Kim Korkar Krizden

 

Saat sabahın dördü. Telefonunuz çalıyor. Fabrikanızda yangın çıkmış. Ya da sosyal medyada şirketinizin adı viral olmuş (ama iyi bir haberle değil). Ya da ortaklarınızdan biri, sizinle hiçbir şey paylaşmadan şirketin en büyük müşterisiyle anlaşmazlığa düşmüş. Belki de beklenmedik bir ekonomik şok, sipariş defterinizin yarısını bir gecede silip götürmüş.

 

Böyle anlar gelir. Herkese gelir. Krizler herkese, her şirkete uğrar. Medyada, sektörel yayınlarda şirketlerin başına gelen krizleri görüyorsunuz. Benim başıma gelir mi diye düşünmeyin, gelince ne yapacağım diye düşünün.

 

Dünyada ve Türkiye”de iş hayatını yakından izleyenlerin ortak gözlemi şudur: krizden yıkılan şirketlerin büyük çoğunluğu, krizin kendisinden değil hazırlıksızlıktan yıkılır. Paniğin yerini plan alsaydı, sessizliğin yerini iletişim alsaydı, o anlık tepkinin yerini önceden düşünülmüş bir cevap/çözüm alsaydı, pek çok şirket bugün hâlâ ayakta olacaktı.

 

Krizinizin ne zaman ve ne şekilde geleceğini bilemezsiniz. Ama hazır olmayı seçebilirsiniz.

 

Bu makalemde kriz yönetimi enine boyuna ele alacağı ve aile şirketlerine özel krizlere de değineceğim. Sabırla ve inatla sonuna kadar okuyun lütfen. Vakti olmayanlar için buraya bir video koydum.

 

Kriz nedir?

Kriz kelimesi dilimize Yunanca “krisis”ten gelir. Anlamı: karar anıdır. Bu etimoloji son derece öğreticidir. Kriz bir felaketten çok, bir karar anıdır. O anda ne yaptığınız, ya da yapmadığınız, krizden nasıl ve ne kadar etkileneceğinizi belirler.

 

Kurumsal kriz; bir şirketin, kurumun ya da ailenin normal işleyişini sekteye uğratan, acil karar ve müdahale gerektiren, sonuçları öngörülemeyen ve kontrol altına alınmazsa kalıcı zarara yol açan beklenmedik olay ya da süreçler bütünüdür.

 

Krizler üç temel unsuru bir arada barındırır: tehdit, zaman baskısı ve belirsizlik. Bu üçü bir araya geldiğinde insan beyni doğal olarak “donma” ya da “kaçma” moduna geçer. İş dünyasındaki karşılığı şudur: ya sessiz kalırsınız (ki bu da bir karar ve çoğunlukla yanlış olanıdır) ya da aceleci, panikle alınmış adımlar atarsınız. Her ikisi de krizi büyütür.

 

Onlarca şirketle yaptığım çalışmalarda gördüğüm en yaygın ve en tehlikeli tutum şudur: “Bu tür krizler büyük şirketlerin ya da kötü yönetilen şirketlerin başına gelir. Biz iyi çalışıyoruz, bizim başımıza gelmez.”  Bu inanç yanlış olmakla kalmaz, aktif bir risk yaratır. Çünkü bu zihniyette olan şirketler hazırlık yapmaz. Kötü senaryolar düşünmez. Tatbikat yapmaz. En nihayetinde kriz geldiğinde tamamen hazırlıksız yakalanırlar.

 

Krizlerin Şiddet Seviyeleri: Her Kriz Üst Yönetimin İşi Değildir

Bu noktada kritik bir ayrımı netleştirmek gerekir. İş dünyasında her gün küçük krizler yaşanır. Bir makine arızası, bir tedarikçi gecikmesi, bir çalışan şikayeti… vb. Bunlar bölüm müdürlerinin çözebileceği, çözmeleri gereken sorunlardır. Üst yönetimin her küçük aksaklığa koşması hem zamanı çalar hem de orta kademeyi işlevsiz kılar.

 

Bununla birlikte, küçük krizler iyi yönetilmezse büyüyebilir. Kronikleşen küçük sorunlar zaman içinde orta ve büyük ölçekli krizlere dönüşebilir. Bu nedenle kriz yönetimi sadece üst yönetimin değil, tüm kademelerin öğrenmesi gereken bir yetkinliktir.

 

Üst yönetim ve ortakların doğrudan müdahil olması gereken krizler şunlardır: şirketin para, itibar, üretim, can ve mal kaybına neden olabilecek her türlü orta ve büyük şiddetli olay.

 

Risklerinizi samimi bir şekilde ortaya koyun.

Kriz yönetiminin en değerli adımı, krizin gelmesinden önce atılan adımdır. Buna risk analizi diyoruz. Risk analizi, şirketlerin en çok ertelediği, en çok görmezden geldiği çalışmadır. Yaptıklarında da “kötüyü çağırmamak” adına pek çok riski ağızlarına almazlar, gündeme getirmezler.

 

Neden ertelenir? Çünkü kötü şeyleri düşünmek psikolojik olarak rahatsız edicidir. Ayrıca “zaten işimiz çok, buna zaman yok” anlayışı egemendir. Bir de nedense kriz başkalarına yakıştırılır, “bizi vurmaz, teğet geçer” diye düşünülür.

 

Oysa risk analizi, kötümserlik değil gerçekçiliktir. Yatırım yapmadan önce fizibilite yaparsınız. İşe almadan önce mülakat yapar, referansları sorgularsınız. Tatile çıkmadan önce götürülecekler listesi yaparsınız. Karar almadan önce SWOT analizi çıkarırsınız. Bakımdan sonra kontrol listesini doldurursunuz. Risk analizi de bunlardan farklı değildir. İlerlemeden önce neyin yanlış gidebileceğini düşünmektir.

 

Kurumsal riskler temelde on iki ana kategoride toplanır:

·         Fiziksel ve çevresel riskler: Deprem, yangın, sel, kimyasal kaza, altyapı çöküşü

·         İş sağlığı ve güvenliği riskleri: İş kazası, toplu zehirlenme, meslek hastalığı, pandemi

·         Ürün ve hizmet güvenliği riskleri: Ürün geri çağırma, kalite skandalı, sertifika iptali

·         İş gücü ve endüstriyel ilişki riskleri: Grev, anahtar personel kaybı, sabotaj

·         Hukuki ve adli riskler: Savcılık soruşturması, yanlış vergi beyanları, kayyum, rekabet ihlali

·         Finansal riskler: Nakit krizi, kur şoku, finansal suistimal, grup içi bulaşma

·         İtibar ve iletişim riskleri: Sosyal medya linçi, yönetici açıklaması krizi, etik ifşa

·         Teknoloji ve veri riskleri: Siber saldırı, fidye yazılımı, veri sızıntısı, “deepfake”

·         Operasyonel ve tedarik zinciri riskleri: Tedarikçi iflası, enerji kesintisi, mühürlenme

·         Stratejik ve yönetimsel riskler: Yanlış yatırım, liderlik boşluğu, stratejik körlük

·         Tehditvari riskler: Darbe, savaş, şantaj, eski çalışanın rakip kurması

·         Ailevi riskler (aile şirketlerine özel): Hissedar vefatı, aile içi rekabet, sorunlu boşanma, veliaht krizi

 

Bu listeye bakıp “hepsi şirketlerin başına geliyor mu?” diye sorabilirsiniz. Evet, hepsi değil ama her kategoriden en az biri gelir. Bazı riskler (olası krizler) sizin için uçuk olabilir, bu yüzden gündeminize sokmaya gerek duymayabilirsiniz. Sadece en olası riskler değil, en yıkıcı riskler de düşünülmelidir.

 

Hangi olası krize ne kadar hazırlanmalısınız?

Tüm riskleri eşit kaynaklarla yönetemezsiniz. Bunun için Olasılık-Etki Matrisi kullanılır. Her risk için iki soru sorulur: “Bu ne kadar olası?” ve “Gerçekleşirse etkisi ne kadar büyük?”

·         Yüksek olasılık + yüksek etki: acil eylem gerektiren risklerdir.

·         Düşük olasılık + yüksek etki: mutlaka planlanması gereken ama günlük önlem gerektirmeyen risklerdir. (“Bizim başımıza gelmez” denilen riskler genellikle bu kategoride bulunur ve tam da bu yüzden hazırlıksız yakalanılır.)

 

Kriz yönetiminde en kârlı yatırım, önleyici tedbirlerdir. Yangını söndürmek için harcanan kaynak, yangını önlemek için harcananın misli katları kadar pahalıdır. Üstelik bazı yangınlar hiç söndürülemez, sadece verdiği hasar azaltılabilir.

 

Peki önleyici tedbirler nelerdir?

1.       KRİZ KOMİTESİ KURUN (Ama Kriz Gelmeden Önce): Her kriz senaryosunda ilk 24 saatte toplanacak, karar verecek ve iletişimi yönetecek daimi bir komite olmalıdır. Bu komitenin üyeleri, rolleri, yetki eşikleri ve haberleşme kanalları kriz gelmeden belirlenmiş olmalıdır. Kriz anında “şimdi kimi arayalım, kim karar verecek, kimin yetkisi var?” soruları sormak en pahalı zaman kaybıdır. Kriz komitesi bu soruların cevabını önceden verir.

a.       Kriz komitesini topladınız, eylem planı masada. Peki ya masanın başındaki kişinin, yani sizin durumunuz ne? Kriz anlarında en hızlı yayılan ve en bulaşıcı olan duygu paniktir. Bir lider odaya telaşlı, öfkeli, suçlu arayan veya ne yapacağını bilmez halde girdiğinde, o duygu saniyeler içinde tüm ekibe sirayet eder. Paniğin olduğu yerde analitik zeka devre dışı kalır. Bu yüzden kriz yönetiminin “sıfırıncı” adımı, liderin kendi stresini yönetmesidir. Derin bir nefes almak, gerekirse ekibin karşısına çıkmadan önce beş dakika yalnız kalarak kişisel duyguları (korku, itibar kaybetme endişesi, öfke) kapının dışında bırakmak şarttır. Unutmayın; kriz anında ekibiniz sadece şirketin durumuna değil, en çok sizin gözünüzün içine bakarak reaksiyon gösterecektir. Kaptanın sakinliği, geminin su almadığının en büyük ispatıdır.

2.       FİNANSAL TAMPON OLUŞTURUN: En sık gelen kriz türlerinden biri finansal krizdir ve bu krizin çoğu zaman tek bir çözümü vardır: nakit. Nakit yoksa seçenekler hızla daralır, baskı altında kötü kararlar alınır.

a.       Minimum standart: en az 3 aylık operasyonel gideri karşılayan likit nakit rezervi. Bunun yanı sıra, henüz kullanılmamış bir standby kredi limiti. Kriz anında kredi başvurusu yapmak hem zaman alır hem de tam da kötü zamanda yapıldığından zor onay alır. Limit önceden açık olmalıdır.

3.       SİGORTA YAPTIRIN: Pek çok şirkette sigortalar vardır. Ama yenileme değeri üzerinden mi yoksa defter değeri üzerinden mi alınmıştır? İş durması teminatı var mıdır? Yangın olduğunda fabrikayı yeniden inşa etmek için değil, bugünkü piyasa değerinde sigortalı mısınız? Çalışılamayan günlerin zararını telefi ettiniz mi? Sigortalar en az yılda bir gözden geçirilmelidir. Özellikle büyüyen, fabrika ekleyen, cirosu değişen şirketlerde poliçe değeri güncellenmelidir.

4.       KRİTİK BİLGİYİ YEDEKLEYİN: Kriz anında “bilgi tekeli” şirketi çökertebilir. Tek kişinin bildiği üretim formülasyonu, tek kişinin rehberine kayıtlı tedarikçi listesi, tek kişinin elinde olan müşteri ilişkisi, sadece bir kişinin yönettiği banka süreçleri… Bu kişiler hastalandığında, vefat ettiğinde ya da ayrıldığında şirket ne yapacak? Kritik proses bilgisi, müşteri ilişkileri, finansal şifreler ve yasal belgeler en az iki farklı kişi tarafından bilinmeli ve güvenli bir ortamda belgelenmelidir.

5.       TATBİKAT YAPIN: Deprem tatbikatını ciddiye almayan fabrika, gerçek depremde nasıl hareket edeceğini bilmez. Aynı mantık tüm kriz planları için geçerlidir. Plan kağıtta var ama uygulamada test edilmemişse, kriz anında işe yaramaz. Yılda en az bir kez temel senaryolar için tatbikat yapın. “Bugün çok büyük bir siber saldırı geldi ve ERP sistemimiz çöktü. Ne yapıyoruz?” sorusunu ekibinizle oturup cevaplayın. Cevaplar sizi şaşırtacak.

 

Kriz Geldiğinde

Kriz araştırmacıları, krizlerin büyük çoğunluğunda sonucu belirleyen dönemin ilk 24 saat olduğu konusunda hemfikirdir. Bu sürede atılan adımlar ya krizi kontrol altına alır ya da kontrolden çıkmasına zemin hazırlar.

 

İlk 24 saatte yapılması gereken şey şaşırtıcı derecede basittir. Ama panik halinde bu basit şeyler yapılamaz. Bu yüzden hazırlık kritiktir. İşte atmanız gereken adımlar;

 

1.       DURUMU TEYİT ET: Krizi öğrendiğiniz ilk anda tek bir şey yapın: durumu teyit edin. Sosyal medyada bir söylenti mi, gerçek bir olay mı? Tek bir müşterinin şikayeti mi, sistemik bir sorun mu? Küçük bir bölüm sorunu mu, fabrika genelini etkileyen bir kriz mi? Teyit etmeden hareket etmek, doğru olmayan bir yangın alarmına itfaiyeyi çağırmak kadar zararlıdır. Hem kaynakları boşa harcar hem de sizi sürece dahil eder. Ama teyit etmeden beklemek de tehlikelidir. Denge şudur: teyit ederken de haberdar olma sürecini başlatın.

2.       KRİZ KOMİTESİNİ TOPLA: Kriz komitesinin bir üyesi değil, tamamı toplanmalıdır. Ve ilk toplantının gündeminde tek bir soru var: “Elimizdeki bilgilerle şu an ne yapmalıyız?” Bu toplantıda panik değil protokol egemen olmalıdır.

a.       Kriz komitesindeki herkesin görevi bellidir. Finans: nakit ve kaynaklar. Operasyon: üretim ve tesis durumu. İletişim: kime ne söylenecek. Hukuk: yasal yükümlülükler ne zaman devreye giriyor. Bu dört eksen ilk toplantıda netleştirilmelidir.

b.       Komiteye işin uzmanı/paydaşı olan çalışanları ve veya danışmanları da davet edebilirsiniz. Veya benzer krizi deneyimlemiş kişileri de davet edebilirsiniz. 

3.       ÖNCE CAN GÜVENLİĞİ: Bu basit görünür ama uygulamada şaşırtıcı biçimde ihlal edilir. Yangın olduğunda bazı yöneticilerin ilk tepkisi makineleri kurtarmaya çalışmaktır. Kimyasal sızıntıda bazı çalışanlar neden tahliye edildiğini anlamadan fabrikaya geri döner. Can güvenliği her zaman ve her koşulda ilk önceliktir. Makine yenilenir. İnsan yenilenmez.

4.       MÜŞTERİLERİ SİZ ARAYIN (Medyadan Öğrenmesinler): Bu madde en çok ihmal edilen ama en çok değer taşıyan adımdır. Büyük müşterileriniz, kritik tedarikçileriniz, bankalarınız ve diğer önemli sosyal paydaşlarınız. Bir kriz yaşandığında bu paydaşlar krizi sizden değil başka kanallardan öğrenirse güven kırılır. Ve güven bir kez kırıldığında yeniden inşası yıllarca sürer.

a.       İlk 4 saatte büyük müşterilerinizi arayın. Tam resmi henüz bilmiyor olabilirsiniz, bu normaldir. “Elimizde şu an şu bilgi var, 12 saat içinde sizi tekrar arayacağım” mesajı bile yeterlidir. Önemli olan: yaşadığınız krizin haberini siziz veriyor olmanızdır.

5.       ÇALIŞANLARI UNUTMAYIN (Dışarıya Açılmadan Önce İçeriye Konuşun): Kriz iletişiminde en sık yapılan ölümcül hata, sadece dışarıya (müşteriye, basına, ortaklara) odaklanıp içeriyi, yani çalışanları unutmaktır. Bir yangını, büyük bir müşteri kaybını veya bir siber saldırıyı dışarıdan, sosyal medyadan ya da dedikodu çarklarından öğrenen çalışanın şirkete güveni sıfırlanır. Dahası, bilgi boşluğu dedikoduyla dolar. Dışarıya resmi bir açıklama yapmadan hemen önce (veya eş zamanlı olarak), tüm çalışanlara şeffaf ve sade bir dille “Durum budur, şirketimiz konunun üzerindedir, şu adımları atıyoruz” mesajı verilmelidir. Çalışanınız yolda veya telefonda dışarıdan gelen bir soruya “Benim haberim yok” demek yerine, “Yönetimimiz konuyu şeffaflıkla takip ediyor” diyebilmelidir. Çalışanlarınız kriz anında en önemli marka elçilerinizdir; onları cephaneliğe silahsız göndermeyin."

 

Not: Geçmişte gazetecilerin haberi basması veya bir söylentinin yayılması saatler, hatta günler sürerdi. Klasik “ilk 24 saat” kuralı buradan gelir. Ancak bugün sosyal medyada atılan bir iftira, hatalı bir müşteri videosu veya bir linç kampanyası dakikalar içinde milyonlara ulaşır. Dijital krizlerde 24 saatiniz yoktur; İlk 1 saat kuralı geçerlidir. Asılsız bir iddia dijitalde alevlendiğinde, kapsamlı ve nihai bir açıklama hazırlamak için saatlerce bekleyemezsiniz. “İddiaların farkındayız, konuyu tüm ciddiyetimizle araştırıyoruz, en kısa sürede şeffaf bir bilgilendirme yapacağız” şeklindeki anında atılacak bir ilk mesaj, dijital yangının üzerine atılan ilk battaniyedir. Aksi takdirde, sessiz kaldığınız her dakika, şirketinizin hikayesini sizin yerinize başkaları (çoğunlukla da en acımasız şekilde) yazar.

 

Kriz iletişimi, krizin kendisi kadar belirleyicidir. Bazı şirketler krizin etkisinden değil, kriz dönemindeki iletişim hatalarından yıkılır.

 

Kriz İletişiminin Altın Kuralları

·         TEK SÖZCÜ: Kriz döneminde tüm dış iletişim tek kişi üzerinden yürütülmelidir. Farklı yöneticilerin farklı açıklamaları kaos yaratır ve medyanın en sevdiği malzemedir.

·         ŞEFFAFLIK: “Bilmiyoruz, araştırıyoruz” dürüst bir cevaptır. Sessizlik ise sessiz onay olarak algılanır. Bilmediğinizi söylemek, yanlış bir şey söylemekten iyidir.

·         GERÇEKÇİ TAHMİN: Müşterilere ve paydaşlara her zaman iyimser değil, gerçekçi bilgi verin. “Ürünler yarın gelir” deyip üç gün gecikirse iki kriz birden yönetirsiniz.

·         SOSYAL MEDYA DİSİPLİNİ: Kriz döneminde kurumsal olmayan kanallardan paylaşım yasaklanmalı; sadece kurumsal kanallardan resmi, onaylı açıklamalar yayınlanmalıdır. Bir çalışanın aceleci bir paylaşımı sizi köşeye sıkıştırabilir.

·         BELGELEME: Her bildirim, her karar, her iletişim yazılı kayıt altına alınmalıdır. Hem sigorta hem hukuki süreç hem de kurumsal hafıza için vazgeçilmezdir.

 

Çoğu şirket, kriz “bitti” diye düşündüğü anda rahatlar ve eski düzene döner. Bu en büyük hatalardan biridir. Krizin akut evresi geçmiş olabilir, ama etkileri sürmektedir. Ve en önemlisi: krizden öğrenilecekler henüz işlenmemiştir.

 

Kriz sonrası süreç dört aşamadan oluşur: toparlanma, ilişki onarımı, kök neden analizi ve plan güncellemesi.

·         TOPARLANMA (Operasyonu Eski Haline Getirmek): Fiziksel hasarın onarımı, sigorta süreçlerinin takibi, üretim kapasitesinin yeniden kurulması, insan kaynaklarının stabilize edilmesi. Bunlar toparlanma aşamasının somut görevleridir. Bu aşama sabır gerektirir. Aceleci geri dönüşler yeni aksaklıkları davet eder. Özellikle İSG krizlerinde, büyük iş kazalarından sonra üretimi hızla açmak hem çalışanların güvenini hem de hukuki durumu zayıflatır. Güvenlik koşulları tam anlamıyla sağlanmadan üretim açılmamalıdır.

·         İLİŞKİ ONARIMI (Güveni Yeniden İnşa Etmek): Kriz döneminde en çok zarar gören şey güvendir. Müşteri güveni, çalışan güveni, tedarikçi güveni ve toplumsal güven. Bu güvenin yeniden inşası, tazminat ödemesinden daha önemlidir. Güven inşası nasıl yapılır? Sözlerle değil, eylemlerle. Önce hatayı açıkça kabul edin. Sonra ne yapıldığını somut olarak gösterin. Ardından bağımsız bir denetimle veya sertifikasyonla bunu doğrulatın. Müşterilerle yüz yüze görüşün; e-posta yeterli değildir.

·         KÖK NEDEN ANALİZİ (Gerçekten Ne Oldu?): Kriz sonrasının en değerli çalışması budur ve en çok atlanan budur. “Yangın söndürüldü, devam edelim” yerine “yangın neden çıktı?” sorusunu sormak. Bu soru can yakar çünkü cevabı çoğunlukla içeriye işaret eder. Kök neden analizi yapılırken suçlama değil anlama amacı güdülmelidir. Amaç, aynı krizin tekrarlanmaması için sistemi güçlendirmektir. Bireyler değil, süreçler sorgulanır. Bu analiz yazılı hale getirilmeli ve kriz planına entegre edilmelidir. “Bir dahaki sefere ne yapacağız?” sorusunun cevabı bu analizde yatar.

·         PLAN GÜNCELLEMESİ (Kriz Planı Canlı Belge Olmalı): Kriz planı bir kez yazılıp çekmecede saklanacak bir belge değildir. Her kriz, her yakın çağrı, her sektörel değişiklik planı güncellemeyi zorunlu kılar. Şirkette personel değişmiş mi? Yeni fabrika açılmış mı? Yeni müşteri segmentine girilmiş mi? Mevzuat değişmiş mi? Bunların hepsi plana yansımalıdır. (Önerim: kriz planını yılda bir kez, tercihen yılın başında, tüm üst yönetimle birlikte gözden geçirin. Bu toplantı hem planı güncelleyecek hem de ekibin kriz farkındalığını taze tutacaktır.)

 

Kriz Yönetimine Dair İş Dünyasından Örnekler

·         1982”de Chicago”da 7 kişi zehirlenerek hayatını kaybetti. Sorun, Johnson & Johnson”ın ilaçlarından birinin (Tylenol) piyasaya çıktıktan sonra siyanürle karıştırılmasıydı. Şirket suçlu değildi; bu bir sabotajdı. Ama Johnson & Johnson o güne kadar kimsenin böyle bir felaketle karşılaşmadığı bir adım attı: piyasadaki 31 milyon şişeyi tamamen geri çekti. Bu karar, zamanının en büyük ürün geri çağırma operasyonuydu. Maliyet yüz milyonlarca dolardı. Ama Johnson & Johnson 18 ay içinde pazar payını tamamen geri kazandı. Hem güvenli ambalaj sistemini sektöre hediye etti, hem de kriz yönetiminin ders kitabı örneği oldu.

o   Ders: Hazırlıklı olmak demek, en kötü senaryoyu düşünmüş olmak demektir.

·         Toyota, 2009-2010 yıllarında araçlarında kontrol edilemeyen hızlanma vakalarıyla ilgili şikayetler almaya başladı. Başlangıçta sorunu önemsememesi ve geç hareket etmesi nedeniyle 8 milyon aracı geri çağırmak zorunda kaldı. ABD Senatosu”nda ifade verdi. Para cezaları ödedi. Pazar payını kaybetti. Ancak sonrasında yaptığı şey dikkate değerdir: tam şeffaflıkla iletişim kurdu, üretim standartlarını kamuoyuyla paylaştı ve müşteri güvenini sistematik biçimde yeniden inşa etti. Bugün Toyota hâlâ dünyanın en güvenilir otomotiv markalarından biridir.

o   Ders: Krizin başında atılan yanlış adımlar telafi edilebilir, ama ancak doğru adımlar ardından gelirse.

·         Japonya”nın 2011 depremi ve tsunamisi, Fukushima Daiichi nükleer santralini vurduğunda iki gerçek yan yana geldi. Santral sahibi TEPCO, deprem senaryoları için titiz prosedürler geliştirmişti. Ama tsunami senaryosu yeterince düşünülmemişti; su kesme sistemlerinin deniz suyuna karşı korunması yetersiz bırakılmıştı. Öte yandan aynı bölgedeki Onagawa santrali, hem depremi hem de tsunamiyi hasarsız atlattı. Çünkü daha yüksek su bentleriyle inşa edilmişti. Fark, hazırlık kalitesindeydi.

o   Ders: Olası en kötü senaryoyu düşünmek, olası senaryoyu düşünmekten daha değerlidir.

·         2015”te Volkswagen”in araçlarına emisyon testlerini hileli biçimde geçirmelerini sağlayan yazılım yerleştirdiği ortaya çıktı. Skandal yalnızca 11 milyon aracı değil, “Alman mühendisliği kalitesi” algısını da sarstı. Şirket değeri günler içinde 35 milyar Euro eridi. İlk tepki inkardı. Bu tepki krizi derinleştirdi. Ardından gelen geç özür ve teknik açıklama yetersiz kaldı. Yıllarca süren davalara, milyarlarca dolarlık cezaya ve üst yönetimde köklü değişimlere sahne oldu.

o   Ders: Kriz döneminde inkar, krizi yönetmez, büyütür. Şeffaflık acı verir ama sessizlik daha pahalıdır.

·         2018 yılında Starbucks’ın ABD’deki bir şubesinde iki siyahi müşterinin polis tarafından çıkarılması sonrasında sosyal tepki oluştu ve marka ırkçılıkla suçlandı. Olayın hemen ertesinde Starbucks kamuoyundan ve mağdurlardan açıkça özür diledi ve ardından tüm ABD şubelerin kapatarak çalışanlarına “ırkçılık karşıtı eğitim” verdi. Bu tavrı kamuoyunu yatıştırdığı gibi Starbucks’a “öğrenen ve kendini düzelten şirket” imajı kazandırdı.

o   Ders: Kriz durumunda hatayı kabul edip, sembolik ve sistemik bir aksiyonla somut değişim göstermek, güveni yeniden kazanmanın en etkili yoludur.

·         2020”deki pandeminin ilk dalgasında pek çok şirket üretimi durdurdu. Arçelik, bu dönemde hem Türkiye hem de Avrupa fabrikalarını kısmen sürdürerek sağlık sektörüne ekipman üretimine yöneldi. Hükümetle koordineli hareket etti, çalışan güvenliği protokollerini şeffaflıkla yayımladı ve müşteri iletişimini sistematik biçimde yönetti. Kriz sonrası performansı rakiplerinin önüne geçti.

o   Ders: Kriz döneminde kaynak çeşitlendirmesi ve proaktif iletişim, sadece hayatta kalmayı değil büyümeyi de sağlayabilir.

·         Krizler sadece dev bütçeli global markaları vurmaz. 50 çalışanı olan, bölgesinde tanınmış orta ölçekli bir gıda üreticisi düşünün. Sosyal medyada, ürünlerinden birinin içinden yabancı madde çıktığına dair isimsiz bir video hızla yayılmaya başladı. Şirket yönetimi “bizi karalıyorlar, dava açacağız” diyerek agresifleşebilir ya da sessiz kalabilirdi. Bunun yerine kriz komitesi hemen toplandı. Üretim bandı durduruldu, iddiaya konu olan parti numaralı ürünler şeffafça geri çağrıldı ve bağımsız bir laboratuvara teste gönderildi. Medya ve yerel kanaat önderleri tesise davet edilip hijyen standartları gösterildi. Test sonucu temiz çıktığında ise “biz haklıyız” kibrine kapılmadan, sadece bilimsel rapor paylaşıldı. Krizin ilk haftasında yaşanan kısa süreli ciro kaybı, gösterilen şeffaflık sayesinde aylar içinde kalıcı bir müşteri sadakatine dönüştü.

o   Ders: Kriz yönetimi dev bütçeler değil, doğru refleksler gerektirir; KOBİ”ler için şeffaflık en ucuz ve en güçlü kriz kalkanıdır."

 

Aile Şirketlerinde Kriz: İçeriden Gelen Tehlike

Aile şirketleri dünya ekonomisinin omurgasını oluşturur. Türkiye”de özel sektördeki işletmelerin büyük çoğunluğu aile şirketidir. Ama bu şirketlerin kırılganlığı da kendine özgüdür.

 

Aile şirketlerinde krizlerin önemli bir bölümü dışarıdan değil içeriden gelir. Piyasa krizini atlatan şirket, aile içi anlaşmazlıktan çöker. Depremden sağ kurtulan fabrika, ortaklar arası davadan kapanır. Bu içeriden gelen tehlike, dışarıdan gelen tehlikeye kıyasla çok daha az hazırlanılan ve çok daha fazla yıkıcı olan bir kategoridir.

 

Aile Şirketlerinin Özgün Risk Kategorileri

·         Hissedar vefatı: Türk Medeni Kanunu”na göre vefat eden ortağın hisseleri yasal mirasçılara intikal eder. Ortaklık sözleşmesi yoksa, çok sayıda mirasçı şirkete ortak olabilir ve yönetim felce uğrayabilir. Aile şirketlerinin en yıkıcı kriz senaryolarından biridir.

·         Sorunlu boşanma: Bir ortağın boşanması sürecinde eşinin şirket hisselerine ihtiyati tedbir koydurtması, birçok aile şirketini operasyonel krize sürüklemiştir.

·         Veliaht krizi: İkinci neslin şirketi yönetme kapasitesinin olmaması ya da devralmayı reddetmesi, planlanmamış liderlik boşluğu yaratır. Bu kriz sessiz sedasız gelir ve fark edildiğinde çözülmesi çok geç olabilir.

·         Aile içi davalaşma: Ortakların aralarındaki sorunları mahkemeye taşıması durumunda şirket yönetimi kilitlenebilir, müşteri güveni sarsılabilir ve bankaların tutumu değişebilir.

·         İçeriden suistimal: Bir aile üyesinin şirketten para çalması, kayırmacılık yapması ya da rakiple gizli ortaklık kurması görülmemiş şeyler değildir. Bunlar en nadir ama en yıkıcı senaryolardandır.

 

Aile Şirketlerinde Kriz Kalkanı: YAZILI KURALLAR

Dünyada başarılı nesiller arası geçiş yapan aile şirketlerinin ortak özelliği incelendiğinde tek bir paydaşta buluşulur: yazılı kurallar.

 

Aile şirketlerinde yaşanan krizlerin önemli bir bölümü aile içi anlaşmazlıklardan kaynaklanır. Dünyada aile şirketlerinin ikinci nesle geçiş oranı sadece yüzde otuz civarındadır. Üçüncü nesle geçenler ise yalnızca yüzde onluk bir kesimi oluşturmaktadır. Bu verilerin arkasında çoğunlukla yazılı kural yokluğu yatar.

Özellikle bir kurucunun vefatı veya boşanma gibi beklenmedik olaylar, kuralsız bir ortaklık yapısını kolaylıkla mahkemeye taşıyabilir.

 

Aile anayasası (1), şirket ortaklık sözleşmesi (2) ve veliaht yönetim planı (3). Bu üç belge, aile şirketinin yazılı kurallarıdır ve en değerli kriz sigortalarıdır. Bu üçü olmadan aile şirketi her an kırılma riski taşır.

·         Aile anayasası yalnızca hukuki değil kültürel bir belgedir: aile bireylerinin şirketle ilişkisini, birbirleriyle davranış biçimini ve paylaşılan değerleri yazılı hale getirir.

 

Bu belgeler hazırlandığında çoğu zaman “zaten bunları biliyorduk” denir. Evet, biliniyordu. Ama yazılı olmadığı için kriz anında herkes farklı hatırlıyordu.

 

İyi Bir Örnek:

·         1865”te kurulan ve bugün 160 milyar dolar ciroya ulaşan Cargill, dünyanın en büyük özel aile şirketlerinden biridir. Beşinci kuşak yönetimindeki bu şirketin sırrı yazılı kurallardır. Aile üyeleri şirkette çalışmak için dışarıda en az beş yıl deneyim kazanmak zorundadır. Yönetim kurulunun çoğunluğu aile dışından bağımsız üyelerdir. Temettü politikası on yıllar öncesinden yazılı hale getirilmiştir. Beş kuşak boyunca sürekliliği mümkün kılan bu disiplin, tesadüfen değil bilinçli tasarımla oluşturulmuştur.

·         Ders: Aile şirketlerinde kurallar kısıtlama değil, özgürlüktür. Kriz anında neyin yapılacağını tartışmak yerine yapmaya zaman ayırabilirsiniz.

 

Kriz planları ne kadar mükemmel hazırlanırsa hazırlansın, insan faktörü olmadan işlevsizdir. Ortakların ve ikinci neslin davranışları, kimi zaman en büyük kriz kaynağı olmaktadır.

 

Şirket kaynaklarını kişisel ihtiyaçlar için kullanmak, sorumlu olmadığı alanlara müdahil olmak, toplantılarda alınan kararları dışarıda bozmak, aile meselelerini çalışanlar önünde tartışmak, şirket ortağı kimliğiyle riskli yapılara üyelik sürdürmek… Bunların her biri, iyi niyetle yapılsa dahi şirket için kriz zeminini hazırlar.

 

Aile şirketinin mimarları olan kurucuların en değerli mirası; fabrikaları, makineleri ya da müşterileri değildir. Asıl miras, inşa ettikleri kurumsal kültür ve yazılı bıraktıkları kurallardır.

……………………………………………………

 

Bu makaleyi okuyan iş insanlarının büyük çoğunluğu şu an iki şeyden birini düşünüyor olmalı.

·         Bunları zaten biliyordum

·         Bunları yapmam gerekiyordu ama henüz yapmadım.

İkincisi dürüst olandır. Ve dürüstlük bu konuda hayat kurtarır.

 

Kriz yönetimi bir danışman meselesi ya da kurumsal şirket meselesi değildir. 10 çalışanlı işletmeler de, 1000 çalışanlı fabrikalar da, aile şirketleri de kriz yaşar. Fark hazırlıktadır.

 

Bu Hafta Yapabilecekleriniz

·         Şirketiniz için en olası 5 krizi düşünün ve yazıya dökün. Gerçekten düşünün, sadece en olası değil, en yıkıcı olanları da.

·         Kriz komitesinin kim olacağını belirleyin. Üyeler, roller ve haberleşme şekli yazılı hale gelsin.

·         Son 12 ayda şirketinizi en çok zorlayan olayı hatırlayın. Kök neden analizi yapıldı mı? Plana yansıtıldı mı?

·         Sigorta poliçelerinizi kontrol edin. Güncel değer üzerinden mi alınmış? İş durması teminatı var mı?

·         Bir finansal tatbikat yapın: “Nakit akışımız 3 ay dursa ne olur?” sorusunun cevabını hesaplayın.

 

Bu Ay Yapabilecekleriniz

·         Tüm üst yönetimle yarım günlük bir kriz yönetimi beyin fırtınası toplantısı planlayın.

·         Her kritik pozisyon için yedek kişi belirleyin ve bilgi aktarımını başlatın.

·         Tedarikçilerinizden en az ikisi için yedek alternatif tespit edin.

·         Kriz iletişim şablonlarını hazırlayın: müşteri, tedarikçi, çalışan ve medya için ayrı ayrı.

·         Aile şirketi iseniz: aile anayasası ve ortaklık sözleşmesi nerede, ne zaman son güncellendi?

 

Şirketler krizden ölmez. Hazırlıksız yakalanmaktan ölür. Panikten ölür. Yanlış iletişimden ölür. Öğrenmemekten ölür.

 

Kriz kaçınılmazdır. Hazırlık isteğe bağlıdır. Bu farkı seçen şirketler hayatta kalmakla kalmaz, krizden güçlenerek çıkar.

 

Bugün başlayın.

 

Not 1: Aşağıdaki soruları sorarak başlayabilirsiniz.

·         Şu an sistemleriniz çökse son yedeğiniz kaç saat öncesine ait?

·         Şirketinizle ilgili yalan bir haber yayılsa, resmi açıklama yapma yetkisi kimde?

·         En büyük 3 müşteriniz bugün siparişleri kesse, nakit akışınız sizi kaç ay idare eder?

 

Aile Şirketlerinde Lider Kim Olmalı?

 

Aile şirketlerinde kimin lider olacağı kritik bir konudur. Genelde en büyük kardeş veya baskın olan kardeş kendiliğinden lider olur. Sonrasında da bir seçime gerek duyulmaz. Oysaki aile şirketlerinde liderliğin sınırlı süre boyunca yapılması, liderliği hak eden başka aile fertleri varsa onlara da şans tanınması, lidere seçimle karar verilmesi, liderliğin belli bir üst yaş sınırının olması ailenin huzuru ve firmanın bekası açısından daha hayırlı olacaktır.

 

Peki aile şirketlerinin liderliğini yapacak kişinin profili nasıl olmalıdır? Aile şirketinde en uzun süre çalışan mı? Aile şirketinde en yüksek makamda olan mı? Hissesi en çok olan mı? En baskın (kabadayı) olan mı? Yaşı en büyük olan mı? Tahsili en yüksek olan mı? En çalışkan olan mı? En disiplinli olan mı? Raporları en iyi hazırlayan mı? Müşterilerle arası en iyi olan mı? Üretimi en iyi bilen mi? Ağzı en iyi laf yapan mı? En barışçıl, en uyumlu, en sosyal olan mı? En yakışıklı, en güzel, en prezantabl olan mı? Kimi lider seçmeli?

 

Aile şirketlerinde lider, sadece yöneten değil; aynı zamanda birleştiren, dengeleyen, yön veren kişidir. Bu rolü üstlenecek kişinin teknik bilgi ve beceriler kadar insani, duygusal ve yönetsel olgunluğa da sahip olması gerekir. Aile içi rekabeti değil, dayanışmayı teşvik eden bir lider, şirketin uzun ömürlü olmasının anahtarıdır.

 

Aile şirketlerine liderlik yapacak olan aile ferdi; iyi bir dinleyici olmalı, görüş alışverişine değer vermeli, ortak akla inanmalı, farklı görüşlere saygı duymalı, istediği olmayınca küsmemeli, hiddetlenmemeli, duygularla değil vizyonla hareket etmelidir. Aile şirketinin diğer ortakları liderden kendi sözlerinin dinlenmesini, kendilerine danışılmasını, kendilerinden habersiz ve onaysız kritik kararlan alınmamasını ister. Aile şirketlerinde çalışan veliahtların liyakatli bir şekilde kariyerlerinin ilerlemesini, liderin tüm veliahtlara örnek olmasını, veliahtlarla eşit derecede ilgilenmesini ister. Bunları yapamayacak kişiler asla aile şirketinin liderliğine soyunmamalı ve/veya seçilmemelidir. Aile şirketini birlik ve beraberlik içinde büyütebilecek aile ferdini lider seçmek son derece önemlidir.

 

Elbette liderlik ömür boyu olmamalıdır. Özellikle de bir ailede liderliği hak eden birden fazla kişi varsa, liderliği dönüşümlü olarak vermek daha doğru olur. Örneğin her 3 yılda bir liderlik seçimleri yapılabilir. Aile fertleri adaylar arasından dilediğine oy vererek lider belirlenmelidir. Böyle olursa adaylar aile fertlerinin gözüne girmek için daha fazla çaba sarf edecek, doğal olarak liderlik becerileri kazanacaklardır.

 

Aile şirketlerini genelde kardeşler kurar. Kardeşler etle tırnak gibidirler. Çok çalışırlar ve birbirlerinin açıklarını kaparlar. Birbirlerine tahammülleri daha fazladır. Kavga ederler, sürtüşürler ama ayrılmazlar. Eninde sonunda orta yolu bulurlar. Ama onların çocukları birbirlerine babaları, amcaları kadar tahammülü olamaz. Bu yüzden dünyadaki pek çok aile şirketi (%70’i) ikinci nesilde dağılmaktadır. Aile şirketlerinin yönetim sorumluluğu kendilerine kaldığında dağılmamaları için ikinci nesilin birlik ve beraberlik içinde nasıl çalışabileceklerine dair şimdiden kafa yormaları gerekir.  

 

Aile şirketinin dağılmadan ilerlemesi için öncelikle ikinci nesil birbirine karşı saygılı ve sorumlu davranmalıdır. Aile anayasasına ve kültürüne uygun hareket etmelidirler. İstişare ve oylama ile kararlar almalıdırlar. Ve en önemlisi de içlerinden hak edeni aile şirketinin lideri yapmalıdırlar. Eğer liderlik vasfına sahip değillerse, nefislerine hakim olup, liderliğe talip olmamalı, hak edenin lider olması için kulis yapmalı, liderin başarılı olması için çabalamalıdırlar. Doğru lideri seçerlerse aile şirketleri büyür, aile dağılmaz. Böylece herkes kazanmış olur.

 

Yeni nesil içinden seçilecek liderden sadece işleri (aile şirketini) iyi yönetmesi değil, aileyi bir arada tutması da beklenir. Seçilecek kişide sadece iş becerileri değil, aynı zamanda aile dinamiklerini yönetme ve diğer aile üyeleriyle uyum içinde çalışma yeteneği de bulunmalıdır. Bu yüzden sadece yetenek değil, karakter, liderlik tarzı ve ilişkisel beceriler de büyük önem taşır.

 

Bir aile şirketinde genç bir ferdin liderlik rolüne talip olması hem heyecan verici hem de oldukça hassas bir süreçtir. Bu hedefe ulaşmak için sadece iş becerilerini geliştirmek yetmez, aynı zamanda aile içi dinamikleri doğru yönetmek ve tüm aile üyelerinin (özellikle ortaklar ve diğer veliahtlar) güvenini ve saygısını kazanmak çok önemlidir.

 

Lider adayı; Şirketi kuran ve bugüne getiren önceki neslin emeğine, tecrübesine ve başarılarına derin bir saygı duymalıdır. Onların vizyonunu ve zorlukları nasıl aştıklarını öğrenmeye istekli olmalıdır. Onlardan öğrenmek için istekli olduğunu göstermelidir. İşin inceliklerini, sektörün dinamiklerini, şirketin değerlerini ve kültürünü anlamak için onlara sorular sormalı ve deneyimlerinden faydalanmalıdır. Onların eleştirilerine ve geri bildirimlerine açık olmalı, bunları kişisel alınganlık göstermeden dinlemeli ve ders çıkarmalıdır. Kendi fikirleri veya vizyonu varsa, bunları saygılı bir dilde ve yapıcı bir şekilde sunmalıdır. Şirketi daha ileriye taşıma arzusunu göstermelidir, ancak bunu mevcut yapıya saygı duyarak yapmalıdır. Liderlik pozisyonuna geçişin zaman alacağını anlamalı ve sabırlı olmalıdır. Aceleci davranmak veya mevcut liderliği küçümsemek hiç doğru olmadığı gibi, itici de olacaktır.

 

Lider adayı; Aile üyesi olmanın verdiği "garanti" hissine kapılmadan, pozisyonunun gerektirdiğinden fazlasını yapmaya istekli olduğunu göstermelidir. Şirkete olan bağlılığını ve işine olan tutkusunu kanıtlamalıdır. Verilen görevleri zamanında ve eksiksiz yerine getirmeli, sorumluluk almalı ve sözünün eri olmalıdır. (Güven, liderlik için temel taştır.)

 

Lider adayı; Diğer veliahtları rakip olarak değil, potansiyel iş arkadaşları ve destekçileri olarak görmelidir. Onların başarılı olması için destek olmalı, takım çalışmasına önem vermelidir. Diğer veliahtların beklentilerini, endişelerini ve güçlü yönlerini anlamaya çalışmalıdır. Onların da şirkette önemli rolleri olduğunu veya olabileceğini kabul etmelidir. Onlarla açık ve dürüst iletişim kurarak güven ilişkisi inşa etmelidir. Dedikodudan uzak durmalı, arkalarından konuşmamalıdır. Bireysel başarıdan ziyade, şirketin ve yeni neslin birlikte başarılı olmasına odaklandığını göstermelidir. "Ben" yerine "Biz" dilini kullanmalıdır. Gelecekteki potansiyel rolleri ve sorumluluklar konuşulmaya başlandığında, yapıcı bir tutum sergilemeli ve herkesin yeteneklerine uygun bir pozisyonda yer alması için fikir bildirebilmelidir. Kendini diğerlerinden daha yetenekli veya daha hak sahibi görse bile, bunu davranışlarına yansıtmamalıdır. Alçakgönüllü olmalıdır. Kibirden ve üstünlük duygusundan kaçınmalıdır. İlişkilerinde adil ve şeffaf olmalıdır. Kendi pozisyonu veya fırsatları konusunda ayrıcalıklı davranmamalı veya öyle bir algı yaratmamalıdır.

 

Lider adayı; Aile ilişkileri ve iş ilişkileri arasındaki dengeyi iyi kurmalıdır. İş ortamında ailevi tartışmalardan kaçınmalı, profesyonel etik kurallara uymalıdır. Gelişimine sürekli yatırım yapmalıdır. Sadece iş içinde değil, iş dışındaki eğitimler, kurslar ve networking faaliyetleriyle de kendini geliştirmelidir. Bu, şirkete yeni bilgi ve bakış açıları getirme potansiyelini gösterir. İleride lider olduğunda adil ve tarafsız kararlar alabileceği izlenimini şimdiden vermelidir. Kişisel çıkarların veya aile içi ilişkilerin iş kararlarını etkilemesine izin vermeyeceğini göstermelidir. Aile içinde veya iş yerinde yaşanabilecek anlaşmazlıklarda yapıcı bir rol oynamalı, çözüm odaklı bir yaklaşım sergilemelidir. Çatışma çözme becerisi olduğunu ispat etmelidir.

 

Özetle, liderlik hedefi olan genç aile ferdi, mevcut nesle karşı saygılı, öğrenmeye istekli, çalışkan ve güvenilir; diğer veliahtlara karşı ise iş birlikçi, adil, destekleyici ve güvenilir olmalıdır. Liderlik pozisyonu, atanarak değil, gösterilen performans, kazanılan güven ve sergilenen davranışlarla hak edilmelidir. Bu tutum, sadece liderlik şansını artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin gelecekteki başarısı ve aile içi ilişkilerin huzuru için de temel teşkil eder.

 

Geleceğin aile şirketi lideri olmak, yalnızca bugünkü performansınızı değil, bugün kurduğunuz ilişkileri ve güveni de kapsar. Şeffaflık, tutarlılık, aktif dinleme, değer katma ve profesyonel ağ oluşturma adımlarını bugün uygulamaya koyarsanız, yarın koltuğa oturduğunuzda hem işi hem de aile bağlarını başarıyla yönetme şansınız artar.

 

Unutmayın: Liderlik yolculuğu bugünden başlar!

 

Aile şirket(ler)ine liderlik etmeyi hayal eden genç (!). Unutma, padişah olmayacaksın. Sadece ortaklar adına aile şirket(ler)ini yöneteceksin. O makama kazık çakmayacaksın. Başa geçen padişahlar gibi, diğer lider adaylarını (kardeşlerini, kuzenlerini) pasifize edemezsin, onları süremezsin, hapsedemezsin, idam edemezsin. Ancak ve ancak onların desteğini ve görüşlerini alarak aile şirket(ler)ini yönetebilirsin. Aksi taktirde seni çok kolay bir şekilde (ilk genel kurulda) liderlikten indirirler. Lider seçilmek ve lider kalmak istiyorsan hem bugünkü hissedarlarla hem de geleceğin hissedarlarıyla şimdiden iyi geçinmeye başlamalısın. Şimdiden davranışlarınla ve becerilerinle onları etkilemeye başlamalısın.

 

Not 1: Beceriksiz, kültürsüz, geçimsiz, disiplinsiz, hadsiz ve tembel olan pek çok veliaht cahil cesaretiyle aile şirket(ler)inin başına geçmeyi arzular. Bu zibidilerin bazısı liderlik arzusunu saklar, bazısı ise açık açık ilan eder. Ama diğer kardeşleri ve kuzenleri onun liderliği hak etmediğini bilir. Başka veliahtlar ondan kat be kat daha iyidir. Zamanla adil bir seçimde lider seçilmeyeceğini anlayan bu zibidi veliaht huzursuzluklar çıkarır ve aile şirketinin bölünmesini ister. Çünkü kendi ailesine kalacak tarafta lider seçileceğinden emindir. Pek çok aile şirketi bu zibidiler yüzünden dağılır. Ufak olsun, benim olsun zihniyetindeki bu zibidi aile şirket(ler)inin dağılmasından memnundur. Yalnız dağılmadan sonra duvara toslar. Şirketi iyi yönetemez ve batırır. Ailenin diğer tarafı ise büyümeye devam eder.

 

Not 2: Aile şirketlerine önerim holding CEO’larını, şirket genel müdürlerini, fabrika müdürlerini, departman müdürlerini aile fertlerinden (veliahtlardan) seçmemeleri, profesyonellerden seçmeleridir. Hissedar olan aile fertleri başka şirketlerde ve aile şirketlerinde alt pozisyonlarda piştikten ve gerekli iş eğitimlerini aldıktan sonra, (35 yaşından da gün aldıktan sonra), eğer istiyorlarsa, holdingin yönetim kurulu üyesi olmalarıdır. Üyelikte en az 5 yıl tecrübelendikten sonra da yönetim kurulu başkanlığına aday da olabilirler. Bu kariyer sürecini/kuralını aile anayasanıza da yazmalısınız. Eğer bunu yaparsanız mevcut ortaklarınız da, onların veliahtları da aile şirketlerinde köşe (makam) kapmaca oynamayacak, birbirleriyle yıkıcı rekabete girişmeyeceklerdir. Tam tersine tüm aile şirketlerinde kariyer yaparak işleri öğrenmeye çalışacak, yönetim kurulu üyeliğinde pişecek ve gerçekten lider (yönetim kurulu başkanı) olup olmayacağına objektif bir şekilde karar verebilecektir. Bu sayede aile şirketinin dağılma riskini de minimize etmiş olursunuz.

 

 

Dokuz Kusurlu Hareket (2)

 

Aile şirketlerinde ortaklar ve onların veliahtları arasına kara kedi sokan, ortaklığın sonlanmasına, aile şirketinin dağılmasına, aile içinde küslüklere neden olan söylem ve tavırlara dair örnekler serisinin ikincisini aşağıda bulabilirsiniz. Umarım kulaklarınıza küpe olur.

 

Not: İlk Dokuz Kusurlu Hareket için linke (https://ailelervesirketleri.blogspot.com/2022/04/) tıklayın.

 

1)      Saman altından su yürütmek.

Ortaklıklarda birbirinden bilgi saklamak, habersiz iş yapmak, onaysız iş yapmak, hissedarlar kuruluna getirmeden veya bu kurulda değerlendirmeden karar almak veya hissedarlar kurulu kararlarının aksine gizlice eylemlerde bulunmak, ortaklığı zayıflatan en önemli hareketlerdendir. Pek çok aile şirketinde bir ortağın “diğer ortaklarım buna itiraz etmeyecektir” diyerek kendi başına karar aldığını ve diğer ortaklarına haber dahi vermeden kendi başına aldığı kararları uygulamaya geçirdiğini görmekteyiz. Kendi açısından masum görünen bu davranış, ortakları açısında son derece güven zedeleyicidir. Diğer ortaklar kendilerine haber verilmeden, kendilerine danışılmadan, kendilerinin onay vermediği bir eylemin yapılmasına haklı olarak bozulacaklardır. Hele hele bu eylemin hata olduğunu kabul etmemek, özür dilememek çok daha büyük bir hatadır. Bu tip eylemlerin sık tekrarlanması ortaklığın köküne kibrit suyu dökmektir. Bazı şirketlerde ise bazı ortaklar diğer ortakların muhalefet etme ihtimaline karşılık gizlice hareket ederler. Bir bakmışsınız diğer ortaklara haber vermeden yatırım kararı vermişlerdir.  Ya da haber vermeksizin şirkete arsa, araba almışlardır. Ya da kritik pozisyondaki bir yöneticiyi kovmuşlardır. Ya da bir müşteriyle veya tedarikçiyle çalışmama kararı almışlardır. Ya da büyük bir kredi çekmişlerdir. Elbette tüm konular ortakların önüne gelmemelidir, daha alt kademelerde çözülmelidir. Ama ortakların görüşüne başvurulacak konular da çok aşikardır ve bu konular mutlaka tüm ortakların önünde tartışılmalı ve karara bağlanmalıdır. Bu konuları ortakların değerlendirmesine ve onayına sunmadan alınacak kararlar ve atılacak adımlar konudan habersiz olan ortaklara hakarettir. Kendinden gizli iş çevrildiğini öğrenen ortak diğer ortaklarına artık güvenemeyeceği gibi, geçmişte daha fazla kandırıldığından da şüphe ederek, ortaklıktan ayrılmayı isteyecektir. Özellikle aile şirketlerinde ortaklar kardeş veya yakın akraba oldukları için birbirine haber vermeden aldıkları kararların ve attıkları adımların hoş görülmesini ve abartılmamasını bekler. Ama bu yanlıştır. Eğer ortaklı bir iş yapıyorsanız ortaklarınızın tamamına danışmadan karar almamalısınız. Kararlara tüm ortaklarınız dahil olmalıdır, her ne olursa olsun ortaklarınızdan habersiz şirketi bağlayan adımlar atmayın. Attıysanız bile geç olmadan, ortaklarınız başkalarından duymadan, şirket adına attığınız adımı bildirin ve mutlaka ortaklarınızda özür dileyin.  

 

2)      Başkasının işine burnunu sokmak.

Ortakların hepsi benzer sorumluluklara ve yetkilere sahip olmayabilir. Örneğin ortaklardan biri üretimden sorumluyken, diğeri satıştan, bir diğeri mali işlerden sorumlu olabilir. Veya bir ortak genel müdürken, diğer bir ortak herhangi bir departmanın müdürü, bir diğer ortak da orta düzey yönetici olabilir. Hatta bir diğer ortak da şirkette hiç aktif görev sahibi olmayabilir, sadece yönetim kurulu üyesi olabilir. Şirketlerinde farklı görevler ve ünvanlar alan ortaklar birbirlerinin yetki alanına giren işlere asla doğrudan el atmamalıdırlar. Eğer bir alanda sorun görüyorlarsa, o sorunu o alana bakan ortağa bildirmelidirler. Asla kendi sorumluluk ve yetki alanında olmayan sorunları kendi başlarına düzeltmeye kalkmamalıdırlar. Ancak ve ancak ilgili ortağın izni veya talebi olursa bunu yapmalıdırlar. Aksi taktirde bu, birbirinin işine karışmak olur ki, bu da özellikle aile şirketleri için kıyamet habercisidir. Maalesef pek çok ortak, nefsine yenilir ve diğer ortağın alanına girer. Bunu iyi niyetle yapar ama, bilmez ki, cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla doludur. Kendi alanına girilen ortak buna çok bozulur. Ya büyük reaksiyon verir ya da pek çok nedenden dolayı susar (belki efendiliğinden, belki tansiyon yükselmesin diye, belki de tırstığından tepki vermez). Ama eninde sonunda isyan eder. Bu isyan; aksi davranmak, sinirli davranmak, kavga çıkarmak, misilleme yapmak, rest çekmek veya ortaklığı bitirmek şeklinde olabilir. Bu sebeple ortaklar iş bölümü yaptıktan sonra asla birbirlerinin alanlarına girmemelidir. Birbirinin işine karışmak yerine, gördükleri aksaklıkları yönetim kurulunda dile getirmeli ve düzeltilmesini talep etmelidirler. (Bu her ortağın doğal hakkıdır. Karşı taraf “vay sen benim işime neden karışıyorsun” dememelidir.) Ortaklar gerekli sıklıklarda hissedarlar kurulu (veya yönetim kurulu) toplantıları yaparlarsa, bu toplantılarda üstlendikleri işlere dair diğer ortaklarına ayrıntılı hesap (rapor/bilgilendirme) verirlerse ve ortaklarının eleştirileri ile önerilerini medenice karşılayıp, değerlendirirlerse, diğer ortaklar da onun sorumluluk alanına aleni veya gizli olarak karışma ihtiyacı duymazlar.  

 

3)      Fişteklemek.

Aile şirketlerinde birlikteliğin devam etmesi ve aile şirketinin nesilden nesile dağılmadan aktarılabilmesi için ortakların eşlerine ve çocuklarına da önemli roller düşmektedir. Ortaklık kolay bir iş değildir. Ortaklar baba-oğul, kardeş veya yakın akraba da olsa ortaklık kolay yürütülecek bir müessese değildir. Her şey iyi giderken ufacık sebeplerle ortaklık dağılabilir. Çünkü her insan yaradılışı gereği diğerinden pek çok açıdan farklıdır. (Diğeri ikiz kardeşi bile olsa, bu böyledir.) Sadece karakteri ve huyu değil, geçmişi, geleceğe bakışı (vizyonu), işe veya hayata bakışı ve daha pek çok özellikleri birbirinden farklıdır. Ortakların bu farklı özelliklerini törpüleyip birbirlerine kenetlenmeleri ve uyumlanmaları kolay değildir. Ortaklar kardeş olsalar bile aralarındaki bağ zamanla çelik halattan pamuk ipliğine dönüşmüş olabilir. Bu yüzden ortakları birbirine karşı kışkırtacak her sözden ve eylemden kaçınılmalıdır. Özellikle eşler ve çocuklar buna çok dikkat etmelidir. Onların diğer ortaklar hakkındaki olumsuz düşünceleri ve şikayetleri “çelik halatları pamuktan ipliklere çevirmeye” neden olacaktır. Çünkü her ortağın zayıf yanı (hassas bölgesi) eşi ve çocuklarıdır. Eşlerine ve çocuklarına yanlış yapıldığını düşünürlerse ortaklarından buz gibi soğuyabilirler. Bu sebeple eşler ve çocuklar babalarının ortaklarından (aile şirketlerinde bunlar; amca, hala, dayı, teyze, yeğen, kuzen olabilir) şikâyet ederken ölçüyü kaçırmamalıdırlar. Ayrıca diğer ortakların eşleri ve çocuklarıyla ilgili şikayetlerini dile getirirken de ölçülü olmalıdırlar. Pireyi deve yapmadan, kin ve nefret kusmadan, dolduruşa getirmeden şikâyet etmeninin yolunu bulmalıdırlar. Eğer ölçüyü kaçırırlarsa ortaklığın bitmesine sebep olabilirler. Bu da muhtemelen onların geleceğini de olumsuz etkileyecektir. Öte yandan ortaklar da birbirlerinin ailelerine ihtimam göstermeli, asla onları gücendirecek tavırlarda bulunmamalıdır. Ortaklarınızın eşlerini ve çocuklarını önemsemezseniz, onların duygu ve düşüncelerine değer vermezseniz, onlar da sizlerin ortaklığınıza değer vermezler. Söylenmeleri, taşlamaları, şikayetleri sizi ortaklarınızdan soğutur.  

 

4)      Azarlamak.

Ortaklarınızın işte çalışan çocuklarını ortaklarınızın önünde azarlamayın. Yapıcı eleştiri yapamıyorsanız, hiç eleştirmeye kalkmayın. Bu ortağınızın çok ağırına gidecektir. Çocuğun da gücüne gidecektir. Bunu sık sık yaparsanız ortağınızı da çocuğunu da kendinizden soğutacağınıza emin olabilirsiniz. Daha sonra da ortaklığın sonlanacağına emin olabilirsiniz. Eğer ortağınızın çocuğunu yaptığı hatadan dolayı eleştirmeniz gerekiyorsa bunu baş başayken yapın ve eleştiriniz hem yapıcı hem de öğretici olsun. Ne demiştik, “övgüyü kalabalığı içinde, yergiyi baş başa yapın”. Dobralık kisvesi altında herkesin içinde kimi eleştirirseniz eleştirin, mutlaka sizden soğuyacak, sizin yanınıza daha az gelmek, sizinle daha az konuşmak, sizin fikrinize daha az danışmak isteyecektir. Eleştirinizde yerden göğe kadar haklı da olsanız, azarlar tonda eleştirdiğiniz sürece maalesef haksız olacaksınız. (Not: Ortağınızı da başkalarının önünde eleştirmeyin veya başkalarının önünde onu utandırmak için laf sokmayın. Hissedarlar kurulunda eleştirin.)

 

5)      Eleştiriye tahammülsüzlük.

Ortaklıklarda hissedarlar kurulu her şeyin konuşulabildiği yer olmalıdır. Bu kurulda münasip bir dille eleştiri yapabilmelidir ortaklar birbirine. Eleştirilen ortak hemen savunmaya geçip, eleştiri getireni pişman etmemelidir. Eleştirileri soğuk kanlılıkla dinlemeli, duygularına yenilmeden aklı selim bir şekilde cevaplamalıdır. Hatası varsa kabullenmeyi, hatta özür dilemeyi veya gönül almayı bilmelidir. Eleştirene kinlenmemeli, misilleme yapmamalı, ona ters gitmemelidir. Hissedarlar eleştirmeyi de eleştirilmeyi de bilmelidir. Eğer bilmezlerse kimse kimseyi eleştirmez. Eleştiri olmazsa gelişim de olmaz. Eleştirmekten ve eleştirilmekten korkulursa ortaklık bağları zayıflar. Bir süre sonra imalar, laf sokmalar, arkadan konuşmalar ve arkadan iş çevirmeler başlar. Eleştiri olmasın diye konuları açmamak veya önerinizi dile getirmemek de doğru değildir. Eleştirileri göğüslemekten korkmayın ve yılmayın. 

 

6)      Dedikodu yapmak.

Ortağınızın yüzüne karşı söyleyemeyeceğiniz bir şeyi arkasından başkalarına asla bahsetmeyin. Yerin kulağı vardır. Laf taşıyan çok olur. Üstelik laf taşınırken bilerek veya bilmeyerek çarpıtılır da. Şikâyetiniz ortağınızın kulağına üçüncü kişilerden ulaşırsa bu hiç iyi olmaz. Bu yüzden bir ortağınızdan şikâyetiniz varsa ve bunu kendisine söyleyemiyorsanız, sadece diğer ortaklarınıza veya şirket danışmanıza veya terapistinize söylemelisiniz. O da şikâyet amaçlı değil, akıl almak amaçlı ve arabuluculuk talepli olmalıdır. Bunların haricindeki kimselere ortağınızı şikâyet etmek veya yakınmak doğru olmaz. Asla ve asla eşlerinize ve çocuklarınıza ortağınızı şikâyet etmeyin. Onlar büyük bir ihtimalle tarafsız kalamayacak, sizi dolduruşa getirecek veya en azından yatıştıramayacaktır. Üstelik siz öyle istemeseniz bile eşiniz ve çocuklarınız şikâyet ettiğiniz ortağınızdan soğuyacak ve ona tavır alacaktır. Bu da ortağınızla aranızdaki gerginliği daha da artıracaktır. Ortağınızı çalışanlarınıza da şikâyet etmeyin. Onları iki arada bir derede bırakmayın. Bu onların şirketlerine olan güvenini azaltır. Zayıf karakterli olanları ise ayrışmayı körükleyecek sözlemlerde ve eylemlerde bulunur. İşler daha da sarpa sarar.

 

7)      Ayrıcalık tanımak.

Bazı aile şirketlerinde henüz ortak olmamasına rağmen yeni nesilden (veliahtlardan) bazılarının sözü daha çok geçer. Genelde bu veliahtlar aile şirketine erken katılmışlardır. Baba ve amcalarıyla daha çok teşviki mesaide bulunan bu veliahtlar aile şirketini iyi tanıdıkları ve önemli pozisyonlara erken geldikleri için inisiyatif almaktan çekinmezler. Hatta bazen inisiyatifin dozunu kaçırabilirler. Öyle ki ortakların özel kalem müdürü gibi davranmaya başlayabilirler. Hatta kendini gizli ortak veya gölge genel müdür gibi görebilirler. Ortaklardan bazıları bu duruma bozulabilir, tatsızlık çıkmasın diye durumu sineye çekebilir. Ama bu duruma müdahale edilmezse, eninde sonunda durumdan rahatsız olan ortaklar ve aile arasında daha büyük sorunlar baş gösterebilir. Yeni neslin diğer fertleri (diğer veliahtlar) aile şirketine geldiklerinde kıdemce kendilerinden büyük veliahtlar çömez veliahtlara ağalık, üstünlük taslayabilir. Bu durum yeni nesil arasında şikayetlere neden olmasa da mutlaka içten içe memnuniyetsizlik yaratır. Şu anda kılıçlar çekilmediyse, bilenmiyor anlamına gelmez. Kıdemi büyük veliahtlara ayrıcalık tanımak doğru olmadığı gibi, kendisine ayrıcalık tanınan kıdemli veliahtlar da bu ayrıcalığı ve pozisyonunu diğer veliahtların gözene sokmamalı, onlardan biri olduğunu unutmadan, mütevazılığı ile onlara örnek olmalıdır. İkinci nesildeki herkes bir gün ortak olacaklarının bilinciyle, büyük küçük demeden, birbirine özenle, saygıyla yaklaşmalıdır. Büyükler küçüklere bugün patron gibi davranırsa, yarın ortakmış gibi davranamaz. Tabii bu durumu çözmek en başta ortakların görevidir. Böyle davranan kıdemli veliahdı kırmadan, gücendirmeden, doğru davranışa sevk etmelidirler.

 

8)      Gelir adaletsizliği.

Aile şirketinin gelir ve gider kaynakları, nakit akışı, aldığı ödemeler, yaptığı ödemeler, yapılan harcamalar, dağıtılan kar payları çok şeffaf bir şekilde ortaklara raporlanmalıdır. Faaliyet dışı gelir-gider de olsa, gayri resmi gelir ve giderler de olsa mutlaka ortaklara raporlanmalıdır. Bu tür gelir ve giderler başka gelir ve giderlerin içine yedirilmemelidir. Ortakların gelirleri sadece şirketten olmalı ve tüm netliğiyle bu raporlarda yer almalıdır. Ortaklar şirketin hiçbir olanağından bireysel olarak yararlanmamalı, şirketlerin hurdasını, atığını, hatta çöpünü dahi satarak veya atıl bir varlığını kiralayarak kendisine gelir elde etmelidir. Bu tür gelirler de şirketin hanesine yazılmalıdır.  Ortakların hisse oranları ne olursa olsun eşit miktarda aylık bir baz maaşları olmalıdır. Aylık eşit maaşa ek olarak ortaklar hisseleri oranında her 6 ayda veya yılda bir kar payı almalıdırlar. Ayrıca şirkette çalışan (aktif görev üstlenen) ortaklar ifa ettikleri göreve (pozisyona) uygun olarak her ay ekstra ücret almalıdırlar. (Şirkette çalışmayan ortaklara ise bu ekstra ücret verilmemelidir.)  Ortaklar bu 3 gelirin dışında şirketten başka ödeme almamalıdırlar ve para çekmemelidirler. Acil paraya ihtiyaç duyduklarında şirketten borç almamalıdırlar. Şirket üzerinden kendilerine banka kredisi almamalıdırlar. Kendi şahsi kredibilitelerine uygun olarak bankalardan kredi almalıdırlar. Hiçbir ortak hissedarlar kararı olmadan şirketten para çekmemeli, kredi kartı dahil, özel harcamalarını şirkete yaptırmamalıdır. Şirket çalışanlarını, araçlarını, makinalarını, alet edevatlarını ve başka olanaklarını kendi şahsi işleri için kullanmamalıdırlar. Bu maddi konulara dikkat edilmezse ortaklar arasında memnuniyetsizlik ve gerilim başlar. Ayrılığın ayak sesleri duyulur.  

 

9)      Geçimsizlik.

Her ne olursa olsun ortaklar asla birbirine küsmemelidir. Küserek, tavır alarak, iletişimi keserek kimseye ders veremezsiniz. Olsa olsa aradaki soğukluğu buz dağına çevirirsiniz. Ortaklar asla birbirine inat etmemelidir. İnat, birbirine gıcık olmakla başlar, misillemeyle, ağız dalaşıyla ve kin gütmeyle devam eder. Küsmek de inatlaşmak da ortaklıklarda olmamalıdır. Bu olumsuz tavrılar eninde sonunda şirkete zarar verir, ortaklığı sonlandırır. Bu yüzden aralarında gerilim olan ortaklar baş başa gelip sorunları konuşmalıdır. Her iki tarafın da birbirlerinin bakış açısını anlaması ve empati kurması önemlidir. Empati, çatışmaların çözülmesinde ve taraflar arasında daha iyi bir anlayışın oluşmasında kilit rol oynar. Ortaklar küsme ve inat nedenleriyle yüzleşmelidir. Aralarındaki sorunların üstünü örtmeden, halı altına süpürmeden, sorunların kökenine inerek çözüme ulaşmalıdırlar. Ortaklığın devamını istiyorlarsa görüşlerinde esneklik göstermeli, karşılıklı tavizlerde bulunmalı ve birbirlerinin gönlünü almalıdırlar. Aksi taktirde ortaklığı devam ettirmek hayal olur. Bundan sonra da birbirlerine karşı daha hoş görülü olmalı, anlayışla bakmalıdırlar. İki ortak arasında anlaşmazlık ve gerginlik varsa, diğer ortaklara, ortakların eşlerine ve çocuklarına taraf olmak değil, arabuluculuk düşer. Taraf olmak, yangına körükle gitmekle eş değerdir. Tarafları yatıştırmak, karşı tarafın olumlu taraflarını ve tutumlarını ön plana çıkarmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Her iki tarafın da şikayetini dinlerken objektif ve empatik olmalı ama münasip bir şekilde (gücendirmeden) hataları da yüzüne söylenmelidir. Tarafların duygularını ve düşüncelerini açıkça birbirlerine ifade etmeleri için bir ortam yaratılmalıdır. Her iki ortağın da kendilerini ifade etmelerine izin verilmeli ve birbirlerini anlamaları için telkinde bulunulmalıdır. Bunlar yapılırsa ortaklar arasındaki buzlar eriyebilir, yaralar sarılabilir ve ortaklık eskisinden de güçlü devam edebilir.