size miras bırakamaz. Saygılarını devredemez. Liderlik yeteneğini şirketin demirbaşları arasına koyup size teslim edemez.

 

İşte aile şirketlerindeki en büyük yanılgılardan biri burada başlıyor. Baba çocuğuna şirketi devretmeye hazırlanıyor ama çocuğunu şirketi yönetecek insan haline getirmiyor. Oysa iyi bir veliahdın çocukluğundan itibaren yalnızca iyi okullara değil, gerçek hayata da ihtiyacı var.

·         Kaybetmeye.

·         Beklemeye.

·         Reddedilmeye.

·         Bir şeyleri kendi emeğiyle kazanmaya.

·         Başarısız olmaya.

·         Hatasının bedelini ödemeye.

·         Kendisinden daha bilgili birinin karşısında susup dinlemeye.

·         Bir işin en altından başlayıp yukarı çıkmaya.

 

Çünkü yönetici olmak için şirketin sahibi olmak yetmez. Bir gün patron koltuğuna oturacak çocuğun, o koltuğun ağırlığını taşıyabilecek hale gelmesi gerekir. Bunun yolu da ona daha fazla ayrıcalık vermekten değil, daha fazla sorumluluk vermekten geçer.

 

Çocuğunuzu şirketin patronu olarak yetiştirmeyin. Önce iyi bir insan, sonra iyi bir çalışan, sonra iyi bir yönetici ve en sonunda iyi bir patron olmaya hazırlayın. Sıralamayı tersine çevirirseniz, elinizde patron koltuğunda oturan ama patronluk yapamayan bir veliaht kalır.

 

5. Cahil Cesareti

1999'da iki Amerikalı psikolog (David Dunning ve Justin Kruger) ilginç bir şeyi keşfetti. Yeterince bilgisi olmayan insanlar, kendi yetersizliklerinin farkına varma kapasitesine de sahip değildir. Yani cahil olmak, cahil olduğunu bilmemeyi de beraberinde getirir. Buna Dunning-Kruger etkisi denildi.

 

Aile şirketlerinde bu etkiyi en saf haliyle gördüğüm kişiler, zengin babaların büyütüp şirkete kattığı çocuklardır.

 

Çocuk şirkete girer. Ne bildiğini bilmez çünkü ne bilmediğini de bilmez. On yıldır işyerine gidip geliyor. Toplantılara girmiş, çıkmış. Bazı kararların alınmasında bulunmuş. Bu yüzden işi bildiğini sanıyor. Bilmediğini bilmediği için, öğrenmesi gerektiğini de düşünmüyor.

 

Gerçekten bilen biri konuşurken (deneyimli bir müdür, yıllarca o sektörde çalışmış bir profesyonel) o çocukta bir şey tetiklenir: “Bu adam benden fazla biliyor.” Bu duygu tehdit gibi gelir. Empati yoksunluğuyla, hak etme duygusuyla ve bilgisizliğinin farkındasızlığıyla bir araya gelince o tehdit farklı bir biçimde karşılanır: küçümsemeyle, otorite iddiasıyla ya da sessiz bir cezalandırmayla.

 

Cahil cesaret budur. Bilmemenin yarattığı pervasızlık. Yanlış yapabildiğini sezemeyen biri, büyük hatalar yapmaktan çekinmez. Ve o hatalar aile şirketinin sırtına yük olur; ama kendisi fark etmez. Fark edemez. Dunning-Kruger buna izin vermez.

 

Bir zamanlar pek çok aile şirketinde şunu duydum: “Çocuğum burada yıllardır çalışıyor ama neden gelişmiyor, anlamıyorum.” Anlamak zor değil. O çocuğun gelişmemesi için mükemmel bir ortam kurulmuş. Kimse gerçeği söylemiyor, kimse hesap sormuyor, kimse performansını ölçüp yüzüne tutmuyor. Gelişim ancak geri bildirimin olduğu yerde olur. Geri bildirim olmayınca, insan olduğu yerde kalır.

 

6. Gölge Profesyoneller: Yetersizliği Maskeleyen İllüzyonistler

Zengin babanın çocuğunun kendi yetersizliğiyle yüzleşememesinin en sinsi nedenlerinden biri de babanın onun yanına yerleştirdiği “gölge profesyonellerdir.”

 

Baba, oğlunun veya kızının tek başına bocalayacağını içten içe sezer. Ama onu doğrudan sorumlulukla baş başa bırakmak yerine, arkasına şirketin en tecrübeli, her krizden geçmiş kıdemli bir müdürünü koyar. Unvan, imza ve havalı kararlar veliahda aittir; ama o kararların arkasındaki ham hammallık, teknik detaylar, yapılan hataları çaktırmadan düzeltmek ve batmak üzere olan işleri kurtarmak bu gölge profesyonelin görevidir.

 

Bu durum tehlikeli bir illüzyon yaratır. Veliaht, o projenin veya departmanın başarısını kendi üstün zekâsına ve liderlik yeteneğine bağlar. Kendi imzaladığı bütçenin, yürürlüğe koyduğu kararın başarıyla sonuçlandığını gördükçe ego balonu daha da şişer. Oysa bilmez ki, o başarı kendisinin değil, arkasında gece gündüz fırça yeme pahasına delikleri kapatan o kıdemli müdürün eseridir.

 

Bu gölge kadro, veliahdın yetersizliğini örten en kalın perdeye dönüşür. Gerçek bir kriz anında veya o tecrübeli profesyonel işten ayrıldığında ise illüzyon biter. Veliaht, arkasında toplayıcısı kalmadığı an çıplak gerçekle yüzleşir; ama iş işten geçmiş, şirket büyük bir maliyet ödemiş olur.

 

7. Aile Kuralı Şirkete Girince Bozulur

Aile şirketlerinin en büyük problemlerinden biri, aile ile şirket arasındaki sınırın çizilememesidir. Evde çocuğunuzdur. Şirkette ise bir pozisyonun sahibidir.

 

Bu ikisi aynı şey değildir. Evde “Oğlum bugün neden eve geç geldin?” diye sorabilirsiniz. Şirkette “Bu ay satış hedefinin neden yüzde 30 altında kaldın?” diye sormanız gerekir.

 

Evde çocuğunuzu koruyabilirsiniz. Şirkette onu korumak zorunda değilsiniz. Çünkü şirkette yalnızca onun geleceği yoktur. Orada çalışan yüzlerce insanın geleceği de vardır.

 

Aile şirketinde baba bazen şu hatayı yapar: “Benim çocuğum.” Evet. Ama şirket açısından bakıldığında aynı zamanda bir çalışandır. Ve çalışanların tamamına uyguladığınız performans standardını ona uygulamıyorsanız, şirketin içine iki ayrı hukuk sokmuşsunuz demektir. Birinci hukuk çalışanlar için. İkinci hukuk patronun çocukları için. İşte o gün şirket profesyonel olmaktan çıkar. Çünkü çalışanlar çok kısa sürede şunu fark eder: “Burada başarı önemli değil. Kimin çocuğu olduğunuz önemli.” Bu cümle şirketin içine yerleştiğinde, en iyi çalışanlar sessizce ayrılmaya başlar. Kötü çalışanlar ise kalır. Çünkü onlar için liyakat sisteminin olmaması bir tehdit değil, fırsattır.

 

Aile şirketinin geleceğini belirleyen şey, çocuğa ne kadar yetki verdiğiniz değildir. O yetkiyi hangi kurallarla verdiğinizdir. Çocuğunuz için ayrı bir hukuk yaratmayın. Tam tersine, ona herkesten daha yüksek bir standart uygulayın. Çünkü bir gün şirket onun olacaktır. Ama bugün şirket yalnızca onun değildir.

 

8. “Höt Zöt” Yönetimi: Empati Yoksa Araç Yalnızca Korku Olur

Yönetmek öğrenilmesi gereken bir beceridir. İnsanları motive etmek, yönlendirmek, güven vermek, ilham vermek, bunlar ancak çalışarak, denenerek, yanılarak kazanılan becerilerdir.

 

Ama bu becerileri hiç çalışmadan, hiç yanılmadan, hiç sorgulanmadan kazanamayan biri nasıl yönetir?

 

Korku ile. Çünkü korku en kolay araçtır. Otorite verilmiş, unvan verilmiş, oda verilmiş, bunlar patronun çocuğu olmanın doğal sonuçları. Ama gerçek otoriteyi henüz kazanmamış, liderlik güvenilirliği oluşmamış, insanların içten gelerek arka çıkacağı bir figür değil bu çocuk. O yüzden sesini yükseltir. Kaş çatar. Küçümseyici bir dil kullanır. İnsanları toplantıda mahcup eder. Sert davranmayı güçlü olmakla karıştırır.

 

Çalışanlar ne yapar? Uyar. Çünkü başka seçenekleri yok. Ve bu itaat, onun zihninde onay olarak yorumlanır: “İşte böyle yönetilir.”

 

Ama bu yönetim biçiminin gizli maliyetleri vardır. En iyi çalışanlar gider. Güçlü insanlar korkulan liderin altında kalmaz; zayıf insanlar kalır. Zayıf insanlar kalınca şirketin kapasitesi düşer. Kapasitesi düşen şirkette o çocuk daha da büyük ve daha da yetersiz görünür.

 

Kötü lider, kötü ekibi kendisi seçer. Tehdit hissettiği için iyiyi kovalar, tehdit etmediği için zayıfı tutar. Zamanla etrafında yalnızca kendisine evet diyenler kalır. Ve o evetlerin içinde, şirketin gerçekten nereye gittiğini kimse söylemez.

 

Bir şirketi höt zöt ile bir süre yürütebilirsiniz. Ama büyütemezsiniz. Çünkü büyüme güvenden doğar, korkudan değil.

 

9. Baba Neden Görmez?

Bu soruyu yıllarca sordum kendime. O kadar zeki, o kadar deneyimli, o kadar gözlemci bir adam, oğlunun işe yaramaz (etkisiz eleman) olduğunu neden göremiyor?

 

Birkaç cevap var ve hepsi aynı anda doğru.

·         Sevgi Kör Eder. En basit ve en güçlü neden bu. Sevgi, kusurları görmezden gelmeye yönlendirir. Zaten o çocuğu yetersiz görmek, yıllar boyu yapılan fedakârlıkların boşa gittiğini kabul etmek demektir. Bunu kabul etmek çok ağırdır.

·         Kimse Söylemiyor. Şirketteki çalışanlar patronun çocuğu hakkındaki gerçeği patrona söyleyemez. Söyleyen cezalandırılır. Bu nedenle baba, etrafından yalnızca iyi haberler alır. Gerçeği bilen ama söyleyemeyen bir çevre, zamanla babanın gerçek algısını şekillendirir.

·         Babanın Ego Yatırımı. O çocuğu büyütmek babanın bir projesidir. O çocuğun başarılı olması, babanın başarısının devam etmesi demektir. Çocuğun başarısız olduğunu kabul etmek, “ben başarısız bir baba oldum” demekle eş tutulur. Bu ego kabul etmez. Yani çocuğun yetersizliğini görmek, aynı zamanda kendini eleştirmek demektir.

·         Yüzeyde Maskelenmiş Görünüm. Çocuk her sabah işe geliyor. Toplantılara giriyor. Bir masası var, çalışanlar ona hesap veriyor. Dışarıdan bakınca “çalışıyor” gibi görünüyor. Baba ofise geldiğinde gördüğü bu: çocuğu masasında, telefonda, bir toplantıdan çıkarken. Altındaki boşluğu görmek için çok derin bakmak gerekiyor. Baba bakmıyor ya da bakamıyor.

·         Babanın Kendi Zaafı. Pek çok baba, çocuğunu hayatına yeterince dâhil etmemiştir. Yıllar boyunca işe odaklanmış, çocukla yeteri kadar zaman geçirmemiştir. Şimdi çocuğa sert davranmak, o kaybedilmiş zamanların da hesabını vermek gibi hissettirir. Suçluluk duygusu, gerçeği görmeyi engeller. Suçlu baba, çocuğuna karşı adil olamaz; ya çok serttir ya çok yumuşak. Çoğu zaman ikincisi olur.

 

10. Evdeki Koruyucu Kalkan: Annenin Rolü

Bu tablonun oluşmasında genellikle gözden kaçan, konuşulmayan ama son derece etkili bir aktör daha vardır: Anne.

 

Türkiye’deki aile şirketlerinde baba, çocuğunun yetersizliğini ya da disiplinsizliğini fark edip tam bir sınır koyacak, ona hak ettiği sorumluluğu veya sert geri bildirimi verecekken, devreye sıklıkla evdeki koruyucu kalkan girer.

 

Yıllarca eşinin işkolikliğini, evdeki yokluğunu ve çocuk büyütürken çektiği yalnızlığı sineye çekmiş olan anne, çocuğunu babaya karşı korumayı bir vicdan borcu sayar. Koridorlarda veya akşam yemeklerinde fısıltılar başlar:

·         “Çocuğun üstüne bu kadar gitme, zaten gece gündüz çalışıyorsun.”

·         “Biz bu kadar varlığı onlar için yapmadık mı, bırak biraz yaşasın.”

·         “Aksilik etme, elin adamına gösterdiğin müsamahayı kendi evladına göstermiyorsun.”

 

Anne iyi niyetlidir. Çocuğunun üzülmesini, ezilmesini istemez. Ama farkında olmadan babanın koymaya çalıştığı o cılız disiplin duvarını da yıkar. Çocuğa şu mesaj gider: “Babam ne derse desin, arkamda beni koruyan bir güç var.”

 

Baba, evdeki huzuru bozmamak ve eşine karşı duyduğu o eski suçluluk duygusunu tetiklememek için geri adım atar. Şirkette herkes patronun oğlundan çekinirken, patron da evdeki koruyucu kalkandan çekinir. Ve sonuçta, iyi niyetle örülen o annelik şefkati, çocuğun yetişkinleşip sorumluluk almasının önündeki en kalın duvara dönüşür.

 

11. Bu Döngüyü Kırmak Mümkün mü?

Mümkün. Ama zor. Ve geç kalınmadan yapılması şart.

 

Babaya: Telafi Etmeyi Bırakın, Hazırlamaya Başlayın

Çocuğunuza her şeyi vermeyi bırakmak, ona kötülük değil iyiliktir. Zorluğu dışarıdan değil içeriden anlaması gerekir. Bunu sağlamanın tek yolu, hayatında gerçek sorumluluklar ve gerçek sonuçlar olmasıdır.

 

Çocuğunuz şirkette çalışıyorsa, ona gerçek bir performans sistemi uygulayın. Herkes gibi. Hatta biraz daha titizlikle, çünkü bir gün devralan o olacak ve bu hesap en çok ona yarayacak. Başarısız olduğunda önüne geçmeyin. O hatanın bedelini ödemesine izin verin. Acı olacaktır. Ama o acı, on yıl sonra tahtı taşıyabilmesini sağlayacak.

 

Babanın çocukluğuna telafi olarak verilenler, çocuğa değil babanın içindeki o eski çocuğa gidiyor. Bunu fark etmek, babanın yapabileceği en dürüst şeydir.

 

Çocuğunuzu doğrudan kendi şirketinize sokmayın. Mümkünse önce başka bir şirkette çalışsın. Hem de soyadının hiçbir anlam ifade etmediği bir şirkette. Orada kimse ona “patronun oğlu” demesin. Bir işi beceremezse bunu babası düzeltmesin. Geç kalırsa kimse “patronun çocuğu” diye beklemesin. Bir hata yaparsa bedelini kendisi ödesin. Bir başarı elde ederse de ilk kez o başarı gerçekten onun olsun.

 

Çünkü kendi şirketinizde çocuğunuzun ne kadar başarılı olduğunu hiçbir zaman tam olarak anlayamazsınız. Onu taşıyan insanlar vardır. Hatalarını düzeltenler vardır. Müşterileri idare edenler vardır. Çalışanları susturanlar vardır. Babanın hatırı için tolerans gösterenler vardır.

 

Başka şirkette bunların hiçbiri olmayacaktır. İşte gerçek sınav orada başlar. Veliahdın önce kendi ayakları üzerinde durmayı öğrenmesi gerekir. Sonra babasının şirketine dönmesi. Aksi halde çocuk şirketi devralmaz. Şirket çocuğu taşımaya devam eder.

 

Çocuğa: Boşluğu Hissedin, Doldurmaya Başlayın

Bu satırları okuyan zengin babanın çocuğu varsa, ona şunu sormak istiyorum: Şirkette yıllardır çalışıyorsunuz. Size doğrudan bağlı olan çalışanlarınız sizin yokluğunuzda ne konuşur? Bir çalışanınız işten ayrılmak için başka yerlere bakarken, işten mi yoksa sizden mi kaçmaktadır?

 

Bu soruların cevabı rahatsız edici geliyorsa, o rahatsızlık değerlidir. Gelişim ancak rahatsızlıkla başlar. Kendini geliştirme ihtiyacı hissetmeyenler gelişmez. Ve gelişmeyen biri, devralacağı şeyi zamanla eritir.

 

Babanızın sıfırdan kurduğu şeyi devralmak büyük bir onur. Ama o onurun ağırlığına da hazır olmak gerekir. Hazır olup olmadığınızı anlamanın tek yolu kendinize dürüstçe bakmaktır. Bu bakışı kolaylaştıracak birini bulun. Bağımsız bir koç, bir mentor, güvendiğiniz ve yüzünüze gerçeği söyleyebilecek biri. Etrafınızdaki aynalar hep güzel gösteriyorsa, o aynaları değiştirin.

 

Şirkete: Gerçeği Söyleyen Bir Yapı Kurun

Babanın göremediğini, çalışanların söyleyemediğini ortaya çıkaracak yapılar kurulabilir. Bağımsız yönetim kurulu üyeleri bu işe yarar. Dışarıdan gelen bir danışman bu işe yarar. Anonim çalışan memnuniyeti anketleri bu işe yarar. Performans değerlendirme sistemi bu işe yarar.

 

Bu yapıların hepsi şunu yapar: gerçeği bir insan söylemek zorunda kalmadan görünür kılar. Ve gerçek görünür olduğunda, hem baba hem çocuk inkâr edemez.

 

12. Bir Soru ve Bir Tespit

Zengin babanın çocuğunun bu hâle gelmesinde tek bir suçlu yok. Ne baba tamamen suçlu ne de çocuk. Ama ikisi de bu döngünün kurbanı.

 

Baba kurban çünkü en çok sevdiği kişiye, iyi niyetle, zarar verdi. Çocuk kurban çünkü kendisine kimse gerçeği söylemedi ve gelişmesi için gerekli zemini kimse oluşturmadı.

 

Ama şunu da söylemek gerekiyor: yetişkin olmuş bir insanın bu döngüden çıkma sorumluluğu artık kendisindedir. Baba hata yaptı. Peki ya çocuk bugün ne yapıyor? Hâlâ bekliyor mu yoksa dönüşüyor mu?

 

Şirketi kuran baba gerçek bir kahraman. Sıfırdan bir şeyler yaratmak, büyütmek, nesillere aktarmak, bu kolay değil. Ama o kahramanlık, otomatik olarak veliahdına geçmiyor. Her nesil kendi kahramanlığını kendi ellerinde yaratmak zorunda.

 

Ve burada en acı ironi şu: babanın çocuğunu yokluktan koruması, çocuğu varlıktan da yoksun bıraktı. Gerçek varlık maddi değildir. Gerçek varlık; öz güven, emek, empatia, liderlik, karakter, bunlardır.

 

Bunların hiçbirini para satın alamaz. Bunlar yalnızca yaşanarak, mücadele edilerek, bazen kaybedilerek kazanılır.

 

Miras Şirketten Daha Büyüktür

Babanız size yalnızca bir şirket bırakmıyor. Bir marka bırakıyor. Bir itibar bırakıyor. Çalışanlar bırakıyor. Müşteriler bırakıyor. Tedarikçiler bırakıyor. Yıllar boyunca kurulmuş ilişkiler bırakıyor. Ve belki de en önemlisi, insanların o soyadına duyduğu güveni bırakıyor.

 

Siz şirkete geldiğinizde aslında boş bir sayfaya başlamıyorsunuz. Başkasının yazdığı yüzlerce sayfalık bir hikâyenin içine giriyorsunuz. Bu büyük bir avantajdır. Ama aynı zamanda büyük bir sorumluluktur.

 

Çünkü sizin kötü bir kararınız yalnızca size ait olmayabilir. Babanızın kırk yılda oluşturduğu itibarın da bedelini ödetebilir. İşte bu nedenle veliahtın görevi yalnızca şirketi devralmak değildir. Kendisine bırakılan mirasın ne kadarını koruyabildiğini ve üzerine ne kadarını koyabildiğini göstermektir.

 

Miras almak kolaydır. Mirasın hakkını vermek zordur.

 

Son Söz

Yıllar önce bir aile şirketinde çalışırken bir büyük amcadan duymuştum: “Biz birinci nesil şirketi kuruyoruz. İkinci nesil büyütüyor. Üçüncü nesil bitiriyor.” Acı ama yaygın bir tablo.

 

Bu tablonun baş aktörü, varlık içinde büyüyüp içi boş kalan veliaht değildir. Baş aktör, o boşluğu fark etmeden çocuğuna şirketi devreden babadır. Ve onun da baş aktörü, zamanla o döngüyü kırıp kendini inşa etmeyen çocuktur.

 

Bu zinciri kesmek mümkün. Ama bunun için üç şey gerekiyor: babanın gerçeği görmesi, çocuğun gerçeği kabullenmesi ve her ikisinin de bu gerçeği değiştirmek için harekete geçmesi.

 

Zengin babanın çocuğu olmak bir talih değildir. Talih, o başlangıç noktasıyla ne yaptığınızdır. Babanız size varlık bıraktı. Gerçek soru şudur: o varlığı büyütecek karakteri kendi elinizle inşa ettiniz mi?

 

Bildiğiniz gibi; “ağaç meyvesini kendi verir, ama tohumunu başkası eker.” Tohumunuzu baban ekti. Ağaç olmak size kalmış.