Aile Şirketlerinde Sessiz Kriz: Taht Devri

 

Babalar ve oğulları. Anlaşamayan ikili. Genelde oğul belli bir yaşa ulaştığında aralarında bir didişme başlar. Birbirlerini beğenmez olurlar. Ayrı işlerde çalışıyorlarsa problemler artmaz, ama aynı işte çalışıyorlarsa problemler katlanır. Evde geçinmeleri zorken, işte geçinmeleri daha da zordur. Aile şirketleri ister bir bakkal olsun, ister bir holding, maalesef birlikte çalışan baba-oğul ikililerinin ilişkileri yaralıdır.

 

Biliyorum, çünkü yaşıyorum. 200’ün üzerinde firmaya danışmanlık yaptım. Bu firmaların yaklaşık %60’ını baba kurmuştu ve oğlu (veya oğulları) babasının yanında çalışmaktaydı. Küçüğünden büyüğüne tüm işletmelerde kurucu baba ile yanında çalışan oğlunun arasında bir gerilim, bir anlaşmazlık vardı.

 

Tanıdığım aile şirketlerinde çalışan oğulların kimi üst rütbeliydi, kimisi er rütbesindeydi. Çoğunluğu ya babası yüzünden pasifti, ya da kendi beceriksizliği, psikolojisi veya inisiyatifi yüzünden pasifti. Ama istisnasız hepsi (baba da oğul da) birbirinden şikayetçiydi.

 

Not: Veliaht kızları bu yazıda ele almayacağım. Baba-kız ilişkisi, aynı cinsiyetten kaynaklanan rekabet ve güç savaşını barındırmadığı için daha ılımandır. Bu nedenle bu yazının odak noktası, psikolojide de yapısal bir çatışma barındıran baba-oğul ilişkisidir.

 

Babanın kurucu olduğu, oğulun da aile şirketinde çalışıyor olduğu pek çok firma var dünyada ve Türkiye’de. Oğulun işi sahiplenip babasından yük alması, şirketin yönetiminde ve denetiminde etkin olması beklenir. Aynı şekilde babanın da oğluna örnek olması, onun tecrübelenmesine katkıda bulunması, onu işe ve patronluğa hazırlaması, zamanla bazı yetkilerini oğluna devretmesi beklenir. Hatta hisselerinin bir kısmını oğluna vererek oğlunu resmi ortak haline getirmesi beklenir. Elbette bunlar baba ile oğul arasında bir uyum varsa mümkün olabilir. Ayrı tellerden çalıyorlarsa, zihinleri uyuşmuyorsa aralarında gerilim olması kuvvetle muhtemeldir.  

 

Danışmanlığını yaptığım aile şirketlerindeki babalar da oğullar da birbirlerinden yakındıklarını bana anlatmışlardır. Her ikisini de hem haklı hem haksız görürüm çoğunlukla. Zaten bu durumlarda mutlak haklı olan taraf yoktur ama her iki taraf da maalesef kendini mutlak haklı görür.

 

6o yaşını deviren bir müşterim şöyle söylemişti; “artık haklı olmak değil, mutlu olmak istiyorum”. Bence kesinlikle “haklı”. Kurduğun şirketi belli bir seviyeye getirdiysen, didişmeden, küsmeden, sinirlenmeden yumuşak bir geçiş yapıp, kurduğun eserin (şirketin) nimetlerinden yararlanarak, geri kalan ömrünün keyfini çıkarmalısın. Oğluna karşı haklı olsan ne yazar! Oğlun istediğin kıvamda değilse senin hatan, ondaki potansiyeli göremiyorsan yine senin hatan.

 

İşkolikliğin yüzünden oğlunun yetiştiremedin, tepkiselliğin yüzünden oğlunu kendinden uzaklaştırdın, tek adamlık sevdan yüzünden yetkilerinin birazını bile vermedin, şimdi yakınıyorsun. Maalesef ektiğini biçiyorsun.

 

Aynı durum oğul için de geçerli. Çok şey istiyorsun ama hak etmiyorsun. Şirketi babandan daha iyi yöneteceğine dair cahil bir cesaretin var. Yöneticilik vasıflarını doğuştan (genlerinden) kazandığını sanıyorsun. Kişisel gelişimine hiç önem vermedin. Hiçbir konuyu derinlemesine araştırmadın. Belki de şımarık zengin çocuğu olarak ortalıkta dolaşıyorsun. İşe geç geliyor, ilk fırsatta kaytarıyorsun. Kritik toplantılarda ortada yoksun. Bir çok fikrin var ama bilgin yok. Atıp tutuyorsun. Ne olacağını sandın? Elbette baban sana tepkili davranacak. Elbette sana güvenmeyecek. Elbette seni “hazır” bulmayacak.   

 

Onlarca yıl çalışarak kurduğu işi artık devretmesi gereken bir baba. Defalarca uyarı alan, ama hiçbir zaman tam yetkiyle çalışmayan bir oğul. İkisi de içten içe birbirini sever, ama ikisi de diğerinin kendisine güvenmediğini düşünür. Biri “bırakıyorum” diyemez. Diğeri “devralıyorum” diyemez. Şirket bu iki hissin arasında sıkışmıştır.

 

Bu tablo Türkiye'de yüzlerce, belki de binlerce aile şirketinde her gün yaşanıyor. Adı konamayan, dile getirilemeyen, kamuya yansımayan sessiz bir kriz bu. Çünkü baba ve oğul aynı masaya oturup “ikimiz arasında ne oluyor?” diye soramıyor. Çünkü iş ile aile iç içe geçmiş ve neyin iş sorunu, neyin aile sorunu olduğu bilinmiyor. Çünkü Türk kültüründe “büyüğe saygı” ile “yeni neslin sesi” arasındaki denge sağlıklı bir diyaloğu mümkün kılmıyor.

 

Bu makale o diyaloğu başlatmak için yazıldı.

 

Aşağıda okuyacaklarınız, kişisel gözlemlerimden değil, uluslararası aile şirketi araştırmalarından, klinik psikoloji bulgularından, yönetim biliminden ve Türkiye'ye özgü verilerden derlenmiştir. Ama en önemlisi, her ikisinin de içten içe bildiği ama söyleyemediği gerçekleri içeriyor.

 

Öncelikle baba ile oğul arasındaki gerginlik (özellikle de ergenlik, gençlik ve erken yetişkinlik dönemlerindeki gerginlik) yaşanması gereken “olağan” bir durumdur. Yani sadece sizin aranızda yaşanmıyor, pek çok baba ve oğul maalesef geçinemiyor.

 

Psikologlar bu dönemdeki gerginliği öncelikle sağlıklı bir gelişim süreci olarak değerlendiriyor. Carl Jung'un "bireyselleşme" kavramı, oğlun babanın gölgesinden çıkarak kendi kimliğini inşa etmesi gerektiğini anlatır. Bu süreç kaçınılmaz olarak bir çatışmayı barındırır. Baba bir otorite figürü olmaya devam ederken, oğul bu otoriteyi sorgulayarak özerkliğini pekiştirmeye çalışır. Oğul, babanın onayına muhtaç hissettikçe öfke duyar; baba ise kontrolü kaybetme kaygısıyla katılaşır. İkisi de birbirinden ne beklediğini ifade edemez.

 

John Gottman ve diğer ilişki psikologlarına göre asıl mesele şu: Erkekler çoğunlukla duygusal yakınlığı nasıl ifade edeceklerini öğrenmeden büyüyor. Baba modeli olarak kendi babasından “mesafeyi” devralan bir baba, oğluna da bunu aktarıyor. Gerginlik çoğunlukla sevginin nasıl gösterileceğinin bilinmemesinden kaynaklanıyor.

 

Baba ve oğul anlaşmazlığı bu devrin sorunu da değildir. Muhtemelen binlerce yıldır var olan bir sorundur. 1800’lerde ortaya çıkan romantizm akımının en çok ele aldığı konulardandır. Franz Kafka, Artur Miller, Dostoyevski, Yaşar Kemal, Orhan Pamuk ve daha pek çok yazar romanlarında ana tema olarak baba oğul gerilimine yer vermişlerdir.

 

Psikologlar bu gerginliğin patolojik değil, yapısal olduğu konusunda hemfikirdir. Sorun gerginliğin kendisi değil, bunun hiç konuşulmamasıdır. Babalar ve oğullar arasında en çok eksik olan şey çatışma değil, o çatışmayı dile getirebilecek bir dildir.

 

Baba oğul arasındaki bu gerginlik veliahdı patronluğa hazırlayamamakla sonuçlanabildiği gibi, aile şirketinin devir teslimden sonra küçülmesine, iflasına, satılmasına veya kapanmasına neden olduğu da görülmektedir.  

 

Türkiye'de özel sektördeki şirketlerin yüzde doksanından fazlası aile şirketidir. Bu şirketler GSYH'ye, istihdama ve ihracata büyük katkı sağlamaktadır. Ama aynı zamanda istatistikler son derece kaygı verici bir tabloyu ortaya koymaktadır: Dünyada ve Türkiye'de yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin yalnızca yüzde otuzunun ikinci nesle başarıyla geçebildiğini gösteriyor. Üçüncü nesle ulaşanların oranı ise yalnızca yüzde on ile on beş arasında. Bu şirketlerin ömrü ortalama 25-30 yıldır. Türkiye'ye özgü araştırmalar da bu tabloyu doğruluyor: şirketlerin büyük çoğunluğu hâlâ birinci nesil tarafından yönetilmekte, yönetimin gerçek anlamda devredildiği şirket sayısı son derece az. (Kaynak: TAIDER, Aile İşletmeleri Derneği; PwC Küresel Aile Şirketleri Araştırması 2021)

 

Bu veriler rastlantı değildir. Şirketlerin ikinci nesle geçemeden çöküşünün ardında çoğu zaman finansal bir başarısızlık değil, insan ve ilişki sorunu yatmaktadır. Ve bu ilişki sorununun kalbinde, çoğu kez baba-oğul dinamiği yer almaktadır.

 

Türkiye'de “Babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır” deyimi tesadüfen klişeye dönüşmemiştir. Bu söylem acı bir gözleme dayanmaktadır. Maalesef şirketler nesilden nesile geçerken büyüyeceğine küçülmekte, kan kaybetmekte veya kepenk indirmektedir.

 

Hürriyet gazetesinin 3 Mart 2017 tarihli sayısında çıkan habere göre; Türkiye'de tanınmış 20 aile şirketinin dağılma nedenleri incelendiğinde ortaya çıkan tablonun yüzde 43'ü kardeşler arası çatışma, yüzde 19'u aile içi çatışma, yüzde 19'u miras kavgası, yüzde 14'ü kardeş-kuzen-yeğen kavgasından oluşuyor. Türkiye'deki aile şirketlerinin ortalama ömrü yalnızca 25 yıl. Bu şirketlerin sadece yüzde 30'u ikinci nesle, yüzde 12'si üçüncü nesle geçebiliyor; dördüncü nesle geçebilenlerin oranı ise yüzde 3'te kalıyor. (Kaynak: https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/aile-sirketleri-nasil-uzun-yasar-40382868) Bu durumun esas sebebi kurucuların veliahtlarını şirket yönetimine hazırlayamamasıdır. Çeşitli sebeplerden dolayı araya giren kırgınlıklardan ve mesafeden dolayı veliahtların yetiştirilememesidir.  

 

Simavi Ailesi

Türk basın tarihinin belki de en dramatik nesil geçişi. Sedat Simavi, 1948'de Hürriyet'i kurarak bir medya hanedanlığı inşa etti. Oğulları Erol ve Haldun Simavi bu mirası devraldı; ancak ikinci nesil kendi içinde de bölündü. 1968'de Simavi kardeşlerin ortaklığı sona erdi. Haldun, Günaydın gazetesini kurarak ayrılırken Hürriyet tamamen Erol Simavi'ye kaldı. Yıllar sonra Simavi kardeşler, önce 1993'te Hürriyet'in yüzde 25'lik hissesini Erol Aksoy'a, ardından 1994'te geri kalan hisselerini Aydın Doğan'a satarak medya sektöründen tamamen çekildiler.

 

Uzan Ailesi

60'lı yıllarda müteahhitlik yapan Kemal Uzan ile başlayan, 90'lı yıllarda oğlu Cem Uzan'ın girişimleriyle adını duyuran bir ailenin hikâyesidir. İlk özel televizyon ve radyodan GSM operatörlerine, çimento fabrikalarından elektrik santrallerine, gazetelerden futbol kulüplerine ve bankalardan barajlara kadar uzanan geniş bir yelpazede faaliyet gösteren şirketlerde yapılan usulsüzlükler ve oğlun siyasete girmesi ailenin çöküşünü hızlandırdı. Motorola ve Nokia ile yaşanan milyarlarca dolarlık uluslararası davalar, el koyma kararları ve nihayetinde yurt dışına kaçış. Birinci nesilden ikinci nesle geçişte hanedanlık tamamen çöktü.

 

Canaydın Ailesi

Özhan Canaydın tarafından kurulan Biesseci, dünya markaları için üretim yapan başarılı bir tekstil fabrikasıydı. Ancak Canaydın'ın 2010'daki vefatının ardından oğlunun şirketin başına geçtiği dönemde alınan yanlış ve riskli kararlardan dolayı şirket finansal sorunlar yaşamaya başladı. Bu örnek, kurucunun kişisel otoritesinin şirketi ayakta tutan asıl unsur olduğunu ve kurumsallaşmadan gerçekleşen nesil geçişinin ne denli kırılgan olabileceğini gösteriyor.

 

Kuşak devrini iyi yönetemeyen aile şirketleri, hem iç hem dış rekabette zayıflar; strateji yerine iç çatışmalar gündemin merkezine oturur. Yeni nesil çoğunlukla iyi eğitimli ve yenilikçidir; ancak zaman zaman eski neslin kaygılarını, temkinli tutumunu ve geçmişten gelen reflekslerini gereksiz bir yük olarak algılayabilir. Oysa bu kaygıların arkasında çoğunlukla somut deneyimler yatar.

 

PwC'nin 2021 Küresel Aile Şirketleri Araştırması'na göre, katılımcıların yalnızca küçük bir kısmı tüm aile üyelerinin şirketin geleceği hakkında benzer görüşlere sahip olduğunu ortaya koyuyor. Yani aile üyelerinin şirketin yönetme ve büyütme konusunda fikirleri birbirinden çok farklı. Aynı araştırma, iyi eğitimli aile gençlerinin “teknolojiyi” en önemli değişim kaynakları arasında gördüğünü ortaya koyuyor. Bu gençler dijital dönüşümle aile şirketlerinin kurumsallaşacağına ve yükselen yeni sektörlere yatırım yapılırsa büyüyeceklerine inanıyorlar. Ama bu gençlerin potansiyelinin büyük bölümü birinci neslin kontrolü bırakmama eğilimi nedeniyle kullanılamıyor.

 

Veliahtlara güven duyulmamasının, onların aile şirketini başarıyla yönetebileceklerine inanılamamasının tek sebebi veliahtların kendilerini iyi yetiştirmemiş olmaları veya hovardaca yaşam sürmeleri değil, zira kendini çok iyi yetiştirmiş, kendini aile şirketine adamış çalışkan ve vizyoner veliahtlar da maalesef babaları vefat edesiye kadar ne hisse sahibi ne de söz sahibi olabiliyorlar.

 

Şimdi tekrar baba-oğul arasındaki gerilime dönelim ve bu durumu biraz daha irdeleyelim.

 

Baba ile oğlun birbirini beceriksiz görmesi bir değerlendirme hatası değil, derin psikolojik dinamiklerin yüzeye çıkmasıdır. Bu dinamikleri anlamadan sorunu çözmek mümkün değildir.

 

Kurucu Sendromu: Şirket Sadece Bir İş Değil, Bir Kimlik

Bir şirketi sıfırdan kuran insan için o şirket sadece gelir kaynağı değildir. Yılların emeği, fedakarlığı ve kimliğinin yansımasıdır. Psikologlar buna “kurucu sendromu” diyorlar. Kurucular şirketlerini kendilerinin bir uzantısı olarak algıladıklarında, herhangi bir değişiklik kişisel bir ihanet gibi hissettiriyor.

 

Oğlunun yeni bir sistem önermesi “iyi bir fikir” olarak değil, “babasının yaptığını beğenmemek” olarak algılanıyor. Bu sadece ego meselesi değil, daha derin bir kimlik meselesi. “Ben bu şirketim” diyen birine “sen artık gerekli değilsin” demek, yokluğunu söylemek gibi geliyor. Baba "oğlum başa geçip her şeyi değiştirmek istiyor. Ama bu işi ben kurdum. Her adımını ben yaşadım. O kitaptan öğrendi, ben hayattan. İkisi aynı şey değil" diye düşünüyor. Ayrıca “oğlunun sermayeyi kediye yüklemesinden” endişeleniyor. Bu yüzden kurucular açısından şirketin kontrolünü oğluna bırakmak çok zordur.

 

Güç ve Kontrol Savaşı: İki Otorite, Bir Masa

Londra Ekonomi Okulu araştırmacılarının altı yıl boyunca yürüttüğü bir çalışma çarpıcı bir bulguyu ortaya koyuyor: baba-oğul çatışmasının temel kaynağı, iki ayrı hiyerarşinin çakışmasıdır.

 

Ailede baba hiyerarşide üsttedir. Bu değişmez. Ama şirkette oğul bir gün yönetici olacaktır, yani teoride babasının üstünde. Bu çakışma hem baba hem oğul için çözülemeyen bir gerginlik yaratıyor. Baba kendi altındaki oğluna şirketini teslim etmeyi doğal bulamıyor. Oğul ise hem babaya karşı hem şirkette lider olması gerektiğinin farkında ve bu ikili konum psikolojik açıdan son derece ağır.

 

Psikolog Harry Levinson bu durumu şöyle tanımlıyor: "Aile şirketlerindeki temel psikolojik çatışma, suçluluk duygusuyla da beslenen bir güç mücadelesidir."

 

Tabi bu durumu içine sindirmiş kurucular da gördüm. Henüz 25’lerinde olan oğluna şirketin yönetimini tamamen, hisselerin de bir kısmını devretmiş babalar gördüm. Kendisi danışman gibi takılıyor, ara sıra şirkete geliyor. Odası var. Oğlu danışırsa fikrini söylüyor. Neden isteyerek bu pozisyona geçmiş? Çünkü oğlunu iyi yetiştirmiş, oğluna güveniyor. İçindeki iktidar hırsına yenilmemiş. Zaten aile şirketinin üzerine olan pek çok gayrimenkulü kendi üzerine geçirmiş. Yani oğlu aile şirketini batırırsa aile servetine fazla zarar gelmeyecek. Bir anlamda devir teslim sonrasındaki riskleri azaltmış. Akıllıca ve zamanında bir devir teslim. Oğul da aldığı sorumluluğun bilinciyle çalışıyor. Başa geçtiğinden beri aile şirketini daha da büyütmüş durumda. Henüz 35 yaşında olmasına rağmen çok başarılı bir iş adamı. Babasıyla da diyaloğu çok iyi. Onun da oğlu var. Muhtemelen o da oğlunu iyi yetiştirecek ve iyice yaşlanmadan, oğlu 30 yaşına gelmeden aile şirketini oğluna devredecek. Babası gibi gezip tozarak, eşiyle ve torunlarıyla kaliteli vakit geçirerek, sevdiği hobilere zaman ayırarak yaşlanacak. Bu verdiğim örnek masal değil, gerçek. Benim böyle birkaç müşterim oldu. Şahit oldum bu baba-oğul uyumuna.  

 

Nesil Uçurumu: Her Neslin Kendi Savaşı

Babalar çoğu zaman şirketi “sıfırdan, hiçbir şeysizken” kurmuşlardır. Bu deneyim onlara güçlü bir pratik zeka, sabır ve risk alma kabiliyeti kazandırmıştır. Ama aynı zamanda bu deneyim “doğru olan budur, başka yol yoktur” gibi bir katılık da yaratır.

 

Oğullar ise farklı bir dünyada büyümüştür. Eğitim almışlar, global örnekleri görmüşler, teknolojiyle büyümüşlerdir. Babanın “uçuk” veya “gereksiz” bulduğu yöntemleri dile getirmektedirler. Ama yetki olmadan bu yöntemleri uygulayamamaktadırlar. Bu da onları için için kavurur.

 

Oğul farklı düşünmek ve yapmak için alan isterken, baba oğlunun “kendi gibi” olmasını beklemektedir. Ve bu beklenti karşılanmadığında hayal kırıklığı başlar. Zamanla hayal kırıklığı öfkeye ve saygısızlığa dönüşür. İpler kopar.

 

Bana yakınan veliahtların kuruculardan en sık şikayeti “otokratik, tek adam yönetim tarzı” oluyor. Babalarının kendilerinin fikirlerine hiç başvurmaması, kendi görüşlerini hiç dinlememesi onları çok kırıyor. Bir veliaht bana şöyle demişti “Babam kendisi gibi yönetmemi istiyor. Onun demode bir yönetim anlayışı var, modern yönetim tekniklerinden bihaber. Ben farklı düşünüyorum. Onun gibi işkolik olmadan, otoriter olmadan, her işe burnumu sokmadan da yönetebileceğime inanıyorum. Yöneticilerimize inisiyatif ve yetki verirsek, toplantıları ve denetimleri artırırsak gayet başarılı olur ve istikrarlı olarak büyürüz. Bunları savunduğum için babam bana güvenmiyor ve aramızda devir-teslim, planlı geçiş gibi konuları asla konuşamıyoruz. Sanırım o ölesiye kadar ben ne hissedar, ne de genel müdür olacağım”. Babasının kendisini küçümsediğini ifade ediyor ama söylediklerinin içinde onun da babasını küçümsediği gayet net anlaşılıyor. Anlayacağınız her iki taraf da birbirinin farklılığını küçümsüyor.

 

Hisse Vermeme: Güvenin Değil, Korkunun Dili

Birçok kurucu, oğluna ölene kadar hisse vermez. Bunun gerekçesi çoğu zaman “henüz oğlum hazır değil” oluyor (bu arada oğlu da 40 yaşında). Oğlu hazır veya değil, asıl neden; hisseyi devretmek, şirketi devretmek gibi hissettiriyor. Ve şirketi devretmek, kimliği devretmek gibi geliyor. Bununla yüzleşemediği sürece baba oğluna devredemez şirketini (oğlu ağzıyla kuş tutsa dahi).

 

Bu tutumun oğul üzerindeki etkisi yıkıcıdır. Hissesi olmayan bir insanın gerçek anlamda sahiplenme duygusu geliştirmesi neredeyse imkansızdır. “Ben burada misafirim, asıl sahibi babam” hissiyle çalışan bir oğul, kısa vadede kurallara uyar ama uzun vadede ya kopukluk yaşar ya da şirketten ayrılır. Ya da her ikisi de olur: bedenen orada, ruhen başka yerdedir.

 

Tecrübelerime göre; sahiplenme duygusu hisseden veliahtların yönetim kararlarında daha uzun vadeli, daha cesur ve daha yenilikçi davrandığını söyleyebilirim. Sahiplenme olmadan sorumluluk da olmaz.

 

Bir veliahtta neden aile şirketine dört elle sarılmadığını sorduğumda "yirmi yıldır buradayım. Ama şirkette hissem yok. Babam “sen burada çalışıyorsun ya, ne fark eder, zaten bütün mirasım senin” diyor. Benim için fark ediyor. Kendimi şirkete veremiyorum. Şirkete gelmek istemiyorum, alabileceğimden daha az sorumluluk alıyorum, her fırsatta işten kaçıyorum. Az da olsa hissem olsa kendimi daha fazla işe adayabilirdim. Hem zaten 20 yıldır aile şirketimizde çalışıyorum, bu emeklerimin karşılığı olarak bir miktar da olsa hisse almayı hak etmiyor muyum? Ölünceye kadar babamın bana hisse devretmeyecek düşüncesi şevkimi kırıyor” demişti. Aile şirketinde az da olsa hissesi olan oğulların daha motive çalıştıklarını, daha fazla sorumluluk üstlendiklerini gördüğüm için bu veliahdı anlayabiliyorum.

 

İletişimsizlik: İki Tarafın da Söyleyemediği Şeyler

Baba oğluna şunu söyleyemiyor: “Senden bir şeyleri farklı yapmanı istiyorum ama tam olarak ne istediğimi bilmiyorum. Zira bunu hiç düşünmemiştim. Benim tek düşündüğüm aile şirketimiz. Seni bu şirkete nasıl hazırlayacağımı ve devir teslim sürecini nasıl yapmamız gerektiğini hiç düşünmedim.” Ya da: “Artık yetkilerimin bir kısmını sana devretmenin zamanı geldiğini biliyorum, hatta 3-5 sene içinde yönetimi sana bırakmam gerektiğini de biliyorum, zira sen daha gençsin, potansiyelin daha yüksek ama bırakmak çok zor geliyor, emekli olmayı kabullenemiyorum.” Ya da “Henüz hazır olduğunu düşünmüyorum, yeterince sorumluluk bilincin yok, yeterince uyanık değilsin, seni kandırırlar, aile şirketini ve servetini kaptırırsın.” Bunları açık yüreklilikle ne oğluna ne de bir danışmana/psikoloğa söyleyemiyor. Söylese “ortak akılla” bir çözüm bulabilecekler belki de.

 

Oğul da şunu söyleyemiyor: “Babam her şeyi biliyor ama bazı şeyleri değiştirmemiz lazım, aksi taktirde rekabette geri kalacağız, nasıl söyleyeceğimi bilmiyorum.” Ya da: “Bana güvenilmesini istiyorum ama güveni hak etme fırsatı verilmiyor.” Ya da: “Burada kalamam, çünkü kendimi gerçekleştiremiyorum, potansiyelimi ortaya koyamıyorum ama ayrılsam babamı inciteceğim.”

 

Bu söylenemeyen cümleler, zamanla birikiyor. Ve bir gün küçük bir kıvılcım (yanlış bir karar, küçük bir haksızlık, bir toplantıdaki sert bir söz) o birikmiş gerilimi patlatıyor. İşte o an “küçük bir kavga” değil, yıllarca birikmiş şeylerin dışavurumudur.

 

Teknoloji tarihinin en büyük şirketlerinden IBM'nin kurucusu Thomas Watson Sr. ve oğlu Thomas Watson Jr. arasındaki çatışma, aile şirketleri için ders niteliğindedir. İki Watson'ın kişilik farkları o kadar derindir ki anlaşmazlıkları neredeyse fiziksel çatışmaya dönüşme aşamasına gelmiştir. Oğul Watson, babasının otoriter yönetimini demode bulmaktadır. Baba Watson ise oğlunun tecrübesizliğine güvenmemektedir. Bu gerilim şirketin tüm yönetim kademelerine yansımış, yöneticiler hangi Watson'ı destekleyeceğini bilemez hale gelmiştir. Ancak sonunda Thomas Watson Jr. görevi devralır ve IBM'i mainframe bilgisayar çağına taşır. Çıkarılacak Ders: Çatışma, doğru yönetildiğinde dönüşümün kaynağı olabilir. Ama yönetilmediğinde kurumu parçalar. (Kaynak: https://familybusinessmagazine.com/succession/business-leadership/how-father-son-battles-helped-shape-todays-ibm-0/)

 

Kurucu Babaya Tavsiyem: Şirketi Kurduğun Gibi, Geçişi de Kur

Bir şirketi sıfırdan kurmak insanlık tarihinin en zor işlerinden biridir. Bunu başaran insanlar olağanüstü irade, sezgi ve çalışma kapasitesi gerektiren bir dönemi atlattılar. Bu başarı gerçektir ve küçümsenmemesi gerekir. Ama aynı başarı, bazen bir sonraki adımı görmeyi zorlaştırır.

 

Oğlunuzun “henüz hazır olmadığını” düşünüyorsunuz. Bu düşünce bazen doğrudur. Ama çoğu zaman şu soruyu sormak gerekiyor: Bu değerlendirme nesnel mi, yoksa bırakmak istememenin rasyonelleştirilmiş bir biçimi mi?

 

Araştırmalar şunu gösteriyor: kurucuların büyük çoğunluğu veliahtlarını “henüz hazır değil” bulurken, dışarıdan yapılan bağımsız değerlendirmelerde veliahtların aslında yeterince hazır olduğu görülüyor. Hazır olmama çoğu zaman veliahdın değil, kurucunun sorunudur. (Sizi eleştirmek veya yermek için değil, tam tersine, emeklerinize gerçekten sahip çıkabilmek için bunları söylüyorum.)

 

Kendinize dürüstçe şu soruyu sorun: “Oğlum hazır değil mi, yoksa ben bırakmaya hazır değil miyim?”

 

Şirketi bırakmak, şirketten çekilmek değildir. Operasyonel kontrolü bırakmak, stratejik deneyimi bırakmak değildir. Siz yönetimi devretseniz bile bir eliniz, bir kulağınız, bir gözünüz şirketin üzerinde olacak zaten. Yönetim kurulu üyesi olmaya devam edeceksiniz. Oğlunuz size danışmaya devam edecek. Yok olmayacaksınız, köşenize çekilmeyeceksiniz, etkisiz eleman olmayacaksınız, pasifize edilmeyeceksiniz. Hisselerinizin tamamı elinizden alınmayacak (veya tamamını devretmeyeceksiniz, bir kısmını devredeceksiniz). Bu ayrımı yapabilmek, en değerli liderlik becerilerinden biridir.

 

McKinsey'in aile şirketi araştırmaları, başarılı nesil geçişlerinde kurucunun “uzaktan gözetim ve gerektiğinde geribildirim” yaklaşımını benimsediğini ortaya koyuyor. Yani stratejik vizyonu korurken operasyonel kararlara müdahale etmekten vazgeçiyor. Bu hem şirkete hem veliahdın gelişimine hem de kurucunun itibarına büyük katkı sağlıyor. (Kaynak: https://www.mckinsey.com/industries/private-capital/our-insights/passing-the-baton-creating-value-through-ceo-succession-at-family-businesses)

 

Oğlunuz kaç yaşında olursa olsun, ister 5, ister 15, ister 25, ister 35. Mutlaka bir devir teslim planınız olsun. Böylece oğlunuzun eğitimine ve kariyer planına da önem vermeye başlarsınız. Hatta bu planlarınızı oğlunuzla da konuşun ki, o da kendini hazırlasın. Hele hele oğlunuz aile şirketinde çalışıyorsa ve 10 yıllık tecrübeye ulaştıysa bu planı mutlaka yapın ve devreye alın.

 

Devir Teslim için Babanın Atabileceği 10 Somut Adım

1.       Geçiş tarihini belirleyin ve bu tarihe sadık kalın. Belirsizlik hem sizi hem oğlunuzu tüketir.

2.       Oğlunuzu önce küçük projelerle sınayın ve başarıya ulaşmasına izin verin. Hata yapacak, bunu plana dahil edin.

3.       Oğlunuzun yanında, ona değil onunla çalışın. (Aynı masada farklı roller.)

4.       Hisselerinizden bir kısmını (sembolik bile olsa) devredin. Sahiplenme duygusu ancak bu şekilde oluşur.

5.       Şirketinizdeki bir profesyonel yöneticiyi oğlunuza mentör atayın. Sizden değil, başkasından öğrenmesi hem daha verimli hem ilişki için daha sağlıklı. Mentör dışarıdan bir profesyonel veya danışman da olabilir.

6.       Onun yönetim tarzı sizinkinden farklı olabilir. Bu yanlış değil, bu gelişimdir. Saygı duyun.

7.       Toplantılarda oğlunuzu sadece sözle değil, davranışla da destekleyin. Böylece çalışanlar da gelecekteki patron değişikliğine ısınmış olur.

8.       Devir teslim sonrasında ne yapacağınızı planlayın. Emeklilik, danışmanlık, yeni proje, yeni girişim…vb. Kimliğinizi sadece bu şirkete bağlamayın. Belki de oğlunuza devrettiğinizden daha büyük bir şirket daha kurabilirsiniz. Neden olmasın?

9.       Oğlunuza pişmanlıklarınızı, endişelerinizi ve beklentilerinizi söyleyin. Suskunluk değil diyalog ilişkiyi inşa eder.

10.   En büyük mirasınızın fabrika ya da para değil, iyi yetiştirilmiş bir lider (oğul) olduğunu hatırlayın.

 

Değerli bir öneri: Oğlunuz için mentör atayın. Veliahtların gelişiminde en etkili yöntem, aile dışından profesyonel bir mentörle çalışmaktır. Neden? Çünkü baba-oğul ilişkisindeki duygusal yük, iş ilişkisini defalarca sabote eder. Baba oğlunun her hatasını kişisel alır. Oğul babasının her eleştirisini kişisel alır. Ama profesyonel bir mentör bu yükü taşımaz. Nesnel değerlendirir. Destekler. Ve kritik geribildirim verebilir. Hem veliahdın gelişimine hem de kurucu ile arasındaki gerilimin azalmasına katkı sağlar.

 

Devir teslime hazırlanan ilk kurucu baba siz olmayacaksınız. Bunu pek çok işadamı yaptı ve başarılı sonuçlar aldı. İşte bir örnek: Vehbi Koç ve Rahmi Koç

·         Türkiye'nin en büyük aile holdinginin kurucusu Vehbi Koç, oğlu Rahmi Koç'a şirketi devretme sürecini yıllar öncesinden planlayarak yönetti. Rahmi Koç önce şirketin farklı birimlerinde çalıştı, sonra yönetim kurulunda yer aldı, ardından kademeli olarak operasyonel kontrolü devraldı. Vehbi Koç ise stratejik danışman rolüne geri çekilerek “uzaktan gözetim ve gerektiğinde geribildirim” ilkesini bizzat uyguladı. Bugün Koç Holding, Türkiye'nin en kurumsal ve en uzun ömürlü şirket gruplarından biri olmayı sürdürüyor. Çıkarılacak Ders: Geçiş bir olay değil, bir süreçtir. Ve bu süreç ancak kurucu bırakmayı bilinçli olarak seçtiğinde başlayabilir.

 

Zaten şirketinizin yönetimini oğlunuza devretmeden önce “kurumsallaşma” yolunda epey ilerlerseniz, “kurumsal yönetim” ilkelerinizi belirlerseniz, bir de “aile anayasası” hazırlarsanız, şirketi devralacak oğlunuzun büyük hatalar yapması oldukça zorlaşır. Elbette bunları yaparken oğlunuzu da işin içine katmalısınız. Yani kurumsallaşma projesini, kurumsal yönetim ilkelerini ve aile anayasası hazırlama projelerini ona vermelisiniz.

 

Veliaht Oğula Öğüdüm: Hak Değil, Liyakat

Babanız sizi sevdiği için mi şirketine almak istiyor? Evet. Ama bu, şirketi yönetmeyi hak ettiğiniz anlamına gelmiyor. Ve hakkı olmayan bir mevkiye talip olan kişi (o makamı ister babasından, ister başkasından alsın) eninde sonunda hem o makamı hem de ilişkiyi zedeler.

 

Babanızın bazı yöntemleri gerçekten demode olabilir. Teknoloji değişmiştir, piyasalar dönüşmüştür, yönetim anlayışı evrilmiştir. Haklı olabilirsiniz. Ama haklı olmak yeterli değildir.

 

Bir düşünce deneyi yapın: Babanız o işi sıfırdan, kaynak olmadan, piyasayı yoktan yaratarak kurdu. Sizin üniversite diplomanız, MBA dereceniz, okuduğunuz kitaplar/makaleler, gittiğiniz konferanslar, izlediğiniz TED konuşmaları, bunların hiçbiri o deneyimin yerini tutmaz. Babanızın bildiklerini küçümsemek, öğrenmeyi reddetmektir.

 

Gözlemlerime ve tecrübelerime göre; başarılı nesil geçişlerinde veliahtların tutumu önemlidir. Babasından farklı düşünen ama onun deneyimine saygı gösteren veliahtlar, babalarını rahatlatır, aralarındaki ilişkiyi güçlendirir. Babalarına güven veren veliahtlar geçişi kolaylaştırır.

 

Babanızın sizi hazır bulmaması, hayallerinizi yıkacaktır, anlıyorum. Ama önce şunu sormak gerekiyor: Gerçekten hazır mısınız? Babanızın güvenini nasıl kazanacaksınız? Söylemle mi, yoksa eylemle mi?

 

Babanızın size güvenmesi için şunlara ihtiyacı var:

·         Küçük kararları doğru aldığınızı görmek.

·         Bir sorunu bağımsız çözdüğünüzü görmek.

·         Müşteriyle ilişkiyi sürdürdüğünüzü görmek.

·         Bir hatayı kendi başına düzelttiğinizi görmek.

·         Çalışma kurallarına ve iş disiplinine uyduğunuzu görmek.

·         Alçakgönüllü ve meraklı olduğunuz görmek.

·         Ve benzeri ufak şeyler.

 

Güven kısa yoldan inşa edilmez, sabırla ve tutarlılıkla inşa edilir. Sabır ise bir zayıflık değil, stratejidir.

 

Aile şirketi araştırmacısı Kimberly Eddleston şu tavsiyeyi veriyor: “Veliahtlar önce alçakgönüllü ve meraklı olmalı. Sormak, dinlemek ve öğrenmek, liderlik iddiasından çok daha değerlidir.”

 

Babasından yönetimi devralmış başarılı ve genç işadamına bu geçişi nasıl sağladığını, babasının güvenini nasıl kazandığını sorduğumda şu cevabı vermişti: “Babamla her şeyi tartışıyorduk. Ama en sonunda geriye adım attım ve kendime dedim ki “ilişkimiz her zaman işten ve anlaşmazlıklarımızdan önce gelir.” Biz babamla aramızda önce güven inşa ettik. Bu güven her şeyi değiştirdi. Bana inandığı anda kendiliğinden devir teslimi konuşur olduk".

 

Aslında siz ve babanız, birlikte büyük bir güçsünüz. Siz dijitali biliyorsunuz, babanız müşteriyi biliyor. Siz küresel trendleri okuyorsunuz, babanız krizden çıkış yollarını biliyor. Siz geleceği görüyorsunuz, babanız tarihten ders çıkardı. Bu iki perspektif çatışmak zorunda değil, tam tersine birbirinizin tamamlayıcısısınız. Bir de bu gözle bakın.

 

PwC araştırması aile şirketlerinin gençlerinin teknolojiyi en önemli değişim kaynağı olarak gördüğünü, ama bu potansiyelin büyük bölümünün kullanılamadığını ortaya koyuyor. Neden? Çünkü teknik bilgiyi kurumsal güvenle birleştirme becerisi henüz gelişmemiş.

 

İşte tam da bu, sizin en değerli katkınız olabilir: babanızın deneyimiyle kendi vizyonunuzu harmanlayan bir yönetim. Bu ne babaya boyun eğmektir ne de onu yok saymaktır. Bu sentezdir.

 

Devir Teslim için Oğulun Atabileceği 10 Somut Adım

1.       Şirkete girmeden önce dışarıda en az 2-3 yıl çalışın. Başka yerde öğrendikleriniz burada altın değerinde olacaktır.

2.       Şirkete girdiğinizde en alttan başlayın. Fabrikayı, müşteriyi, çalışanı tanıyın. En üstten başlamayı istemek kibirdir, liyakatsizliktir. Kendinize ayrıcalık tanınmasını istemeyin. Çalışanlara uygulanan kurallara siz de uyun.

3.       Babanızın hayatını sorun: nasıl kurdu, ne yaşadı, hangi kararlar neyi değiştirdi. Kurumsal hafıza, hiçbir MBA programında öğretilmiyor.

4.       Değiştirmek istediğiniz her şeyi ilk yılda söylemeyin. Babanızın gözünü korkutmayın. Önce anlayın, sonra önerin.

5.       Anlaşmazlıklarda babanıza “sen yanlışsın”, “sen demode kafalısın” değil, “ben farklı düşünüyorum, neden böyle yaptığını anlamak istiyorum” deyin.

6.       Babanızın otoritesini çalışanlar önünde zayıflatan hiçbir söylem kullanmayın. Bu sizi değil, şirketi zedeler.

7.       Hata yapacaksınız. Bu gayet normal. Hata yapmaktan korkup kendinizi geri çekmeyin. Hatayı kabul edin ve öğrendiğinizi gösterin.

8.       Kendinize bir alan isteyin: belirli bir proje, bir bölüm veya bir müşteri grubu. Orada tam sorumluluk alın.

9.       Diyaloğu siz başlatın. “Babam konuşmuyor” diyerek beklemeyin, siz adım atın.

10.   Unutmayın: Bu şirketi devralmak hakkınız değil, kazanacağınız bir ayrıcalıktır.

 

Değerli bir öneri: Oğlunuzu mezun olur olmaz şirketinize davet etmeyin. Bırakın başka işlerde çalışsın. Hatta bunu teşvik edin veya zorunlu kılın. Aile şirketi danışmanlarının neredeyse tamamı bu tavsiyemde birleşir. Veliahtlar şirkete girmeden önce en az iki üç yıl dışarıda çalışmalıdır. Bu kural keyfi değil, araştırma desteklidir. Dışarıda çalışan veliaht şunu kazanıyor: başka şirketlerde nasıl çalışıldığını görüyor. Hatalarını babasının değil, yabancıların gözü önünde yapıyor. Özgüven inşa ediyor. Ve aile şirketine döndüğünde daha net bir istekle geliyor. “Ben seçtim, mecbur değilim.” Bu son nokta kritiktir. Mecburiyetle gelen veliaht ile seçerek gelen veliahdın şirkete katkısı arasında dağlar kadar fark vardır.

 

Nesil Geçişi Bir Olay Değil, Bir Süreçtir

Başarılı nesil geçişleri incelendiğinde ortak bir özellik göze çarpar: bunlar tek bir günde yaşanan olaylar değil, yıllarca süren bilinçli süreçlerdir. Ve bu süreci erken başlatmak, en kritik başarı faktörüdür.

 

Araştırmacılar geçiş sürecinin en az 5 yıl öncesinde planlanması gerektiğini söylüyor. Çünkü hem kurucu hem veliaht hem de şirket kendini hazırlamaya ihtiyaç duyuyor. Bu hazırlık olmadan geçiş değil, kriz yaşanıyor.

·         En az 5 yıl önce: toplantılara dinleyici katılım, fabrikada ve ofiste çeşitli görevlerde rotasyon, mentor eşleşmesi

·         3-4 yıl önce: Bağımsız proje sorumluluğu: belirli bir alan, müşteri grubu veya bölümde tam yetki

·         1-2 yıl önce: Eş yönetim: önemli kararlara ortak, babanın danışmanlığıyla fiilen yönetim

·         Devir günü: Operasyonel kontrol tamamen devredilir. Kurucu stratejik danışman veya YK üyesi olur

 

Bir Çoklu Nesil Geçişinin Anatomisi: Sabancı Ailesi

Sabancı Holding, Türkiye'de başarılı nesil geçişini yönetmiş nadir örneklerden biridir. Kurucu Hacı Ömer Sabancı'nın ardından Sakıp Sabancı ve sonrasında Güler Sabancı'nın liderliğe geçişi, ani değil kademeli bir süreç içinde gerçekleşti. Her nesil daha önce şirketin farklı birimlerinde çalışarak sınandı. Profesyonel yöneticilerle aile üyelerinin dengeli biçimde yer aldığı yönetim yapısı kuruldu. Güler Sabancı ise “ailenin içinde en fazla şirkete odaklanan kişi” olarak uzun yıllar boyunca güven inşa ettikten sonra CEO koltuğuna oturdu. Çıkarılacak Ders: Başarılı geçişler tesadüf değil, bilinçli tasarımın ürünüdür. (Bu geçişin istisnai yönü, liderliğin bir kadın aile üyesine geçmesidir; bu da başka bir başarı faktörü olarak değerlendirilebilir.)

 

Destekleyici Roller

Baba-oğul ilişkisine odaklanırken göz ardı edilen başka aktörler de vardır. Bunlar babanın eşi, yani oğulun annesi ile oğulun eşidir.

 

Başarılı geçişlerde belirleyici rolü çoğu zaman anne üstlenir. Babayı geçişe hazırlamada annenin payı yüksektir. Oğulun babayı anlamasında da annenin rolü yüksektir. Şirkette yer almayan ama aile dinamiklerine yakın olan anne, hem kurucu babanın endişelerini anlıyor hem de veliahdın hayal kırıklığını biliyor. İki taraf arasında köprü kurabilen, göz ardı edilen iletişim kanallarını açabilen kişi çoğunlukla odur.

 

Aynı şekilde eşine sabır tavsiye etmesi gereken, dizginleri ele alması için baskı yapmaması gereken bir gelin figürü de geçişi kolaylaştırır.

 

Bazan veliahdın eşi, bazen kurucunun eşi, baba-oğul ilişkisindeki gerginliği azaltmada ya da artırmada kritik etkisi olan kişilerdir.

 

Geleneksel yaklaşım şirket geçişini sadece baba ile oğul arasındaki bir mesele olarak görmek. Aile sistemi bir bütündür. Şirketi etkileyen ilişkiler bu sistemin her katmanında yaşamaktadır.

 

Profesyonel Destek: Tarafsız Bir Gözün Değeri

Baba-oğul çatışmasında çoğu zaman her iki taraf da haklı olan noktalara sahiptir. Ama duygu yoğunluğu bu haklılıkları görmekten alıkoyuyor. İşte burada profesyonel destek, bir aile şirketi danışmanı, bir psikolog, bir arabulucu ya da bir iş koçu çok işe yarayabilir.

 

Profesyonel desteğin rolü taraf tutmak değil, her iki tarafın söyleyemediği şeyleri güvenli bir ortamda söylemesini sağlamaktır. Bir danışmanla yapılan görüşme, yıllarca birikmiş şeyleri birkaç oturumda yüzeye çıkarabilir.

 

Profesyonel aile şirketi danışmanıyla çalışan şirketlerde nesil geçişinin başarı oranı, danışmansız çalışan şirketlere kıyasla belirgin biçimde daha yüksek olacaktır.

 

O Konuşma Hâlâ Bekleniyor

Buraya kadar okudunuz. Babaysanız; oğlunuzu desteklemeniz gerektiğini, ona daha fazla alan açmanız gerektiğini, ona daha fazla güvenmeniz gerektiğini anladınız. Oğulsanız; babanıza karşı daha sabırlı, daha alçakgönüllü, daha çok öğrenmeye hazır olmanız gerektiğini anladınız. Öyleyse aranızdaki gerilimi bitirmeye, mesafeyi kısaltmaya hazırsınız. Oğlunuzu çağırın veya babanızın yanına gidin. Konuşun. Beklentilerinizi dile getirin. İçinizi dökün. Anlayışlı olun.

 

Bu konuşma olmadığı sürece baba-oğul ilişkisinin düzeltmek ve güçlendirmek mümkün gözükmüyor. (Elbet bir gün şirketin yönetimi oğula geçecek, hak vaki olduğunda bunun gerçekleşmesi yerine, hayattayken, sizin gözetiminiz ve danışmanlığınız altında olması daha iyi değil mi? Yönetimi devralan oğlunuzun başarılarını görmek istemez misiniz?) Baba bırakmaktan korktuğu için her kararı tek başına veriyor ve yoruluyor. Oğul sahiplenemiyor, çünkü hissettirilmiyor ve uzaklaşıyor. Şirket ise bu iki insanın arasında, kurucunun ömrüne bağlı kırılgan bir yapı olarak sürükleniyor.

 

Ama bu kader değil. Seçim.

 

İşte hemen seçebileceğiniz davranışlar.

·         Oğlunuzu bir öğle yemeğine davet edin. İş konuşmayın. Sadece “senden ne bekliyorum ve sana ne borçluyum” üzerine konuşun.

·         Babanıza şirketi nasıl kurduğunu sorun. Sadece dinleyin, eleştirmeden, yargılamadan.

·         Bir aile şirketi danışmanıyla ya da bir arabulucuyla ilk görüşmeyi planlayın.

·         Geçiş için bir zaman çizelgesi oluşturun.

·         Şirketin geleceğini konuşurken şu cümleyi söyleyin: “Ben senin başarını istiyorum” (bunu her iki taraf da birbirine söyleyebilir)

 

Gerçek miras ne fabrikadır ne para. Gerçek miras, nesilden nesile aktarılan güven, değer ve öğrenilmiş derstir.

 

Kim Korkar Krizden

 

Saat sabahın dördü. Telefonunuz çalıyor. Fabrikanızda yangın çıkmış. Ya da sosyal medyada şirketinizin adı viral olmuş (ama iyi bir haberle değil). Ya da ortaklarınızdan biri, sizinle hiçbir şey paylaşmadan şirketin en büyük müşterisiyle anlaşmazlığa düşmüş. Belki de beklenmedik bir ekonomik şok, sipariş defterinizin yarısını bir gecede silip götürmüş.

 

Böyle anlar gelir. Herkese gelir. Krizler herkese, her şirkete uğrar. Medyada, sektörel yayınlarda şirketlerin başına gelen krizleri görüyorsunuz. Benim başıma gelir mi diye düşünmeyin, gelince ne yapacağım diye düşünün.

 

Dünyada ve Türkiye”de iş hayatını yakından izleyenlerin ortak gözlemi şudur: krizden yıkılan şirketlerin büyük çoğunluğu, krizin kendisinden değil hazırlıksızlıktan yıkılır. Paniğin yerini plan alsaydı, sessizliğin yerini iletişim alsaydı, o anlık tepkinin yerini önceden düşünülmüş bir cevap/çözüm alsaydı, pek çok şirket bugün hâlâ ayakta olacaktı.

 

Krizinizin ne zaman ve ne şekilde geleceğini bilemezsiniz. Ama hazır olmayı seçebilirsiniz.

 

Bu makalemde kriz yönetimi enine boyuna ele alacağı ve aile şirketlerine özel krizlere de değineceğim. Sabırla ve inatla sonuna kadar okuyun lütfen. Vakti olmayanlar için buraya bir video koydum.

 

Kriz nedir?

Kriz kelimesi dilimize Yunanca “krisis”ten gelir. Anlamı: karar anıdır. Bu etimoloji son derece öğreticidir. Kriz bir felaketten çok, bir karar anıdır. O anda ne yaptığınız, ya da yapmadığınız, krizden nasıl ve ne kadar etkileneceğinizi belirler.

 

Kurumsal kriz; bir şirketin, kurumun ya da ailenin normal işleyişini sekteye uğratan, acil karar ve müdahale gerektiren, sonuçları öngörülemeyen ve kontrol altına alınmazsa kalıcı zarara yol açan beklenmedik olay ya da süreçler bütünüdür.

 

Krizler üç temel unsuru bir arada barındırır: tehdit, zaman baskısı ve belirsizlik. Bu üçü bir araya geldiğinde insan beyni doğal olarak “donma” ya da “kaçma” moduna geçer. İş dünyasındaki karşılığı şudur: ya sessiz kalırsınız (ki bu da bir karar ve çoğunlukla yanlış olanıdır) ya da aceleci, panikle alınmış adımlar atarsınız. Her ikisi de krizi büyütür.

 

Onlarca şirketle yaptığım çalışmalarda gördüğüm en yaygın ve en tehlikeli tutum şudur: “Bu tür krizler büyük şirketlerin ya da kötü yönetilen şirketlerin başına gelir. Biz iyi çalışıyoruz, bizim başımıza gelmez.”  Bu inanç yanlış olmakla kalmaz, aktif bir risk yaratır. Çünkü bu zihniyette olan şirketler hazırlık yapmaz. Kötü senaryolar düşünmez. Tatbikat yapmaz. En nihayetinde kriz geldiğinde tamamen hazırlıksız yakalanırlar.

 

Krizlerin Şiddet Seviyeleri: Her Kriz Üst Yönetimin İşi Değildir

Bu noktada kritik bir ayrımı netleştirmek gerekir. İş dünyasında her gün küçük krizler yaşanır. Bir makine arızası, bir tedarikçi gecikmesi, bir çalışan şikayeti… vb. Bunlar bölüm müdürlerinin çözebileceği, çözmeleri gereken sorunlardır. Üst yönetimin her küçük aksaklığa koşması hem zamanı çalar hem de orta kademeyi işlevsiz kılar.

 

Bununla birlikte, küçük krizler iyi yönetilmezse büyüyebilir. Kronikleşen küçük sorunlar zaman içinde orta ve büyük ölçekli krizlere dönüşebilir. Bu nedenle kriz yönetimi sadece üst yönetimin değil, tüm kademelerin öğrenmesi gereken bir yetkinliktir.

 

Üst yönetim ve ortakların doğrudan müdahil olması gereken krizler şunlardır: şirketin para, itibar, üretim, can ve mal kaybına neden olabilecek her türlü orta ve büyük şiddetli olay.

 

Risklerinizi samimi bir şekilde ortaya koyun.

Kriz yönetiminin en değerli adımı, krizin gelmesinden önce atılan adımdır. Buna risk analizi diyoruz. Risk analizi, şirketlerin en çok ertelediği, en çok görmezden geldiği çalışmadır. Yaptıklarında da “kötüyü çağırmamak” adına pek çok riski ağızlarına almazlar, gündeme getirmezler.

 

Neden ertelenir? Çünkü kötü şeyleri düşünmek psikolojik olarak rahatsız edicidir. Ayrıca “zaten işimiz çok, buna zaman yok” anlayışı egemendir. Bir de nedense kriz başkalarına yakıştırılır, “bizi vurmaz, teğet geçer” diye düşünülür.

 

Oysa risk analizi, kötümserlik değil gerçekçiliktir. Yatırım yapmadan önce fizibilite yaparsınız. İşe almadan önce mülakat yapar, referansları sorgularsınız. Tatile çıkmadan önce götürülecekler listesi yaparsınız. Karar almadan önce SWOT analizi çıkarırsınız. Bakımdan sonra kontrol listesini doldurursunuz. Risk analizi de bunlardan farklı değildir. İlerlemeden önce neyin yanlış gidebileceğini düşünmektir.

 

Kurumsal riskler temelde on iki ana kategoride toplanır:

·         Fiziksel ve çevresel riskler: Deprem, yangın, sel, kimyasal kaza, altyapı çöküşü

·         İş sağlığı ve güvenliği riskleri: İş kazası, toplu zehirlenme, meslek hastalığı, pandemi

·         Ürün ve hizmet güvenliği riskleri: Ürün geri çağırma, kalite skandalı, sertifika iptali

·         İş gücü ve endüstriyel ilişki riskleri: Grev, anahtar personel kaybı, sabotaj

·         Hukuki ve adli riskler: Savcılık soruşturması, yanlış vergi beyanları, kayyum, rekabet ihlali

·         Finansal riskler: Nakit krizi, kur şoku, finansal suistimal, grup içi bulaşma

·         İtibar ve iletişim riskleri: Sosyal medya linçi, yönetici açıklaması krizi, etik ifşa

·         Teknoloji ve veri riskleri: Siber saldırı, fidye yazılımı, veri sızıntısı, “deepfake”

·         Operasyonel ve tedarik zinciri riskleri: Tedarikçi iflası, enerji kesintisi, mühürlenme

·         Stratejik ve yönetimsel riskler: Yanlış yatırım, liderlik boşluğu, stratejik körlük

·         Tehditvari riskler: Darbe, savaş, şantaj, eski çalışanın rakip kurması

·         Ailevi riskler (aile şirketlerine özel): Hissedar vefatı, aile içi rekabet, sorunlu boşanma, veliaht krizi

 

Bu listeye bakıp “hepsi şirketlerin başına geliyor mu?” diye sorabilirsiniz. Evet, hepsi değil ama her kategoriden en az biri gelir. Bazı riskler (olası krizler) sizin için uçuk olabilir, bu yüzden gündeminize sokmaya gerek duymayabilirsiniz. Sadece en olası riskler değil, en yıkıcı riskler de düşünülmelidir.

 

Hangi olası krize ne kadar hazırlanmalısınız?

Tüm riskleri eşit kaynaklarla yönetemezsiniz. Bunun için Olasılık-Etki Matrisi kullanılır. Her risk için iki soru sorulur: “Bu ne kadar olası?” ve “Gerçekleşirse etkisi ne kadar büyük?”

·         Yüksek olasılık + yüksek etki: acil eylem gerektiren risklerdir.

·         Düşük olasılık + yüksek etki: mutlaka planlanması gereken ama günlük önlem gerektirmeyen risklerdir. (“Bizim başımıza gelmez” denilen riskler genellikle bu kategoride bulunur ve tam da bu yüzden hazırlıksız yakalanılır.)

 

Kriz yönetiminde en kârlı yatırım, önleyici tedbirlerdir. Yangını söndürmek için harcanan kaynak, yangını önlemek için harcananın misli katları kadar pahalıdır. Üstelik bazı yangınlar hiç söndürülemez, sadece verdiği hasar azaltılabilir.

 

Peki önleyici tedbirler nelerdir?

1.       KRİZ KOMİTESİ KURUN (Ama Kriz Gelmeden Önce): Her kriz senaryosunda ilk 24 saatte toplanacak, karar verecek ve iletişimi yönetecek daimi bir komite olmalıdır. Bu komitenin üyeleri, rolleri, yetki eşikleri ve haberleşme kanalları kriz gelmeden belirlenmiş olmalıdır. Kriz anında “şimdi kimi arayalım, kim karar verecek, kimin yetkisi var?” soruları sormak en pahalı zaman kaybıdır. Kriz komitesi bu soruların cevabını önceden verir.

a.       Kriz komitesini topladınız, eylem planı masada. Peki ya masanın başındaki kişinin, yani sizin durumunuz ne? Kriz anlarında en hızlı yayılan ve en bulaşıcı olan duygu paniktir. Bir lider odaya telaşlı, öfkeli, suçlu arayan veya ne yapacağını bilmez halde girdiğinde, o duygu saniyeler içinde tüm ekibe sirayet eder. Paniğin olduğu yerde analitik zeka devre dışı kalır. Bu yüzden kriz yönetiminin “sıfırıncı” adımı, liderin kendi stresini yönetmesidir. Derin bir nefes almak, gerekirse ekibin karşısına çıkmadan önce beş dakika yalnız kalarak kişisel duyguları (korku, itibar kaybetme endişesi, öfke) kapının dışında bırakmak şarttır. Unutmayın; kriz anında ekibiniz sadece şirketin durumuna değil, en çok sizin gözünüzün içine bakarak reaksiyon gösterecektir. Kaptanın sakinliği, geminin su almadığının en büyük ispatıdır.

2.       FİNANSAL TAMPON OLUŞTURUN: En sık gelen kriz türlerinden biri finansal krizdir ve bu krizin çoğu zaman tek bir çözümü vardır: nakit. Nakit yoksa seçenekler hızla daralır, baskı altında kötü kararlar alınır.

a.       Minimum standart: en az 3 aylık operasyonel gideri karşılayan likit nakit rezervi. Bunun yanı sıra, henüz kullanılmamış bir standby kredi limiti. Kriz anında kredi başvurusu yapmak hem zaman alır hem de tam da kötü zamanda yapıldığından zor onay alır. Limit önceden açık olmalıdır.

3.       SİGORTA YAPTIRIN: Pek çok şirkette sigortalar vardır. Ama yenileme değeri üzerinden mi yoksa defter değeri üzerinden mi alınmıştır? İş durması teminatı var mıdır? Yangın olduğunda fabrikayı yeniden inşa etmek için değil, bugünkü piyasa değerinde sigortalı mısınız? Çalışılamayan günlerin zararını telefi ettiniz mi? Sigortalar en az yılda bir gözden geçirilmelidir. Özellikle büyüyen, fabrika ekleyen, cirosu değişen şirketlerde poliçe değeri güncellenmelidir.

4.       KRİTİK BİLGİYİ YEDEKLEYİN: Kriz anında “bilgi tekeli” şirketi çökertebilir. Tek kişinin bildiği üretim formülasyonu, tek kişinin rehberine kayıtlı tedarikçi listesi, tek kişinin elinde olan müşteri ilişkisi, sadece bir kişinin yönettiği banka süreçleri… Bu kişiler hastalandığında, vefat ettiğinde ya da ayrıldığında şirket ne yapacak? Kritik proses bilgisi, müşteri ilişkileri, finansal şifreler ve yasal belgeler en az iki farklı kişi tarafından bilinmeli ve güvenli bir ortamda belgelenmelidir.

5.       TATBİKAT YAPIN: Deprem tatbikatını ciddiye almayan fabrika, gerçek depremde nasıl hareket edeceğini bilmez. Aynı mantık tüm kriz planları için geçerlidir. Plan kağıtta var ama uygulamada test edilmemişse, kriz anında işe yaramaz. Yılda en az bir kez temel senaryolar için tatbikat yapın. “Bugün çok büyük bir siber saldırı geldi ve ERP sistemimiz çöktü. Ne yapıyoruz?” sorusunu ekibinizle oturup cevaplayın. Cevaplar sizi şaşırtacak.

 

Kriz Geldiğinde

Kriz araştırmacıları, krizlerin büyük çoğunluğunda sonucu belirleyen dönemin ilk 24 saat olduğu konusunda hemfikirdir. Bu sürede atılan adımlar ya krizi kontrol altına alır ya da kontrolden çıkmasına zemin hazırlar.

 

İlk 24 saatte yapılması gereken şey şaşırtıcı derecede basittir. Ama panik halinde bu basit şeyler yapılamaz. Bu yüzden hazırlık kritiktir. İşte atmanız gereken adımlar;

 

1.       DURUMU TEYİT ET: Krizi öğrendiğiniz ilk anda tek bir şey yapın: durumu teyit edin. Sosyal medyada bir söylenti mi, gerçek bir olay mı? Tek bir müşterinin şikayeti mi, sistemik bir sorun mu? Küçük bir bölüm sorunu mu, fabrika genelini etkileyen bir kriz mi? Teyit etmeden hareket etmek, doğru olmayan bir yangın alarmına itfaiyeyi çağırmak kadar zararlıdır. Hem kaynakları boşa harcar hem de sizi sürece dahil eder. Ama teyit etmeden beklemek de tehlikelidir. Denge şudur: teyit ederken de haberdar olma sürecini başlatın.

2.       KRİZ KOMİTESİNİ TOPLA: Kriz komitesinin bir üyesi değil, tamamı toplanmalıdır. Ve ilk toplantının gündeminde tek bir soru var: “Elimizdeki bilgilerle şu an ne yapmalıyız?” Bu toplantıda panik değil protokol egemen olmalıdır.

a.       Kriz komitesindeki herkesin görevi bellidir. Finans: nakit ve kaynaklar. Operasyon: üretim ve tesis durumu. İletişim: kime ne söylenecek. Hukuk: yasal yükümlülükler ne zaman devreye giriyor. Bu dört eksen ilk toplantıda netleştirilmelidir.

b.       Komiteye işin uzmanı/paydaşı olan çalışanları ve veya danışmanları da davet edebilirsiniz. Veya benzer krizi deneyimlemiş kişileri de davet edebilirsiniz. 

3.       ÖNCE CAN GÜVENLİĞİ: Bu basit görünür ama uygulamada şaşırtıcı biçimde ihlal edilir. Yangın olduğunda bazı yöneticilerin ilk tepkisi makineleri kurtarmaya çalışmaktır. Kimyasal sızıntıda bazı çalışanlar neden tahliye edildiğini anlamadan fabrikaya geri döner. Can güvenliği her zaman ve her koşulda ilk önceliktir. Makine yenilenir. İnsan yenilenmez.

4.       MÜŞTERİLERİ SİZ ARAYIN (Medyadan Öğrenmesinler): Bu madde en çok ihmal edilen ama en çok değer taşıyan adımdır. Büyük müşterileriniz, kritik tedarikçileriniz, bankalarınız ve diğer önemli sosyal paydaşlarınız. Bir kriz yaşandığında bu paydaşlar krizi sizden değil başka kanallardan öğrenirse güven kırılır. Ve güven bir kez kırıldığında yeniden inşası yıllarca sürer.

a.       İlk 4 saatte büyük müşterilerinizi arayın. Tam resmi henüz bilmiyor olabilirsiniz, bu normaldir. “Elimizde şu an şu bilgi var, 12 saat içinde sizi tekrar arayacağım” mesajı bile yeterlidir. Önemli olan: yaşadığınız krizin haberini siziz veriyor olmanızdır.

5.       ÇALIŞANLARI UNUTMAYIN (Dışarıya Açılmadan Önce İçeriye Konuşun): Kriz iletişiminde en sık yapılan ölümcül hata, sadece dışarıya (müşteriye, basına, ortaklara) odaklanıp içeriyi, yani çalışanları unutmaktır. Bir yangını, büyük bir müşteri kaybını veya bir siber saldırıyı dışarıdan, sosyal medyadan ya da dedikodu çarklarından öğrenen çalışanın şirkete güveni sıfırlanır. Dahası, bilgi boşluğu dedikoduyla dolar. Dışarıya resmi bir açıklama yapmadan hemen önce (veya eş zamanlı olarak), tüm çalışanlara şeffaf ve sade bir dille “Durum budur, şirketimiz konunun üzerindedir, şu adımları atıyoruz” mesajı verilmelidir. Çalışanınız yolda veya telefonda dışarıdan gelen bir soruya “Benim haberim yok” demek yerine, “Yönetimimiz konuyu şeffaflıkla takip ediyor” diyebilmelidir. Çalışanlarınız kriz anında en önemli marka elçilerinizdir; onları cephaneliğe silahsız göndermeyin."

 

Not: Geçmişte gazetecilerin haberi basması veya bir söylentinin yayılması saatler, hatta günler sürerdi. Klasik “ilk 24 saat” kuralı buradan gelir. Ancak bugün sosyal medyada atılan bir iftira, hatalı bir müşteri videosu veya bir linç kampanyası dakikalar içinde milyonlara ulaşır. Dijital krizlerde 24 saatiniz yoktur; İlk 1 saat kuralı geçerlidir. Asılsız bir iddia dijitalde alevlendiğinde, kapsamlı ve nihai bir açıklama hazırlamak için saatlerce bekleyemezsiniz. “İddiaların farkındayız, konuyu tüm ciddiyetimizle araştırıyoruz, en kısa sürede şeffaf bir bilgilendirme yapacağız” şeklindeki anında atılacak bir ilk mesaj, dijital yangının üzerine atılan ilk battaniyedir. Aksi takdirde, sessiz kaldığınız her dakika, şirketinizin hikayesini sizin yerinize başkaları (çoğunlukla da en acımasız şekilde) yazar.

 

Kriz iletişimi, krizin kendisi kadar belirleyicidir. Bazı şirketler krizin etkisinden değil, kriz dönemindeki iletişim hatalarından yıkılır.

 

Kriz İletişiminin Altın Kuralları

·         TEK SÖZCÜ: Kriz döneminde tüm dış iletişim tek kişi üzerinden yürütülmelidir. Farklı yöneticilerin farklı açıklamaları kaos yaratır ve medyanın en sevdiği malzemedir.

·         ŞEFFAFLIK: “Bilmiyoruz, araştırıyoruz” dürüst bir cevaptır. Sessizlik ise sessiz onay olarak algılanır. Bilmediğinizi söylemek, yanlış bir şey söylemekten iyidir.

·         GERÇEKÇİ TAHMİN: Müşterilere ve paydaşlara her zaman iyimser değil, gerçekçi bilgi verin. “Ürünler yarın gelir” deyip üç gün gecikirse iki kriz birden yönetirsiniz.

·         SOSYAL MEDYA DİSİPLİNİ: Kriz döneminde kurumsal olmayan kanallardan paylaşım yasaklanmalı; sadece kurumsal kanallardan resmi, onaylı açıklamalar yayınlanmalıdır. Bir çalışanın aceleci bir paylaşımı sizi köşeye sıkıştırabilir.

·         BELGELEME: Her bildirim, her karar, her iletişim yazılı kayıt altına alınmalıdır. Hem sigorta hem hukuki süreç hem de kurumsal hafıza için vazgeçilmezdir.

 

Çoğu şirket, kriz “bitti” diye düşündüğü anda rahatlar ve eski düzene döner. Bu en büyük hatalardan biridir. Krizin akut evresi geçmiş olabilir, ama etkileri sürmektedir. Ve en önemlisi: krizden öğrenilecekler henüz işlenmemiştir.

 

Kriz sonrası süreç dört aşamadan oluşur: toparlanma, ilişki onarımı, kök neden analizi ve plan güncellemesi.

·         TOPARLANMA (Operasyonu Eski Haline Getirmek): Fiziksel hasarın onarımı, sigorta süreçlerinin takibi, üretim kapasitesinin yeniden kurulması, insan kaynaklarının stabilize edilmesi. Bunlar toparlanma aşamasının somut görevleridir. Bu aşama sabır gerektirir. Aceleci geri dönüşler yeni aksaklıkları davet eder. Özellikle İSG krizlerinde, büyük iş kazalarından sonra üretimi hızla açmak hem çalışanların güvenini hem de hukuki durumu zayıflatır. Güvenlik koşulları tam anlamıyla sağlanmadan üretim açılmamalıdır.

·         İLİŞKİ ONARIMI (Güveni Yeniden İnşa Etmek): Kriz döneminde en çok zarar gören şey güvendir. Müşteri güveni, çalışan güveni, tedarikçi güveni ve toplumsal güven. Bu güvenin yeniden inşası, tazminat ödemesinden daha önemlidir. Güven inşası nasıl yapılır? Sözlerle değil, eylemlerle. Önce hatayı açıkça kabul edin. Sonra ne yapıldığını somut olarak gösterin. Ardından bağımsız bir denetimle veya sertifikasyonla bunu doğrulatın. Müşterilerle yüz yüze görüşün; e-posta yeterli değildir.

·         KÖK NEDEN ANALİZİ (Gerçekten Ne Oldu?): Kriz sonrasının en değerli çalışması budur ve en çok atlanan budur. “Yangın söndürüldü, devam edelim” yerine “yangın neden çıktı?” sorusunu sormak. Bu soru can yakar çünkü cevabı çoğunlukla içeriye işaret eder. Kök neden analizi yapılırken suçlama değil anlama amacı güdülmelidir. Amaç, aynı krizin tekrarlanmaması için sistemi güçlendirmektir. Bireyler değil, süreçler sorgulanır. Bu analiz yazılı hale getirilmeli ve kriz planına entegre edilmelidir. “Bir dahaki sefere ne yapacağız?” sorusunun cevabı bu analizde yatar.

·         PLAN GÜNCELLEMESİ (Kriz Planı Canlı Belge Olmalı): Kriz planı bir kez yazılıp çekmecede saklanacak bir belge değildir. Her kriz, her yakın çağrı, her sektörel değişiklik planı güncellemeyi zorunlu kılar. Şirkette personel değişmiş mi? Yeni fabrika açılmış mı? Yeni müşteri segmentine girilmiş mi? Mevzuat değişmiş mi? Bunların hepsi plana yansımalıdır. (Önerim: kriz planını yılda bir kez, tercihen yılın başında, tüm üst yönetimle birlikte gözden geçirin. Bu toplantı hem planı güncelleyecek hem de ekibin kriz farkındalığını taze tutacaktır.)

 

Kriz Yönetimine Dair İş Dünyasından Örnekler

·         1982”de Chicago”da 7 kişi zehirlenerek hayatını kaybetti. Sorun, Johnson & Johnson”ın ilaçlarından birinin (Tylenol) piyasaya çıktıktan sonra siyanürle karıştırılmasıydı. Şirket suçlu değildi; bu bir sabotajdı. Ama Johnson & Johnson o güne kadar kimsenin böyle bir felaketle karşılaşmadığı bir adım attı: piyasadaki 31 milyon şişeyi tamamen geri çekti. Bu karar, zamanının en büyük ürün geri çağırma operasyonuydu. Maliyet yüz milyonlarca dolardı. Ama Johnson & Johnson 18 ay içinde pazar payını tamamen geri kazandı. Hem güvenli ambalaj sistemini sektöre hediye etti, hem de kriz yönetiminin ders kitabı örneği oldu.

o   Ders: Hazırlıklı olmak demek, en kötü senaryoyu düşünmüş olmak demektir.

·         Toyota, 2009-2010 yıllarında araçlarında kontrol edilemeyen hızlanma vakalarıyla ilgili şikayetler almaya başladı. Başlangıçta sorunu önemsememesi ve geç hareket etmesi nedeniyle 8 milyon aracı geri çağırmak zorunda kaldı. ABD Senatosu”nda ifade verdi. Para cezaları ödedi. Pazar payını kaybetti. Ancak sonrasında yaptığı şey dikkate değerdir: tam şeffaflıkla iletişim kurdu, üretim standartlarını kamuoyuyla paylaştı ve müşteri güvenini sistematik biçimde yeniden inşa etti. Bugün Toyota hâlâ dünyanın en güvenilir otomotiv markalarından biridir.

o   Ders: Krizin başında atılan yanlış adımlar telafi edilebilir, ama ancak doğru adımlar ardından gelirse.

·         Japonya”nın 2011 depremi ve tsunamisi, Fukushima Daiichi nükleer santralini vurduğunda iki gerçek yan yana geldi. Santral sahibi TEPCO, deprem senaryoları için titiz prosedürler geliştirmişti. Ama tsunami senaryosu yeterince düşünülmemişti; su kesme sistemlerinin deniz suyuna karşı korunması yetersiz bırakılmıştı. Öte yandan aynı bölgedeki Onagawa santrali, hem depremi hem de tsunamiyi hasarsız atlattı. Çünkü daha yüksek su bentleriyle inşa edilmişti. Fark, hazırlık kalitesindeydi.

o   Ders: Olası en kötü senaryoyu düşünmek, olası senaryoyu düşünmekten daha değerlidir.

·         2015”te Volkswagen”in araçlarına emisyon testlerini hileli biçimde geçirmelerini sağlayan yazılım yerleştirdiği ortaya çıktı. Skandal yalnızca 11 milyon aracı değil, “Alman mühendisliği kalitesi” algısını da sarstı. Şirket değeri günler içinde 35 milyar Euro eridi. İlk tepki inkardı. Bu tepki krizi derinleştirdi. Ardından gelen geç özür ve teknik açıklama yetersiz kaldı. Yıllarca süren davalara, milyarlarca dolarlık cezaya ve üst yönetimde köklü değişimlere sahne oldu.

o   Ders: Kriz döneminde inkar, krizi yönetmez, büyütür. Şeffaflık acı verir ama sessizlik daha pahalıdır.

·         2018 yılında Starbucks’ın ABD’deki bir şubesinde iki siyahi müşterinin polis tarafından çıkarılması sonrasında sosyal tepki oluştu ve marka ırkçılıkla suçlandı. Olayın hemen ertesinde Starbucks kamuoyundan ve mağdurlardan açıkça özür diledi ve ardından tüm ABD şubelerin kapatarak çalışanlarına “ırkçılık karşıtı eğitim” verdi. Bu tavrı kamuoyunu yatıştırdığı gibi Starbucks’a “öğrenen ve kendini düzelten şirket” imajı kazandırdı.

o   Ders: Kriz durumunda hatayı kabul edip, sembolik ve sistemik bir aksiyonla somut değişim göstermek, güveni yeniden kazanmanın en etkili yoludur.

·         2020”deki pandeminin ilk dalgasında pek çok şirket üretimi durdurdu. Arçelik, bu dönemde hem Türkiye hem de Avrupa fabrikalarını kısmen sürdürerek sağlık sektörüne ekipman üretimine yöneldi. Hükümetle koordineli hareket etti, çalışan güvenliği protokollerini şeffaflıkla yayımladı ve müşteri iletişimini sistematik biçimde yönetti. Kriz sonrası performansı rakiplerinin önüne geçti.

o   Ders: Kriz döneminde kaynak çeşitlendirmesi ve proaktif iletişim, sadece hayatta kalmayı değil büyümeyi de sağlayabilir.

·         Krizler sadece dev bütçeli global markaları vurmaz. 50 çalışanı olan, bölgesinde tanınmış orta ölçekli bir gıda üreticisi düşünün. Sosyal medyada, ürünlerinden birinin içinden yabancı madde çıktığına dair isimsiz bir video hızla yayılmaya başladı. Şirket yönetimi “bizi karalıyorlar, dava açacağız” diyerek agresifleşebilir ya da sessiz kalabilirdi. Bunun yerine kriz komitesi hemen toplandı. Üretim bandı durduruldu, iddiaya konu olan parti numaralı ürünler şeffafça geri çağrıldı ve bağımsız bir laboratuvara teste gönderildi. Medya ve yerel kanaat önderleri tesise davet edilip hijyen standartları gösterildi. Test sonucu temiz çıktığında ise “biz haklıyız” kibrine kapılmadan, sadece bilimsel rapor paylaşıldı. Krizin ilk haftasında yaşanan kısa süreli ciro kaybı, gösterilen şeffaflık sayesinde aylar içinde kalıcı bir müşteri sadakatine dönüştü.

o   Ders: Kriz yönetimi dev bütçeler değil, doğru refleksler gerektirir; KOBİ”ler için şeffaflık en ucuz ve en güçlü kriz kalkanıdır."

 

Aile Şirketlerinde Kriz: İçeriden Gelen Tehlike

Aile şirketleri dünya ekonomisinin omurgasını oluşturur. Türkiye”de özel sektördeki işletmelerin büyük çoğunluğu aile şirketidir. Ama bu şirketlerin kırılganlığı da kendine özgüdür.

 

Aile şirketlerinde krizlerin önemli bir bölümü dışarıdan değil içeriden gelir. Piyasa krizini atlatan şirket, aile içi anlaşmazlıktan çöker. Depremden sağ kurtulan fabrika, ortaklar arası davadan kapanır. Bu içeriden gelen tehlike, dışarıdan gelen tehlikeye kıyasla çok daha az hazırlanılan ve çok daha fazla yıkıcı olan bir kategoridir.

 

Aile Şirketlerinin Özgün Risk Kategorileri

·         Hissedar vefatı: Türk Medeni Kanunu”na göre vefat eden ortağın hisseleri yasal mirasçılara intikal eder. Ortaklık sözleşmesi yoksa, çok sayıda mirasçı şirkete ortak olabilir ve yönetim felce uğrayabilir. Aile şirketlerinin en yıkıcı kriz senaryolarından biridir.

·         Sorunlu boşanma: Bir ortağın boşanması sürecinde eşinin şirket hisselerine ihtiyati tedbir koydurtması, birçok aile şirketini operasyonel krize sürüklemiştir.

·         Veliaht krizi: İkinci neslin şirketi yönetme kapasitesinin olmaması ya da devralmayı reddetmesi, planlanmamış liderlik boşluğu yaratır. Bu kriz sessiz sedasız gelir ve fark edildiğinde çözülmesi çok geç olabilir.

·         Aile içi davalaşma: Ortakların aralarındaki sorunları mahkemeye taşıması durumunda şirket yönetimi kilitlenebilir, müşteri güveni sarsılabilir ve bankaların tutumu değişebilir.

·         İçeriden suistimal: Bir aile üyesinin şirketten para çalması, kayırmacılık yapması ya da rakiple gizli ortaklık kurması görülmemiş şeyler değildir. Bunlar en nadir ama en yıkıcı senaryolardandır.

 

Aile Şirketlerinde Kriz Kalkanı: YAZILI KURALLAR

Dünyada başarılı nesiller arası geçiş yapan aile şirketlerinin ortak özelliği incelendiğinde tek bir paydaşta buluşulur: yazılı kurallar.

 

Aile şirketlerinde yaşanan krizlerin önemli bir bölümü aile içi anlaşmazlıklardan kaynaklanır. Dünyada aile şirketlerinin ikinci nesle geçiş oranı sadece yüzde otuz civarındadır. Üçüncü nesle geçenler ise yalnızca yüzde onluk bir kesimi oluşturmaktadır. Bu verilerin arkasında çoğunlukla yazılı kural yokluğu yatar.

Özellikle bir kurucunun vefatı veya boşanma gibi beklenmedik olaylar, kuralsız bir ortaklık yapısını kolaylıkla mahkemeye taşıyabilir.

 

Aile anayasası (1), şirket ortaklık sözleşmesi (2) ve veliaht yönetim planı (3). Bu üç belge, aile şirketinin yazılı kurallarıdır ve en değerli kriz sigortalarıdır. Bu üçü olmadan aile şirketi her an kırılma riski taşır.

·         Aile anayasası yalnızca hukuki değil kültürel bir belgedir: aile bireylerinin şirketle ilişkisini, birbirleriyle davranış biçimini ve paylaşılan değerleri yazılı hale getirir.

 

Bu belgeler hazırlandığında çoğu zaman “zaten bunları biliyorduk” denir. Evet, biliniyordu. Ama yazılı olmadığı için kriz anında herkes farklı hatırlıyordu.

 

İyi Bir Örnek:

·         1865”te kurulan ve bugün 160 milyar dolar ciroya ulaşan Cargill, dünyanın en büyük özel aile şirketlerinden biridir. Beşinci kuşak yönetimindeki bu şirketin sırrı yazılı kurallardır. Aile üyeleri şirkette çalışmak için dışarıda en az beş yıl deneyim kazanmak zorundadır. Yönetim kurulunun çoğunluğu aile dışından bağımsız üyelerdir. Temettü politikası on yıllar öncesinden yazılı hale getirilmiştir. Beş kuşak boyunca sürekliliği mümkün kılan bu disiplin, tesadüfen değil bilinçli tasarımla oluşturulmuştur.

·         Ders: Aile şirketlerinde kurallar kısıtlama değil, özgürlüktür. Kriz anında neyin yapılacağını tartışmak yerine yapmaya zaman ayırabilirsiniz.

 

Kriz planları ne kadar mükemmel hazırlanırsa hazırlansın, insan faktörü olmadan işlevsizdir. Ortakların ve ikinci neslin davranışları, kimi zaman en büyük kriz kaynağı olmaktadır.

 

Şirket kaynaklarını kişisel ihtiyaçlar için kullanmak, sorumlu olmadığı alanlara müdahil olmak, toplantılarda alınan kararları dışarıda bozmak, aile meselelerini çalışanlar önünde tartışmak, şirket ortağı kimliğiyle riskli yapılara üyelik sürdürmek… Bunların her biri, iyi niyetle yapılsa dahi şirket için kriz zeminini hazırlar.

 

Aile şirketinin mimarları olan kurucuların en değerli mirası; fabrikaları, makineleri ya da müşterileri değildir. Asıl miras, inşa ettikleri kurumsal kültür ve yazılı bıraktıkları kurallardır.

……………………………………………………

 

Bu makaleyi okuyan iş insanlarının büyük çoğunluğu şu an iki şeyden birini düşünüyor olmalı.

·         Bunları zaten biliyordum

·         Bunları yapmam gerekiyordu ama henüz yapmadım.

İkincisi dürüst olandır. Ve dürüstlük bu konuda hayat kurtarır.

 

Kriz yönetimi bir danışman meselesi ya da kurumsal şirket meselesi değildir. 10 çalışanlı işletmeler de, 1000 çalışanlı fabrikalar da, aile şirketleri de kriz yaşar. Fark hazırlıktadır.

 

Bu Hafta Yapabilecekleriniz

·         Şirketiniz için en olası 5 krizi düşünün ve yazıya dökün. Gerçekten düşünün, sadece en olası değil, en yıkıcı olanları da.

·         Kriz komitesinin kim olacağını belirleyin. Üyeler, roller ve haberleşme şekli yazılı hale gelsin.

·         Son 12 ayda şirketinizi en çok zorlayan olayı hatırlayın. Kök neden analizi yapıldı mı? Plana yansıtıldı mı?

·         Sigorta poliçelerinizi kontrol edin. Güncel değer üzerinden mi alınmış? İş durması teminatı var mı?

·         Bir finansal tatbikat yapın: “Nakit akışımız 3 ay dursa ne olur?” sorusunun cevabını hesaplayın.

 

Bu Ay Yapabilecekleriniz

·         Tüm üst yönetimle yarım günlük bir kriz yönetimi beyin fırtınası toplantısı planlayın.

·         Her kritik pozisyon için yedek kişi belirleyin ve bilgi aktarımını başlatın.

·         Tedarikçilerinizden en az ikisi için yedek alternatif tespit edin.

·         Kriz iletişim şablonlarını hazırlayın: müşteri, tedarikçi, çalışan ve medya için ayrı ayrı.

·         Aile şirketi iseniz: aile anayasası ve ortaklık sözleşmesi nerede, ne zaman son güncellendi?

 

Şirketler krizden ölmez. Hazırlıksız yakalanmaktan ölür. Panikten ölür. Yanlış iletişimden ölür. Öğrenmemekten ölür.

 

Kriz kaçınılmazdır. Hazırlık isteğe bağlıdır. Bu farkı seçen şirketler hayatta kalmakla kalmaz, krizden güçlenerek çıkar.

 

Bugün başlayın.

 

Not 1: Aşağıdaki soruları sorarak başlayabilirsiniz.

·         Şu an sistemleriniz çökse son yedeğiniz kaç saat öncesine ait?

·         Şirketinizle ilgili yalan bir haber yayılsa, resmi açıklama yapma yetkisi kimde?

·         En büyük 3 müşteriniz bugün siparişleri kesse, nakit akışınız sizi kaç ay idare eder?