Aile Şirketlerinde Sessiz Kriz: Taht Devri

 

Babalar ve oğulları… Zor bir ikili. Oğul belli bir yaşa geldiğinde aralarında çoğu zaman görünmez bir çekişme başlar; birbirlerini beğenmemeye, birbirlerini anlamamaya başlarlar. Ayrı işlerde çalışıyorlarsa bu gerilim yönetilebilir kalabilir; ama aynı işte çalışıyorlarsa çoğu zaman katlanır. Evde sürtüşen iki kuşağın işte uyum içinde çalışması kolay değildir. Aile şirketi ister küçük bir esnaf işletmesi olsun ister büyük bir holding, birlikte çalışan baba-oğul ilişkisinin çoğu zaman kırılgan bir hatta ilerlediği görülür.

 

Bunu yalnızca teoriden değil, sahadan da biliyorum. 200’ün üzerinde firmaya danışmanlık yaptım. Bu firmaların yaklaşık %60’ında şirket kurucu baba tarafından inşa edilmişti ve oğlu ya da oğulları şirkette aktif rol alıyordu. Ölçek değişse de tablo büyük ölçüde aynıydı: kurucu baba ile onun yanında çalışan oğlu arasında görünür ya da görünmez bir gerilim hattı vardı.

 

Tanıdığım aile şirketlerindeki oğulların kimi üst düzey sorumluluk taşıyordu, kimi daha sınırlı görevlerdeydi. Kimi babasının gölgesinde kaldığı için, kimi de kendi hazırlık eksikleri, psikolojisi ya da inisiyatif alamayışı nedeniyle pasifleşmişti. Ama neredeyse istisnasız biçimde hem baba hem oğul birbirinden şikâyetçiydi.

 

Not: Veliaht kızları bu yazıda ele almayacağım (zaten daha önceki bir makalemde ele almıştım). Baba-kız ilişkisi, aynı cinsiyetten kaynaklanan rekabet ve güç savaşını barındırmadığı için daha ılımandır. Bu nedenle bu yazının odak noktası, psikolojide de yapısal bir çatışma barındıran baba-oğul ilişkisidir.

 

Babanın kurucu olduğu, oğulun da aile şirketinde çalışıyor olduğu pek çok firma var dünyada ve Türkiye’de. Oğulun işi sahiplenip babasından yük alması, şirketin yönetiminde ve denetiminde etkin olması beklenir. Aynı şekilde babanın da oğluna örnek olması, onun tecrübelenmesine katkıda bulunması, onu işe ve patronluğa hazırlaması, zamanla bazı yetkilerini oğluna devretmesi beklenir. Hatta hisselerinin bir kısmını oğluna vererek oğlunu resmi ortak haline getirmesi beklenir. Elbette bunlar baba ile oğul arasında bir uyum varsa mümkün olabilir. Ayrı tellerden çalıyorlarsa, zihinleri uyuşmuyorsa aralarında gerilim olması kuvvetle muhtemeldir.  

 

Danışmanlığını yaptığım aile şirketlerindeki babalar da oğullar da birbirlerinden yakındıklarını bana anlatmışlardır. Her ikisini de hem haklı hem haksız görürüm çoğunlukla. Zaten bu durumlarda mutlak haklı olan taraf yoktur ama her iki taraf da maalesef kendini “mutlak haklı” görür.

 

60 yaşını deviren bir müşterim bir gün şöyle demişti: “Artık haklı olmak değil, mutlu olmak istiyorum.” Bence bu cümle çok şey anlatıyor. Kurduğun şirketi belli bir seviyeye getirdiysen, geri kalan yıllarını didişmeyle değil, daha yumuşak bir geçişin huzuruyla yaşamak istersin. Üstelik oğlun istediğin kıvamda değilse, bunun bir kısmı da geçmişte ertelenen yetiştirme, yetki devri ve iletişim kararlarının sonucudur. Sorunu yalnızca bugünün davranışlarında değil, yıllara yayılan ilişkinin içinde görmek gerekir.

 

İşkolikliğin yüzünden oğlunu yetiştiremedin, tepkiselliğin yüzünden oğlunu kendinden uzaklaştırdın, tek adamlık sevdan yüzünden yetkilerinin birazını bile vermedin, şimdi yakınıyorsun. Maalesef ektiğini biçiyorsun.

Aynı durum oğul için de geçerlidir. Çok şey istemek ile o sorumluluğa gerçekten hazırlanmış olmak aynı şey değildir. Bazı veliahtlar şirketi babalarından daha iyi yöneteceklerine içtenlikle inanırlar; fakat bu inanç her zaman yeterli hazırlık, disiplin ve derinlik ile desteklenmez. Kişisel gelişimine yatırım yapmayan, işin yükünü taşımayan, kritik anlarda sahada görünmeyen, çok fikir üretip az sorumluluk alan bir veliahdın güven kazanması zordur. Böyle bir durumda babanın temkinli davranması şaşırtıcı değildir. Güven, soy bağıyla değil; tutarlılık, emek ve sorumlulukla inşa edilir.

 

Onlarca yıl çalışarak kurduğu işi artık devretmesi gereken bir baba. Defalarca uyarı alan, ama hiçbir zaman tam yetkiyle çalışmayan bir oğul. İkisi de içten içe birbirini sever, ama ikisi de diğerinin kendisine güvenmediğini düşünür. Biri “bırakıyorum” diyemez. Diğeri “devralıyorum” diyemez. Şirket bu iki hissin arasında sıkışmıştır.

 

Bu tablo Türkiye'de yüzlerce, belki de binlerce aile şirketinde her gün yaşanıyor. Adı konamayan, dile getirilemeyen, kamuya yansımayan sessiz bir kriz bu. Çünkü baba ve oğul aynı masaya oturup “ikimiz arasında ne oluyor?” diye soramıyor. Çünkü iş ile aile iç içe geçmiş ve neyin iş sorunu, neyin aile sorunu olduğu bilinmiyor. Çünkü Türk kültüründe “büyüğe saygı” ile “yeni neslin düşünceleri” arasındaki denge sağlıklı bir diyaloğu mümkün kılmıyor.

 

Bu makale, tam da o konuşmayı başlatmak için yazıldı.

 

Kendi gözlemlerimi, literatürdeki klinik psikoloji ve yönetim bilimi bulgularıyla harmanlayarak bu konuda her iki tarafa da yol gösterici olmaya çalışacağım.

 

Öncelikle şunu kabul edelim: baba ile oğul arasındaki gerginlik, özellikle ergenlikten erken yetişkinliğe uzanan dönemde, istisnai değil oldukça yaygın bir durumdur. Yani bu mesele yalnızca size özgü değildir. Pek çok baba ve oğul benzer bir gerilim yaşar. Sorun, gerilimin varlığı değil; onun nasıl yönetildiği ve konuşulup konuşulmadığıdır.

 

Psikologlar bu dönemdeki gerginliği öncelikle sağlıklı bir gelişim süreci olarak değerlendiriyor. Carl Jung'un "bireyselleşme" kavramı, oğlun babanın gölgesinden çıkarak kendi kimliğini inşa etmesi gerektiğini anlatır. Bu süreç kaçınılmaz olarak bir çatışmayı barındırır. Baba bir otorite figürü olmaya devam ederken, oğul bu otoriteyi sorgulayarak özerkliğini pekiştirmeye çalışır. Oğul, babanın onayına muhtaç hissettikçe öfke duyar; baba ise kontrolü kaybetme kaygısıyla katılaşır. İkisi de birbirinden ne beklediğini ifade edemez.

 

John Gottman ve diğer ilişki psikologlarına göre asıl mesele şu: Erkekler çoğunlukla duygusal yakınlığı nasıl ifade edeceklerini öğrenmeden büyüyor. Baba modeli olarak kendi babasından “mesafeyi” devralan bir baba, oğluna da bunu aktarıyor. Gerginlik çoğunlukla sevginin nasıl gösterileceğinin bilinmemesinden kaynaklanıyor.

 

Baba ve oğul anlaşmazlığı bu devrin sorunu da değildir. Muhtemelen binlerce yıldır var olan bir sorundur. 1800’lerde ortaya çıkan romantizm akımının en çok ele aldığı konulardandır. Franz Kafka, Arthur Miller, Dostoyevski, Yaşar Kemal, Orhan Pamuk ve daha pek çok yazar romanlarında ana tema olarak baba oğul gerilimine yer vermişlerdir.

 

Psikologlar bu gerginliğin patolojik değil, yapısal olduğu konusunda hemfikirdir. Sorun gerginliğin kendisi değil, bunun hiç konuşulmamasıdır. Babalar ve oğullar arasında en çok eksik olan şey çatışma değil, o çatışmayı dile getirebilecek bir dildir.

 

Baba oğul arasındaki bu gerginlik veliahdı patronluğa hazırlayamamakla sonuçlanabildiği gibi, aile şirketinin devir teslimden sonra küçülmesine, iflasına, satılmasına veya kapanmasına neden olduğu da görülmektedir.  

 

Türkiye'de özel sektördeki şirketlerin yüzde doksanından fazlası aile şirketidir. Bu şirketler GSYH'ye, istihdama ve ihracata büyük katkı sağlamaktadır. Ama aynı zamanda istatistikler son derece kaygı verici bir tabloyu ortaya koymaktadır: Dünyada ve Türkiye'de yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin yalnızca yüzde otuzunun ikinci nesle başarıyla geçebildiğini gösteriyor. Üçüncü nesle ulaşanların oranı ise yalnızca yüzde on ile on beş arasında. Bu şirketlerin ömrü ortalama 25-30 yıldır. Türkiye'ye özgü araştırmalar da bu tabloyu doğruluyor: şirketlerin büyük çoğunluğu hâlâ birinci nesil tarafından yönetilmekte, yönetimin gerçek anlamda devredildiği şirket sayısı son derece az. (Kaynak: TAIDER, Aile İşletmeleri Derneği; PwC Küresel Aile Şirketleri Araştırması 2021)

 

Bu veriler rastlantı değildir. Şirketlerin ikinci nesle geçemeden çöküşünün ardında çoğu zaman finansal bir başarısızlık değil, insan ve ilişki sorunu yatmaktadır. Ve bu ilişki sorununun kalbinde, çoğu kez baba-oğul dinamiği yer almaktadır.

 

Türkiye'de “Babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır” deyimi tesadüfen klişeye dönüşmemiştir. Bu söylem acı bir gözleme dayanmaktadır. Maalesef şirketler nesilden nesile geçerken büyüyeceğine küçülmekte, kan kaybetmekte veya kepenk indirmektedir.

 

Hürriyet gazetesinin 3 Mart 2017 tarihli sayısında çıkan habere göre; Türkiye'de tanınmış 20 aile şirketinin dağılma nedenleri incelendiğinde ortaya çıkan tablonun yüzde 43'ü kardeşler arası çatışma, yüzde 19'u aile içi çatışma, yüzde 19'u miras kavgası, yüzde 14'ü kardeş-kuzen-yeğen kavgasından oluşuyor. Türkiye'deki aile şirketlerinin ortalama ömrü yalnızca 25 yıl. Bu şirketlerin sadece yüzde 30'u ikinci nesle, yüzde 12'si üçüncü nesle geçebiliyor; dördüncü nesle geçebilenlerin oranı ise yüzde 3'te kalıyor. (Kaynak: https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/aile-sirketleri-nasil-uzun-yasar-40382868) Bu durumun esas sebebi kurucuların veliahtlarını şirket yönetimine hazırlayamamasıdır. Çeşitli sebeplerden dolayı araya giren kırgınlıklardan ve mesafeden dolayı veliahtların yetiştirilememesidir.  

 

Simavi Ailesi

Türk basın tarihinin belki de en dramatik nesil geçişi. Sedat Simavi, 1948'de Hürriyet'i kurarak bir medya hanedanlığı inşa etti. Oğulları Erol ve Haldun Simavi bu mirası devraldı; ancak ikinci nesil kendi içinde de bölündü. 1968'de Simavi kardeşlerin ortaklığı sona erdi. Haldun, Günaydın gazetesini kurarak ayrılırken Hürriyet tamamen Erol Simavi'ye kaldı. Yıllar sonra Simavi kardeşler, önce 1993'te Hürriyet'in yüzde 25'lik hissesini Erol Aksoy'a, ardından 1994'te geri kalan hisselerini Aydın Doğan'a satarak medya sektöründen tamamen çekildiler.

 

Uzan Ailesi

60'lı yıllarda müteahhitlik yapan Kemal Uzan ile başlayan, 90'lı yıllarda oğlu Cem Uzan'ın girişimleriyle adını duyuran bir ailenin hikâyesidir. İlk özel televizyon ve radyodan GSM operatörlerine, çimento fabrikalarından elektrik santrallerine, gazetelerden futbol kulüplerine ve bankalardan barajlara kadar uzanan geniş bir yelpazede faaliyet gösteren şirketlerde yapılan usulsüzlükler ve oğlun siyasete girmesi ailenin çöküşünü hızlandırdı. Motorola ve Nokia ile yaşanan milyarlarca dolarlık uluslararası davalar, el koyma kararları ve nihayetinde yurt dışına kaçış. Birinci nesilden ikinci nesle geçişte hanedanlık tamamen çöktü.

 

Canaydın Ailesi

Özhan Canaydın tarafından kurulan Biesseci, dünya markaları için üretim yapan başarılı bir tekstil fabrikasıydı. Ancak Canaydın'ın 2010'daki vefatının ardından oğlunun şirketin başına geçtiği dönemde alınan yanlış ve riskli kararlardan dolayı şirket finansal sorunlar yaşamaya başladı. Bu örnek, kurucunun kişisel otoritesinin şirketi ayakta tutan asıl unsur olduğunu ve kurumsallaşmadan gerçekleşen nesil geçişinin ne denli kırılgan olabileceğini gösteriyor.

 

Mermerler Ailesi

Türkiye iş dünyasının köklü aile gruplarından biri olan Mermerler Şirketler Grubu’nda da baba-oğul ilişkisinin şirket yönetimine yansıyan ciddi gerilimler ürettiği görüldü. Basına yansıyan iddialar; hisse devri sorunu, güven eksikliği, veliahdın dışlanmış hissetmesi, miras ve ortaklık gerilimleri ile aile içi çatışmanın yönetim alanına taşınması gibi başlıklara işaret ediyor. Bu tür örnekler, geçiş sürecinin ertelendiğinde meselenin yalnızca aile içi bir kırgınlık olarak kalmadığını, kurumsal istikrarı da zayıflattığını gösteriyor. (Bkz: https://www.sozcu.com.tr/amp/mermerler-grubu-nda-baba-ogul-savasi-basladi-p212723)

 

Kuşak devrini iyi yönetemeyen aile şirketleri, hem iç hem dış rekabette zayıflar; strateji yerine iç çatışmalar gündemin merkezine oturur. Yeni nesil çoğunlukla iyi eğitimli ve yenilikçidir; ancak zaman zaman eski neslin kaygılarını, temkinli tutumunu ve geçmişten gelen reflekslerini gereksiz bir yük olarak algılayabilir. Oysa bu kaygıların arkasında çoğunlukla somut deneyimler yatar.

 

PwC'nin 2021 Küresel Aile Şirketleri Araştırması'na göre, katılımcıların yalnızca küçük bir kısmı tüm aile üyelerinin şirketin geleceği hakkında benzer görüşlere sahip olduğunu ortaya koyuyor. Yani aile üyelerinin şirketin yönetme ve büyütme konusunda fikirleri birbirinden çok farklı. Aynı araştırma, iyi eğitimli aile gençlerinin “teknolojiyi” en önemli değişim kaynakları arasında gördüğünü ortaya koyuyor. Bu gençler dijital dönüşümle aile şirketlerinin kurumsallaşacağına ve yükselen yeni sektörlere yatırım yapılırsa büyüyeceklerine inanıyorlar. Ama bu gençlerin potansiyelinin büyük bölümü birinci neslin kontrolü bırakmama eğilimi nedeniyle kullanılamıyor.

 

Veliahtlara güven duyulmamasının, onların aile şirketini başarıyla yönetebileceklerine inanılamamasının tek sebebi veliahtların kendilerini iyi yetiştirmemiş olmaları veya hovardaca yaşam sürmeleri değil, zira kendini çok iyi yetiştirmiş, kendini aile şirketine adamış çalışkan ve vizyoner veliahtlar da maalesef babaları vefat edesiye kadar ne hisse sahibi ne de söz sahibi olabiliyorlar.

 

Şimdi tekrar baba-oğul arasındaki gerilime dönelim ve bu durumu biraz daha irdeleyelim.

 

Baba ile oğlun birbirini beceriksiz görmesi bir değerlendirme hatası değil, derin psikolojik dinamiklerin yüzeye çıkmasıdır. Bu dinamikleri anlamadan sorunu çözmek mümkün değildir.

 

Kurucu Sendromu: Şirket Sadece Bir İş Değil, Bir Kimlik

Bir şirketi sıfırdan kuran insan için o şirket sadece gelir kaynağı değildir. Yılların emeği, fedakarlığı ve kimliğinin yansımasıdır. Psikologlar buna “kurucu sendromu” diyorlar. Kurucular şirketlerini kendilerinin bir uzantısı olarak algıladıklarında, herhangi bir değişiklik kişisel bir ihanet gibi hissettiriyor.

 

Oğlunun yeni bir sistem önermesi “iyi bir fikir” olarak değil, “babasının yaptığını beğenmemek” olarak algılanıyor. Bu sadece ego meselesi değil, daha derin bir kimlik meselesi. “Ben bu şirketim” diyen birine “sen artık gerekli değilsin” demek, yokluğunu söylemek gibi geliyor. Baba "oğlum başa geçip her şeyi değiştirmek istiyor. Ama bu işi ben kurdum. Her adımını ben yaşadım. O kitaptan öğrendi, ben hayattan. İkisi aynı şey değil" diye düşünüyor. Ayrıca “oğlunun sermayeyi kediye yüklemesinden” endişeleniyor. Bu yüzden kurucular açısından şirketin kontrolünü oğluna bırakmak çok zordur.

 

Güç ve Kontrol Savaşı: İki Otorite, Bir Masa

Londra Ekonomi Okulu araştırmacılarının altı yıl boyunca yürüttüğü bir çalışma çarpıcı bir bulguyu ortaya koyuyor: baba-oğul çatışmasının temel kaynağı, iki ayrı hiyerarşinin çakışmasıdır.

 

Ailede baba hiyerarşide üsttedir. Bu değişmez. Ama şirkette oğul bir gün yönetici olacaktır, yani teoride babasının üstünde. Bu çakışma hem baba hem oğul için çözülemeyen bir gerginlik yaratıyor. Baba kendi altındaki oğluna şirketini teslim etmeyi doğal bulamıyor. Oğul ise hem babaya karşı hem şirkette lider olması gerektiğinin farkında ve bu ikili konum psikolojik açıdan son derece ağır. Bu duygular babayı da oğlu da devir teslimden uzak tutuyor.

 

Psikolog Harry Levinson bu durumu şöyle tanımlıyor: "Aile şirketlerindeki temel psikolojik çatışma, suçluluk duygusuyla da beslenen bir güç mücadelesidir."

 

Elbette bunun tersini de gördüm. Henüz oğlunun 20’li yaşlarının ortasında olduğu dönemde yönetimi büyük ölçüde devretmiş, hisselerin bir kısmını da paylaşmış kurucularla çalıştım. Kendileri danışman gibi konumlanıyor, şirkete belirli aralıklarla geliyor, gerektiğinde görüş veriyor ama operasyonel alanı oğullarına bırakıyorlardı. Bunu yapabilmelerinin nedeni, oğullarını bilinçli biçimde yetiştirmiş ve onlara güven duymuş olmalarıydı. Üstelik devir sonrası riskleri azaltacak mülkiyet ve varlık planlamasını da önceden yapmışlardı. Sonuçta daha sakin, daha akıllıca ve zamanında kurgulanmış bir geçiş ortaya çıkmıştı. Oğul aldığı sorumluluğun ağırlığını taşıyor, şirketi büyütüyor; baba ise hem itibarını hem etkisini koruyarak daha dengeli bir hayat kuruyordu. Bu tablo bir masal değil; doğru kurgulanmış geçişlerin gerçek hayattaki karşılığıdır.

 

Nesil Uçurumu: Her Neslin Kendi Savaşı

Babalar çoğu zaman şirketi “sıfırdan, hiçbir şeysizken” kurmuşlardır. Bu deneyim onlara güçlü bir pratik zeka, detayları görme becerisi, finansalları takip ve analiz etme kültürü, sabır ve risk alma kabiliyeti kazandırmıştır. Ama aynı zamanda bu deneyim “doğru olan budur, başka yol yoktur” gibi bir katılık da yaratır. Aile şirketini 7/24 yaşarlar, oğullarının da böyle yaşamasını isterler.

 

Oğullar ise farklı bir dünyada büyümüştür. Eğitim almışlar, global örnekleri görmüşler, teknolojiyle büyümüşlerdir. Onlar için pek çok sorunun çözümü basittir, tek yapmak gereken karar alıp uygulamaktır. Babanın “uçuk” veya “gereksiz” bulduğu yöntemleri dile getirmektedirler. Ama yetki olmadan bu yöntemleri uygulayamamaktadırlar. Bu da onları için için kavurur.

 

Oğul farklı düşünmek ve yapmak için alan isterken, baba oğlunun “kendi gibi” olmasını beklemektedir. Ve bu beklenti karşılanmadığında hayal kırıklığı başlar. Zamanla hayal kırıklığı öfkeye ve saygısızlığa dönüşür. İpler kopar.

 

Bana yakınan veliahtların en sık şikayeti “babalarının otokratik, tek adam yönetim tarzı” oluyor. Babalarının kendilerinin fikirlerine hiç başvurmaması, kendi görüşlerini hiç dinlememesi onları çok kırıyor. Bir veliaht bana şöyle demişti “Babam kendisi gibi yönetmemi istiyor. Onun demode bir yönetim anlayışı var, modern yönetim tekniklerinden bihaber. Ben farklı düşünüyorum. Onun gibi işkolik olmadan, otoriter olmadan, her işe burnumu sokmadan da yönetebileceğime inanıyorum. Yöneticilerimize inisiyatif ve yetki verirsek, toplantıları ve denetimleri artırırsak gayet başarılı olur ve istikrarlı olarak büyürüz. Bunları savunduğum için babam bana güvenmiyor ve aramızda devir-teslim, planlı geçiş gibi konuları asla konuşamıyoruz. Sanırım o ölesiye kadar ben ne hissedar, ne de genel müdür olacağım”. Babasının kendisini küçümsediğini ifade ediyor ama söylediklerinin içinde onun da babasını küçümsediği gayet net anlaşılıyor. Anlayacağınız her iki taraf da birbirinin farklılığını küçümsüyor.

 

Hisse Vermeme: Güvenin Değil, Korkunun Dili

Birçok kurucu, oğluna ölene kadar hisse vermez. Bunun gerekçesi çoğu zaman “henüz oğlum hazır değil” oluyor (bu arada oğlu da 40 yaşında). Oğlu hazır veya değil, asıl neden; hisseyi devretmek, şirketi devretmek gibi hissettiriyor. Ve şirketi devretmek, kimliği devretmek gibi geliyor. Aslında birçok kurucu şirketi bırakmak istemediği için değil, kimliğini kaybetmekten korktuğu için bırakamıyor. Bununla yüzleşemediği sürece baba oğluna devredemez şirketini (oğlu ağzıyla kuş tutsa dahi).

 

Bu durumdaki babaların kafalarını kemiren sorular genelde aşağıdaki gibi oluyor.

·         Gelirimi kaybeder miyim?

·         Oğlum şirketi batırır mı?

·         Çalışanlar beni unutur mu?

·         Hayatımın anlamı kalır mı?

·         Emekli olunca ne yapacağım?

 

Bu ve benzeri soruları tek tek yazıp yüzleşmek gerekiyor. Bu sorular (ki aslında endişelerdir) doğru çözümlerle cevaplanırsa pek çok patronun yönetim devrine dair endişeleri kalmayacaktır.

 

Zamanı gelmesine rağmen babanın aile şirketini devir sürecine sokmaması, hatta bunu hiç gündeme almaması aile şirketlerini içten kemirir. Bu tutumun oğul üzerindeki etkisi yıkıcıdır. Hissesi olmayan bir insanın gerçek anlamda sahiplenme duygusu geliştirmesi neredeyse imkansızdır. “Ben burada misafirim, asıl sahibi babam” hissiyle çalışan bir oğul, kısa vadede kurallara uyar ama uzun vadede ya kopukluk yaşar ya da şirketten ayrılır. Ya da her ikisi de olur: bedenen orada, ruhen başka yerdedir.

 

Tecrübelerime göre; sahiplenme duygusu hisseden veliahtların yönetim kararlarında daha uzun vadeli, daha cesur ve daha yenilikçi davrandığını söyleyebilirim. Sahiplenme olmadan sorumluluk da olmaz.

 

Bir veliahtta neden aile şirketine dört elle sarılmadığını sorduğumda "yirmi yıldır buradayım. Ama şirkette hissem yok. Babam “sen burada çalışıyorsun ya, ne fark eder, zaten bütün mirasım senin” diyor. Benim için fark ediyor. Kendimi şirkete veremiyorum. Şirkete gelmek istemiyorum, alabileceğimden daha az sorumluluk alıyorum, her fırsatta işten kaçıyorum. Az da olsa hissem olsa kendimi daha fazla işe adayabilirdim. Hem zaten 20 yıldır aile şirketimizde çalışıyorum, bu emeklerimin karşılığı olarak bir miktar da olsa hisse almayı hak etmiyor muyum? Ölünceye kadar babamın bana hisse devretmeyecek düşüncesi şevkimi kırıyor” demişti. Aile şirketinde az da olsa hissesi olan oğulların daha motive çalıştıklarını, daha fazla sorumluluk üstlendiklerini gördüğüm için bu veliahdı anlayabiliyorum.

 

İletişimsizlik: İki Tarafın da Söyleyemediği Şeyler

Baba çoğu zaman şunları açıkça söyleyemiyor: “Senden bazı şeyleri farklı yapmanı istiyorum ama neyi nasıl devredeceğimi ben de tam bilmiyorum.” Ya da: “Yetkilerimin bir kısmını sana bırakma zamanının geldiğini görüyorum; ama bırakmak benim için düşündüğümden daha zor.” Bazen de asıl cümle şu oluyor: “Henüz hazır olduğunu düşünmüyorum; çünkü hata yapmandan, kandırılmandan ya da şirketi zora sokmandan korkuyorum.” Bu cümleler açıkça konuşulamadığında, mesele yönetilemeyen bir gerilime dönüşüyor. Oysa dile gelen endişe, çoğu zaman çözümün ilk adımıdır.

 

Oğul da çoğu zaman şunları söyleyemiyor: “Babam çok şey biliyor; ama bazı şeyleri değiştirmemiz gerektiğine inanıyorum ve bunu nasıl söyleyeceğimi bilmiyorum.” Ya da: “Bana güvenilmesini istiyorum; fakat o güveni hak edecek alan bana açılmıyor.” Bazen de mesele daha derinde yatıyor: “Burada kalırsam kendimi gerçekleştiremeyeceğimden korkuyorum; ama ayrılırsam babamı inciteceğim.” Söylenemeyen bu cümleler zamanla birikir ve ilişkiyi içeriden aşındırır.

 

Bu söylenemeyen cümleler, zamanla birikiyor. Ve bir gün küçük bir kıvılcım (yanlış bir karar, küçük bir haksızlık, bir toplantıdaki sert bir söz) o birikmiş gerilimi patlatıyor. İşte o an “küçük bir kavga” değil, yıllarca birikmiş şeylerin dışavurumudur.

 

Teknoloji tarihinin en büyük şirketlerinden IBM'in kurucusu Thomas Watson Sr. ve oğlu Thomas Watson Jr. arasındaki çatışma, aile şirketleri için ders niteliğindedir. İki Watson'ın kişilik farkları o kadar derindir ki anlaşmazlıkları neredeyse fiziksel çatışmaya dönüşme aşamasına gelmiştir. Oğul Watson, babasının otoriter yönetimini demode bulmaktadır. Baba Watson ise oğlunun tecrübesizliğine güvenmemektedir. Bu gerilim şirketin tüm yönetim kademelerine yansımış, yöneticiler hangi Watson'ı destekleyeceğini bilemez hale gelmiştir. Ancak sonunda Thomas Watson Jr. görevi devralır ve IBM'i mainframe bilgisayar çağına taşır. Çıkarılacak Ders: Çatışma, doğru yönetildiğinde dönüşümün kaynağı olabilir. Ama yönetilmediğinde kurumu parçalar. (Kaynak: https://familybusinessmagazine.com/succession/business-leadership/how-father-son-battles-helped-shape-todays-ibm-0/)

 

Kurucu Babaya Tavsiyem: Şirketi Kurduğun Gibi, Geçişi de Kur

Bir şirketi sıfırdan kurmak insanlık tarihinin en zor işlerinden biridir. Bunu başaran insanlar olağanüstü irade, sezgi ve çalışma kapasitesi gerektiren bir dönemi atlattılar. Bu başarı gerçektir ve küçümsenmemesi gerekir. Ama aynı başarı, bazen bir sonraki adımı görmeyi zorlaştırır.

 

Oğlunuzun “henüz hazır olmadığını” düşünüyorsunuz. Bu düşünce bazen doğrudur. Ama çoğu zaman şu soruyu sormak gerekiyor: Bu değerlendirme nesnel mi, yoksa bırakmak istememenin rasyonelleştirilmiş bir biçimi mi?

 

Araştırmalar şunu gösteriyor: kurucuların büyük çoğunluğu veliahtlarını “henüz hazır değil” bulurken, dışarıdan yapılan bağımsız değerlendirmelerde veliahtların aslında yeterince hazır olduğu görülüyor. Hazır olmama çoğu zaman veliahdın değil, kurucunun sorunudur. (Sizi eleştirmek veya yermek için değil, tam tersine, emeklerinize gerçekten sahip çıkabilmek için bunları söylüyorum.)

 

Kendinize dürüstçe şu soruyu sorun: “Oğlum hazır değil mi, yoksa ben bırakmaya hazır değil miyim?”

 

Şirketi bırakmak, şirketten çekilmek değildir. Operasyonel kontrolü bırakmak, stratejik deneyimi bırakmak değildir. Siz yönetimi devretseniz bile bir eliniz, bir kulağınız, bir gözünüz şirketin üzerinde olacak zaten. Yönetim kurulu üyesi olmaya devam edeceksiniz. Oğlunuz size danışmaya devam edecek. Yok olmayacaksınız, köşenize çekilmeyeceksiniz, etkisiz eleman olmayacaksınız, pasifize edilmeyeceksiniz. Hisselerinizin tamamı elinizden alınmayacak (veya tamamını devretmeyeceksiniz, bir kısmını devredeceksiniz). Bu ayrımı yapabilmek, en değerli liderlik becerilerinden biridir.

 

McKinsey'in aile şirketi araştırmaları, başarılı nesil geçişlerinde kurucunun “uzaktan gözetim ve gerektiğinde geribildirim” yaklaşımını benimsediğini ortaya koyuyor. Yani stratejik vizyonu korurken operasyonel kararlara müdahale etmekten vazgeçiyor. Bu hem şirkete hem veliahdın gelişimine hem de kurucunun itibarına büyük katkı sağlıyor. (Kaynak: https://www.mckinsey.com/industries/private-capital/our-insights/passing-the-baton-creating-value-through-ceo-succession-at-family-businesses)

 

Oğlunuz kaç yaşında olursa olsun, ister 5, ister 15, ister 25, ister 35. Mutlaka bir devir teslim planınız olsun. Böylece oğlunuzun eğitimine ve kariyer planına da önem vermeye başlarsınız. Hatta bu planlarınızı oğlunuzla da konuşun ki, o da kendini hazırlasın. Hele hele oğlunuz aile şirketinde çalışıyorsa ve 10 yıllık tecrübeye ulaştıysa bu planı mutlaka yapın ve devreye alın.

 

Devir Teslim için Babanın Atabileceği 10 Somut Adım

1.       Geçiş tarihini belirleyin ve bu tarihe sadık kalın. Belirsizlik hem sizi hem oğlunuzu tüketir.

2.       Oğlunuzu önce küçük projelerle sınayın ve başarıya ulaşmasına izin verin. Hata yapacak, bunu plana dahil edin.

3.       Oğlunuzun yanında, ona değil onunla çalışın. (Aynı masada farklı roller.)

4.       Hisselerinizden bir kısmını (sembolik bile olsa) devredin. Sahiplenme duygusu ancak bu şekilde oluşur.

5.       Şirketinizdeki bir profesyonel yöneticiyi oğlunuza mentör atayın. Sizden değil, başkasından öğrenmesi hem daha verimli hem ilişki için daha sağlıklı. Mentör dışarıdan bir profesyonel veya danışman da olabilir.

6.       Onun yönetim tarzı sizinkinden farklı olabilir. Bu yanlış değil, bu gelişimdir. Saygı duyun.

7.       Toplantılarda oğlunuzu sadece sözle değil, davranışla da destekleyin. Böylece çalışanlar da gelecekteki patron değişikliğine ısınmış olur.

8.       Devir teslim sonrasında ne yapacağınızı planlayın. Emeklilik, danışmanlık, yeni proje, yeni girişim…vb. Kimliğinizi sadece bu şirkete bağlamayın. Belki de oğlunuza devrettiğinizden daha büyük bir şirket daha kurabilirsiniz. Neden olmasın?

9.       Oğlunuza pişmanlıklarınızı, endişelerinizi ve beklentilerinizi söyleyin. Suskunluk değil diyalog ilişkiyi inşa eder.

10.   En büyük mirasınızın fabrika ya da para değil, iyi yetiştirilmiş bir lider (oğul) olduğunu hatırlayın.

 

Değerli bir öneri: Oğlunuz için mentör atayın. Veliahtların gelişiminde en etkili yöntem, aile dışından profesyonel bir mentörle çalışmaktır. Neden? Çünkü baba-oğul ilişkisindeki duygusal yük, iş ilişkisini defalarca sabote eder. Baba oğlunun her hatasını kişisel alır. Oğul babasının her eleştirisini kişisel alır. Ama profesyonel bir mentör bu yükü taşımaz. Nesnel değerlendirir. Destekler. Ve kritik geribildirim verebilir. Hem veliahdın gelişimine hem de kurucu ile arasındaki gerilimin azalmasına katkı sağlar.

 

Devir teslime hazırlanan ilk kurucu baba siz olmayacaksınız. Bunu pek çok işadamı yaptı ve başarılı sonuçlar aldı. İşte bir örnek: Vehbi Koç ve Rahmi Koç

·         Türkiye'nin en büyük aile holdinginin kurucusu Vehbi Koç, oğlu Rahmi Koç'a şirketi devretme sürecini yıllar öncesinden planlayarak yönetti. Rahmi Koç önce şirketin farklı birimlerinde çalıştı, sonra yönetim kurulunda yer aldı, ardından kademeli olarak operasyonel kontrolü devraldı. Vehbi Koç ise stratejik danışman rolüne geri çekilerek “uzaktan gözetim ve gerektiğinde geribildirim” ilkesini bizzat uyguladı. Bugün Koç Holding, Türkiye'nin en kurumsal ve en uzun ömürlü şirket gruplarından biri olmayı sürdürüyor. Çıkarılacak Ders: Geçiş bir olay değil, bir süreçtir. Ve bu süreç ancak kurucu bırakmayı bilinçli olarak seçtiğinde başlayabilir.

 

Zaten şirketinizin yönetimini oğlunuza devretmeden önce “kurumsallaşma” yolunda epey ilerlerseniz, “kurumsal yönetim” ilkelerinizi belirlerseniz, bir de “aile anayasası” hazırlarsanız, şirketi devralacak oğlunuzun büyük hatalar yapması oldukça zorlaşır. Elbette bunları yaparken oğlunuzu da işin içine katmalısınız. Yani kurumsallaşma projesini, kurumsal yönetim ilkelerini ve aile anayasası hazırlama projelerini ona vermelisiniz. Aile şirketinizi oğlunuza devretmeden en az 3 yıl önce; istihdam edeceğiniz profesyonel genel müdür (veya CEO), periyodik toplantılar yapan kurullar (yönetim kurulu, icra kurulu, departmanlar kurulu, üretim kurulu…vb) kurmanız, hissedarlardan ve veliahtlardan oluşan Aile Konseyi oluşturmanız, şirketinizi çok iyi bilen danışmanlarla (mali müşavir, yönetim danışmanı, avukat…vb) çalışıyor olmanız, göreve gelen oğlunuzun büyük hatalar yapmasını engelleyecek, aile şirketini daha güvenli yönetmesini sağlayacaktır.

 

Veliaht Oğula Öğüdüm: Hak Değil, Liyakat

Babanız sizi sevdiği için mi şirketine almak istiyor? Evet. Ama bu, şirketi yönetmeyi hak ettiğiniz anlamına gelmiyor. Ve hakkı olmayan bir mevkiye talip olan kişi (o makamı ister babasından, ister başkasından alsın) eninde sonunda hem o makamı hem de ilişkiyi zedeler.

 

Babanızın bazı yöntemleri gerçekten demode olabilir. Teknoloji değişmiştir, piyasalar dönüşmüştür, yönetim anlayışı evrilmiştir. Haklı olabilirsiniz. Ama haklı olmak yeterli değildir.

 

Bir düşünce deneyi yapın: Babanız o işi sıfırdan, kaynak olmadan, piyasayı yoktan yaratarak kurdu. Sizin üniversite diplomanız, MBA dereceniz, okuduğunuz kitaplar/makaleler, gittiğiniz konferanslar, izlediğiniz TED konuşmaları, bunların hiçbiri o deneyimin yerini tutmaz. Babanızın bildiklerini küçümsemek, öğrenmeyi reddetmektir.

 

Gözlemlerime ve tecrübelerime göre; başarılı nesil geçişlerinde veliahtların tutumu önemlidir. Babasından farklı düşünen ama onun deneyimine saygı gösteren veliahtlar, babalarını rahatlatır, aralarındaki ilişkiyi güçlendirir. Babalarına güven veren veliahtlar geçişi kolaylaştırır.

 

Babanızın sizi hazır bulmaması, hayallerinizi yıkacaktır, anlıyorum. Ama önce şunu sormak gerekiyor: Gerçekten hazır mısınız? Babanızın güvenini nasıl kazanacaksınız? Söylemle mi, yoksa eylemle mi?

 

Babanızın size güvenmesi için şunlara ihtiyacı var:

·         Küçük kararları doğru aldığınızı görmek.

·         Bir sorunu bağımsız çözdüğünüzü görmek.

·         Müşteriyle ilişkiyi sürdürdüğünüzü görmek.

·         Bir hatayı kendi başına düzelttiğinizi görmek.

·         Çalışma kurallarına ve iş disiplinine uyduğunuzu görmek.

·         Alçakgönüllü ve meraklı olduğunuz görmek.

·         Ve benzeri ufak şeyler.

 

Güven kısa yoldan inşa edilmez, sabırla ve tutarlılıkla inşa edilir. Sabır ise bir zayıflık değil, stratejidir.

 

Aile şirketi araştırmacısı Kimberly Eddleston şu tavsiyeyi veriyor: “Veliahtlar önce alçakgönüllü ve meraklı olmalı. Sormak, dinlemek ve öğrenmek, liderlik iddiasından çok daha değerlidir.”

 

Babasından yönetimi devralmış başarılı ve genç işadamına bu geçişi nasıl sağladığını, babasının güvenini nasıl kazandığını sorduğumda şu cevabı vermişti: “Babamla her şeyi tartışıyorduk. Ama en sonunda geriye adım attım ve kendime dedim ki “ilişkimiz her zaman işten ve anlaşmazlıklarımızdan önce gelir.” Biz babamla aramızda önce güven inşa ettik. Bu güven her şeyi değiştirdi. Bana inandığı anda kendiliğinden devir teslimi konuşur olduk".

 

Aslında siz ve babanız, birlikte büyük bir güçsünüz. Siz dijitali biliyorsunuz, babanız müşteriyi biliyor. Siz küresel trendleri okuyorsunuz, babanız krizden çıkış yollarını biliyor. Siz geleceği görüyorsunuz, babanız tarihten ders çıkardı. Bu iki perspektif çatışmak zorunda değil, tam tersine birbirinizin tamamlayıcısısınız. Bir de bu gözle bakın.

 

PwC araştırması aile şirketlerinin gençlerinin teknolojiyi en önemli değişim kaynağı olarak gördüğünü, ama bu potansiyelin büyük bölümünün kullanılamadığını ortaya koyuyor. Neden? Çünkü teknik bilgiyi kurumsal güvenle birleştirme becerisi henüz gelişmemiş.

 

İşte tam da bu, sizin en değerli katkınız olabilir: babanızın deneyimiyle kendi vizyonunuzu harmanlayan bir yönetim. Bu ne babaya boyun eğmektir ne de onu yok saymaktır. Bu sentezdir.

 

Devir Teslim için Oğulun Atabileceği 10 Somut Adım

1.       Şirkete girmeden önce dışarıda en az 2-3 yıl çalışın. Başka yerde öğrendikleriniz burada altın değerinde olacaktır.

2.       Şirkete girdiğinizde en alttan başlayın. Fabrikayı, müşteriyi, çalışanı tanıyın. En üstten başlamayı istemek kibirdir, liyakatsizliktir. Kendinize ayrıcalık tanınmasını istemeyin. Çalışanlara uygulanan kurallara siz de uyun.

3.       Babanızın hayatını sorun: nasıl kurdu, ne yaşadı, hangi kararlar neyi değiştirdi. Kurumsal hafıza, hiçbir MBA programında öğretilmiyor.

4.       Değiştirmek istediğiniz her şeyi ilk yılda söylemeyin. Babanızın gözünü korkutmayın. Önce anlayın, sonra önerin.

5.       Anlaşmazlıklarda babanıza “sen yanlışsın”, “sen demode kafalısın” değil, “ben farklı düşünüyorum, neden böyle yaptığını anlamak istiyorum” deyin.

6.       Babanızın otoritesini çalışanlar önünde zayıflatan hiçbir söylem kullanmayın. Bu sizi değil, şirketi zedeler.

7.       Hata yapacaksınız. Bu gayet normal. Hata yapmaktan korkup kendinizi geri çekmeyin. Hatayı kabul edin ve öğrendiğinizi gösterin.

8.       Kendinize bir alan isteyin: belirli bir proje, bir bölüm veya bir müşteri grubu. Orada tam sorumluluk alın.

9.       Diyaloğu siz başlatın. “Babam konuşmuyor” diyerek beklemeyin, siz adım atın.

10.   Unutmayın: Bu şirketi devralmak hakkınız değil, kazanacağınız bir ayrıcalıktır.

 

Değerli bir öneri: Oğlunuzu mezun olur olmaz şirketinize davet etmeyin. Bırakın başka işlerde çalışsın. Hatta bunu teşvik edin veya zorunlu kılın. Aile şirketi danışmanlarının neredeyse tamamı bu tavsiyemde birleşir. Veliahtlar şirkete girmeden önce en az iki üç yıl dışarıda çalışmalıdır. Bu kural keyfi değil, araştırma desteklidir. Dışarıda çalışan veliaht şunu kazanıyor: başka şirketlerde nasıl çalışıldığını görüyor. Hatalarını babasının değil, yabancıların gözü önünde yapıyor. Özgüven inşa ediyor. Ve aile şirketine döndüğünde daha net bir istekle geliyor. “Ben seçtim, mecbur değilim.” Bu son nokta kritiktir. Mecburiyetle gelen veliaht ile seçerek gelen veliahdın şirkete katkısı arasında dağlar kadar fark vardır.

 

Nesil Geçişi Bir Olay Değil, Bir Süreçtir

Başarılı nesil geçişleri incelendiğinde ortak bir özellik göze çarpar: bunlar tek bir günde yaşanan olaylar değil, yıllarca süren bilinçli süreçlerdir. Ve bu süreci erken başlatmak, en kritik başarı faktörüdür.

 

Araştırmacılar geçiş sürecinin en az 5 yıl öncesinde planlanması gerektiğini söylüyor. Çünkü hem kurucu hem veliaht hem de şirket kendini hazırlamaya ihtiyaç duyuyor. Bu hazırlık olmadan geçiş değil, kriz yaşanıyor.

·         En az 5 yıl önce: toplantılara dinleyici katılım, fabrikada ve ofiste çeşitli görevlerde rotasyon, mentor eşleşmesi

·         3-4 yıl önce: Bağımsız proje sorumluluğu: belirli bir alan, müşteri grubu veya bölümde tam yetki

·         1-2 yıl önce: Eş yönetim: önemli kararlara ortak, babanın danışmanlığıyla fiilen yönetim

·         Devir günü: Operasyonel kontrol tamamen devredilir. Kurucu stratejik danışman veya YK üyesi olur

 

Bir Çoklu Nesil Geçişinin Anatomisi: Sabancı Ailesi

Sabancı Holding, Türkiye'de başarılı nesil geçişini yönetmiş nadir örneklerden biridir. Kurucu Hacı Ömer Sabancı'nın ardından Sakıp Sabancı ve sonrasında Güler Sabancı'nın liderliğe geçişi, ani değil kademeli bir süreç içinde gerçekleşti. Her nesil daha önce şirketin farklı birimlerinde çalışarak sınandı. Profesyonel yöneticilerle aile üyelerinin dengeli biçimde yer aldığı yönetim yapısı kuruldu. Güler Sabancı ise “ailenin içinde en fazla şirkete odaklanan kişi” olarak uzun yıllar boyunca güven inşa ettikten sonra CEO koltuğuna oturdu. Çıkarılacak Ders: Başarılı geçişler tesadüf değil, bilinçli tasarımın ürünüdür. (Bu geçişin istisnai yönü, liderliğin bir kadın aile üyesine geçmesidir; bu da başka bir başarı faktörü olarak değerlendirilebilir.)

 

Destekleyici Roller

Baba-oğul ilişkisine odaklanırken göz ardı edilen başka aktörler de vardır. Bunlar babanın eşi, yani oğulun annesi ile oğulun eşidir.

 

Başarılı geçişlerde belirleyici rolü çoğu zaman anne üstlenir. Babayı geçişe hazırlamada annenin payı yüksektir. Oğulun babayı anlamasında da annenin rolü yüksektir. Şirkette yer almayan ama aile dinamiklerine yakın olan anne, hem kurucu babanın endişelerini anlıyor hem de veliahdın hayal kırıklığını biliyor. İki taraf arasında köprü kurabilen, göz ardı edilen iletişim kanallarını açabilen kişi çoğunlukla odur.

 

Aynı şekilde eşine sabır tavsiye etmesi gereken, dizginleri ele alması için baskı yapmaması gereken bir gelin figürü de geçişi kolaylaştırır.

 

Bazan veliahdın eşi, bazen kurucunun eşi, baba-oğul ilişkisindeki gerginliği azaltmada ya da artırmada kritik etkisi olan kişilerdir.

 

Geleneksel yaklaşım şirket geçişini sadece baba ile oğul arasındaki bir mesele olarak görmek. Aile sistemi bir bütündür. Şirketi etkileyen ilişkiler bu sistemin her katmanında yaşamaktadır.

 

Profesyonel Destek: Tarafsız Bir Gözün Değeri

Baba-oğul çatışmasında çoğu zaman her iki taraf da haklı olan noktalara sahiptir. Ama duygu yoğunluğu bu haklılıkları görmekten alıkoyuyor. İşte burada profesyonel destek, bir aile şirketi danışmanı, bir psikolog, bir arabulucu ya da bir iş koçu çok işe yarayabilir.

 

Profesyonel desteğin rolü taraf tutmak değil, her iki tarafın söyleyemediği şeyleri güvenli bir ortamda söylemesini sağlamaktır. Bir danışmanla yapılan görüşme, yıllarca birikmiş şeyleri birkaç oturumda yüzeye çıkarabilir.

 

Profesyonel aile şirketi danışmanıyla çalışan şirketlerde nesil geçişinin başarı oranı, danışmansız çalışan şirketlere kıyasla belirgin biçimde daha yüksek olacaktır.

 

O Konuşma Hâlâ Bekleniyor

Buraya kadar okudunuz. Babaysanız; oğlunuzu desteklemeniz gerektiğini, ona daha fazla alan açmanız gerektiğini, ona daha fazla güvenmeniz gerektiğini anladınız. Oğulsanız; babanıza karşı daha sabırlı, daha alçakgönüllü, daha çok öğrenmeye hazır olmanız gerektiğini anladınız. Öyleyse aranızdaki gerilimi bitirmeye, mesafeyi kısaltmaya hazırsınız. Oğlunuzu çağırın veya babanızın yanına gidin. Konuşun. Beklentilerinizi dile getirin. İçinizi dökün. Anlayışlı olun.

 

Bu konuşma yapılmadığı sürece baba-oğul ilişkisinin güçlenmesi de, şirketin daha sağlıklı bir geleceğe hazırlanması da zor görünüyor. Oysa yönetimin bir gün mutlaka devredileceği açık. Soru, bunun ne zaman ve hangi şartlarda olacağıdır. Hayattayken, sizin gözetiminiz ve danışmanlığınız altında gerçekleşen bir geçiş; hem şirket hem de ilişki için, zorunlu ve gecikmiş bir devre kıyasla çok daha sağlıklıdır. Baba bırakmaktan korktukça her kararı tek başına taşır ve yorulur; oğul sahiplenemediği için uzaklaşır. Şirket ise iki insanın arasındaki çözülememiş gerilime bağlı kırılgan bir yapıya dönüşür.

 

Ama bu bir kader değil; bir tercih meselesi.

 

İşte hemen seçebileceğiniz davranışlar.

·         Oğlunuzu bir öğle yemeğine davet edin. İş konuşmayın. Sadece “senden ne bekliyorum ve sana ne borçluyum” üzerine konuşun.

·         Babanıza şirketi nasıl kurduğunu sorun. Sadece dinleyin, eleştirmeden, yargılamadan.

·         Bir aile şirketi danışmanıyla ya da bir arabulucuyla ilk görüşmeyi planlayın.

·         Geçiş için bir zaman çizelgesi oluşturun.

·         Şirketin geleceğini konuşurken şu cümleyi söyleyin: “Ben senin başarını istiyorum” (bunu her iki taraf da birbirine söyleyebilir)

 

Gerçek miras ne fabrikadır ne para. Gerçek miras, nesilden nesile aktarılan güven, değer ve öğrenilmiş derstir.

 

Not: Aile şirketlerinde kuşak geçişi sırasında yaşanan çatışmalar yalnızca Türkiye’ye özgü değildir; Batı ülkelerinde de benzer biçimde yaygındır. Araştırmalar, bu çatışmaların önemli bir bölümünün aile içi beklenti farklılıkları ve rol belirsizliklerinden kaynaklandığını gösteriyor. Konuya ilişkin uluslararası istatistikler için şu bağlantı incelenebilir: https://worldmetrics.org/family-business-succession-statistics/