Aile Şirketlerinin Profesyonel Genel Müdürle İmtihanı

 

Patron yıllarca büyüttüğü şirketi artık tek başına yönetemeyeceğini fark eder. Ya iş büyümüştür, ya çocuklar henüz hazır değildir, ya da patron yorulmuştur. Danışmanı, bankacısı ya da bir iş arkadaşı ona şunu söyler: “Profesyonel bir genel müdür al. Şirketi o yönetsin.”

 

Kulağa mantıklı gelir. Hatta cesur bir karar gibi görünür. Büyük paralar ödenir. Tanınmış bir şirketten, iyi referanslarla, etkileyici bir özgeçmişle biri transfer edilir. Patron rahatlamıştır; artık güvenilir bir kaptan dümenin başındadır.

 

Aradan altı ay geçer. Genel müdür gergindir. Patron huzursuzdur. Bir yıl sonra genel müdür istifa eder ya da “anlaşarak” ayrılır. Patron “iyi insan ama bizim şirkete uymadı” der. Genel müdür ise “çok müdahale ettiler, çalışamadım” der.

 

Bu hikâye, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca tekrar eder.

 

Bu döngüyü pek çok kez gördüm. Bazen genel müdür gerçekten yanlış seçilmişti. Bazen patron bırakamıyordu. Bazen aile içi dengeler her şeyi alt üst ediyordu. Bazen de bu üçü birden gerçekleşiyordu.

 

Bu makale, o döngüyü anlamak ve kırmak isteyenler için. Hem patronlara hem de profesyonel genel müdürlere.

 

1. Profesyonel Genel Müdür Ne Zaman Gerekli Olur?

Her aile şirketi bir gün bu soruyla yüzleşir: şirketi büyütmek için aile dışından biri gerekli mi? Bu soruya “evet” cevabı verildiğinde, genellikle şu koşullardan biri ya da birkaçı bir arada gerçekleşmiştir.

 

Şirket büyümüş, patron her şeyi tek başına kararlaştıramaz hale gelmiştir. Veliahtlar henüz hazır değildir ya da hiç hazırlanmamıştır. Patron sağlık, yaş ya da enerji sorunuyla baş başadır. Şirketin kurumsallaşması için dışarıdan bir itici güç gerekmektedir. Ya da bir banka veya yatırımcı, yapıya profesyonel bir yönetim şartını koşmuştur.

 

Bu koşullar gerçektir ve profesyonel genel müdür bu koşullar altında doğru bir çözüm olabilir. Ama “olabilir” ile “olur” arasındaki mesafe çok uzundur. O mesafeyi ne kapatır? Hazırlık, netlik ve bırakabilmek.

 

2. Şirket Hazır mı? Genel Müdür Almadan Önce Cevaplanması Gereken Sorular

Burada gözden kaçırılan önemli bir nokta var: profesyonel genel müdür almak ile profesyonel bir yönetim sistemi kurmak aynı şey değildir.

 

Bazı patronlar şirketi profesyonelleştirmek için genel müdür işe alır. Oysa genel müdür, tek başına profesyonelleşme projesi değildir. Eğer şirketin karar mekanizması hâlâ patronun kafasının içindeyse, aile üyelerinin yetki sınırları belli değilse, bütçe sistemi çalışmıyorsa ve Yönetim Kurulu ile icra birbirine karışıyorsa, dışarıdan getirilen en iyi genel müdür bile bu yapının içinde zorlanacaktır.

 

Profesyonel bir genel müdür, profesyonel olmayan bir yönetim sisteminin yerine geçmez. Tam tersine, böyle bir sistemin eksikliklerini daha görünür hale getirir.

 

Bu nedenle genel müdür işe alınmadan önce patronun kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Ben gerçekten operasyonu bırakmaya hazır mıyım?”

·         “Aile üyelerinin şirket içindeki görev ve yetkilerini netleştirdim mi?”

·         “Genel müdürün benden bağımsız karar almasını gerçekten istiyor muyum?”

·         “Başarılı olması için gerekli yetkiyi verecek miyim?”

·         “Onu hangi sonuçlardan sorumlu tutacağım ve bu sonuçları hangi göstergelerle ölçeceğim?”

 

Bu soruların cevapları hazır değilse, sorun henüz genel müdür arama aşamasında değildir. Önce şirketin yönetim sistemi hazırlanmalıdır.

 

3. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?

Türkiye'deki aile şirketlerinde profesyonel genel müdür uygulamasının neden bu kadar sık başarısızlıkla sonuçlandığını anlayabilmek için başarısızlığın gerçek nedenlerine bakmak gerekir. Bu nedenler birbirinden bağımsız değil; çoğu zaman iç içe geçmiş ve birbirini besleyen bir kısır döngü oluşturur.

 

3.1 Patron Bırakmıyor

Bu, en yaygın ve en derin nedendir. Patron, genel müdürü işe alırken gerçekten bırakmayı düşünmüştür. En azından öyle niyetlenmiştir. Ama genel müdür ilk önemli kararı almaya başladığında, patron içten içe bir şey hisseder: “Bu karar benim onayımdan geçmeliydi.”

·         Sonra bir şey daha hisseder: “Bu müşteriyle ilişkiyi ben kurmuştum, bu görüşmeye ben girmeliyim.” Sonra bir şey daha: “Bu rakam neden bu kadar yüksek? Bana sorsaydı daha iyi yapardım.”

 

Ve zamanla patron genel müdürün her toplantısında, her kararında, her projesinde bir şekilde belirir. Artık genel müdürün iki işi vardır: şirketi yönetmek ve patronu yönetmek. İkincisi birincisinden daha çok zaman alır.

 

Şirketi kuran ya da büyüten patron için şirket, sıradan bir iş yeri değildir. Onun kimliğidir, hayatının anlamıdır, çoğu zaman en yakın ilişkisidir. Her müşteri ilişkisi bir hatırayla, her karar bir deneyimle iç içe geçmiştir. Şirketi bırakmak, bir anlamda kendini bırakmaktır.

 

Bu bir irade zayıflığı değildir. Psikolojik olarak son derece anlaşılır bir durumdur. Ama sonuçları yıkıcıdır.

 

Bu sorunu aşmanın tek yolu, patronun önce kendisiyle dürüst olmasıdır. “Ben gerçekten bırakabilir miyim?” sorusunun cevabı “hayır” ya da “bilmiyorum” ise, profesyonel genel müdür almak için henüz erkendir. Önce bu sorunun üzerinde çalışmak gerekir.

 

3.2 Yetki Verilmiyor, Sorumluluk Veriliyor

Türkiye'deki pek çok aile şirketinde genel müdüre verilen görev şöyle tarif edilir: “Şirketi yönet.” Ama buna eşlik eden yetki tanımı yapılmaz. Hangi kararları tek başına alabilir? Hangi harcamalar için patron onayı gerekir? İnsan kaynakları kararlarında ne kadar özerk davranabilir?

 

Bu sorulara cevap verilmediğinde, genel müdür her önemli adımda patronun kapısını çalmak zorunda kalır. Patron ise bir süre sonra “neden her şeyi bana soruyor, genel müdür diye işe almadık mı bunu?” diye yakınır.

 

Yetki olmadan sorumluluk bir tuzaktır. Hedef olmadan yetki ise kontrolsüzlüktür. Bu tuzaktan çıkmanın iki somut aracı vardır.

·         Birincisi, onaylanmış yıllık bütçedir. Yönetim Kurulu tarafından onaylanmış bütçe sınırları dahilinde genel müdür tamamen özgür hareket edebilmelidir. Patron bütçe dahilindeki harcamaya müdahale etmemeli, sadece dönemsel sapmaları denetlemelidir.

·         İkincisi, yetki ve imza limitleridir. Genel müdürün hangi meblağa kadar tek başına imza atabileceği, hangi tutarın üstü için Yönetim Kurulu veya patron onayı gerekeceği yazılı olarak netleştirilmelidir. Örneğin; “100 bin TL'ye kadar olan operasyonel harcamalar genel müdürün tek imzasıyla, üzerindeki tutarlar iki imzayla yapılır” gibi yazılı kurallar konulmalıdır. Aynısı işe alım ve işten çıkarma yetkileri için de geçerlidir.

 

Bir genel müdüre yetki veriyorsanız, ölçüm sistemini de aynı anda kurmanız gerekir. Genel müdürün hangi sonuçlardan sorumlu olduğu baştan belirlenmelidir: ciro hedefi, brüt kâr marjı, EBITDA, tahsilat süresi, çalışan devir oranı, ikinci kademe yönetimin oluşturulması... Bunlar yazılı hale getirildiğinde patronun “Bence iyi gitmiyor” deme ihtiyacı azalır. Çünkü artık başarı kişisel kanaatlerle değil, önceden belirlenmiş göstergelerle ölçülür.

 

3.3 Aile Üyeleri Denkleme Giriyor

Genel müdür patronun onayını almıştır. Ama patronun oğlunun da onayını alması gerektiğini kimse söylememiştir. Ya da patronun eşinin. Ya da şirkette “danışman” sıfatıyla dolaşan ağabeyin.

 

Aile şirketlerinde resmi hiyerarşi ile gerçek güç hiyerarşisi çoğu zaman örtüşmez. Genel müdür kâğıt üzerinde en tepededir. Ama pratikte pek çok gayri resmi otorite odağı vardır. Bu odaklar genel müdürün kararlarını geçersiz kılabilir, çalışanlar üzerindeki etkisini zedeleyebilir, patrona şikâyette bulunabilir.

 

Bunun için en azından temel bir aile anayasası ya da aile üyeleri arasında üzerinde anlaşılmış bir yönetim protokolü oluşturulmalıdır. Bu belgede; aile üyelerinin şirkette çalışma koşulları, genel müdürle ilişkileri, yönetim kurulundaki rolleri ve anlaşmazlıkların nasıl çözüleceği açıkça belirlenmelidir.

 

Amaç aileyi şirketten uzaklaştırmak değildir. Amaç, aile ile şirket arasındaki sınırı görünür hale getirmektir. Çünkü aile şirketlerinde en tehlikeli cümlelerden biri şudur: “Bizim ailede böyle şeyler yazılı olmaz.” Tam da bu yüzden yazılı hale getirilmesi gerekir.

 

3.4 Eski Sadık Kadro Lobisi

Kültürel direncin aile şirketlerindeki en yıkıcı ve en sinsi biçimi, patronun yıllardır yanında çalışan “eski sadık kadro” lobisinden gelir.

 

Yıllarca patrona doğrudan erişebilmiş, onun çalışma tarzına alışmış, kurumsal olmayan esnekliğin konforunu sürmüş kıdemli müdürler; dışarıdan gelen profesyonel genel müdürü kendi yetki alanlarına bir tehdit olarak görürler. Yeni gelen genel müdür süreçleri sistemleştirmeye, hesap sormaya başladığında bu eski kadro savunmaya geçer.

 

Bu direnç açık bir çatışma şeklinde yaşanmaz. Son derece sinsi bir fısıltı gazetesiyle yürütülür. Koridorlarda, yemek masalarında ya da patronla baş başa kalınan anlarda başlar:

·         “Biz bu işi yıllardır böyle yapıyorduk, şirketimizi hiç tanımıyor.”

·         “Geldiğinden beri düzenimiz bozuldu, çalışanların moralini düşürdü.”

·         “Çok fazla masraf çıkarıyor, bizim kültürümüze hiç uymadı.”

 

Patron, yıllardır omuz omuza çalıştığı bu insanların sadakatine güvendiği için farkında olmadan bu fısıltıların etkisinde kalır. Zamanla genel müdüre karşı içinde bir şüphe büyür. Genel müdür ise arkasından dönen bu lobi faaliyetinden habersiz, kendini patronun gözünden düşmüş bulur.

 

Patron açısından çözüm nettir: Fısıltıyla gelen eski müdürüne şu mesajı vermek gerekir: “Bu konuyu koridorda bana değil, verilerinle birlikte Yönetim Kurulu'nda dile getir.” Patron kapısını bu kulislere kapattığı an gölge lobi etkisizleşir.

 

Genel müdür açısından çözüm ise şudur: İşe başlar başlamaz bu eski kadroyu karşısına alacak sert hamlelerden kaçınmak. Onları tehdit olarak değil, şirketin hafızası olarak konumlandırmak. Güvenlerini kazanacak köprüler kurmak; ama patronla arasındaki iletişim kanalına üçüncü kişilerin sızmasına izin vermeyecek kadar şeffaf ve düzenli bir raporlama trafiği oluşturmak.

 

3.5 Beklentiler Baştan Netleştirilmemiştir

Patron “şirketi büyüt” demiştir. Genel müdür bunu “kârlılığı artır ve kurumsallaş” olarak anlamıştır. Patron aslında “satışları artır ve bana zaman kazandır” demek istemiştir. Bu iki beklenti farklı önceliklere, farklı yatırımlara, farklı kararlara yol açar.

 

Altı ay sonra patron “neden hâlâ satışlar artmadı?” diye sorar. Genel müdür “süreçleri düzenliyorduk, bunun temeli” diye cevap verir. İkisi de haklıdır. Ama ikisi de farklı bir şirket yönetiyor gibidir. Baştan netleştirilmeyen beklentiler, ileride kaçınılmaz bir çatışmaya dönüşür.

 

4. Yönetim Kurulu'nu Tampon Olarak Kullanın

Patron ile profesyonel genel müdür arasındaki o yıpratıcı müdahaleleri kesecek en güçlü mekanizma, işleyen bir Yönetim Kurulu yapısıdır.

 

Aile şirketlerinde genel müdür doğrudan patrona raporladığında, ilişki kurumsal olmaktan çıkar; kişisel sempatiye, anlık ruh hallerine ve fısıltılara açık hale gelir. Oysa sağlıklı işleyen bir yapıda genel müdür patronun şahsi keyfiliğine değil, Yönetim Kurulu'na hesap verir. Raporlama, aylık veya çeyreklik YK toplantılarında, önceden belirlenmiş bütçe ve hedefler üzerinden yapılır.

 

Yönetim Kurulu, patron ile genel müdür arasında koruyucu bir tampon işlevi görür. Bu tampon çalıştığında patron dedikodularla hareket etmekten kurtulur, genel müdür ise arkasında kurumsal bir güvence hissederek işine odaklanır.

 

Burada önemli bir ayrımı netleştirmek gerekiyor. Patronun şirket üzerindeki mülkiyet hakkı başka şeydir, şirketi günlük olarak yönetmek başka şey. Patron hissedardır. Yönetim Kurulu şirketin yönünü belirler, genel müdür ise şirketi yönetir.

 

Patronun görevi genel müdürün yerine karar vermek değil, doğru genel müdürü seçmek ve Yönetim Kurulu aracılığıyla onun performansını denetlemektir. Kısacası: patron yönetime değil, yönetişime odaklanmalıdır.

 

5. Doğru Genel Müdürü Seçmek

Profesyonel genel müdür seçiminde herkes adayı değerlendirir. CV'ye bakılır, başarılar incelenir, referanslar aranır. Ama çok daha önemli bir soru çoğu zaman sorulmaz: “Bu patron bu genel müdürle çalışabilecek mi?”

 

Çünkü genel müdür seçimi tek taraflı bir seçim değildir. Patron da genel müdürün çalışacağı ortamın bir parçasıdır. Kontrolü bırakmakta zorlanan bir patron ile yüksek özerklik isteyen bir genel müdürü yan yana getirmek, daha ilk günden çatışmanın temelini atmaktır.

 

Mülakat sürecinin bir bölümünde adayın değil, patronun da kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Bu insanın benden farklı düşünmesine izin verebilir miyim?”

·         “Benden daha iyi bildiği konularda onun kararını kabul edebilir miyim?”

·         “Çalışanların doğrudan bana gelmesini engelleyebilir miyim?”

·         “Bu insanı gerçekten genel müdür olarak mı işe alıyorum, yoksa benim söylediklerimi uygulayacak güçlü bir müdür mü arıyorum?”

 

Bu soruların cevabı, seçilecek genel müdürden daha önemlidir.

 

Aday değerlendirmesinde ise dikkat edilmesi gereken birkaç kritik nokta var.

·         Teknik yetkinlik yeterli değildir. Büyük kurumsal şirketlerde üst yöneticilik yapmış, etkileyici bir CV'ye sahip biri aile şirketinin kültüründe boğulabilir. Belirsizlikle başa çıkabilmek, patronla dengeli ilişki kurabilmek, yazılı olmayan kuralları okuyabilmek farklı bir beceri seti gerektirir.

·         Ego yönetimi kritiktir. Büyük kurumsal şirketlerden gelen bazı genel müdürler, aile şirketinin daha sınırlı kaynaklarını ve patronun varlığını kişisel bir küçümseme olarak yaşar. Doğru aday, bu koşulları gerçekçi bir gözle görüp buna rağmen “burada değer üretebilirim” diyebilen kişidir.

·         Kültürel uyum teknik uyum kadar önemlidir. Aday o sektörü biliyor olabilir. Ama o aileyi, o şehri, o çalışan profilini biliyor mu? İstanbul holdinginden gelen biri, Konya'daki bir aile şirketinde çok farklı bir kültürle yüzleşecektir. Bu fark küçümsenmemeli ve seçim sürecinde mutlaka gözetilmelidir.

 

İyi bir genel müdürü yanlış bir ortama koymak, iyi bir tohumun taşlı toprağa ekilmesine benzer.

 

6. İlk 100 Gün: Şirketi Değiştirme Değil, Anlama Dönemi

Yeni genel müdürün ilk 100 günü, şirketi değiştirme dönemi değil, şirketi anlama dönemidir.

·         İlk 30 gün dinlemek ve gözlemlemek için ayrılmalıdır. Patronla, aile üyeleriyle, yöneticilerle, kilit çalışanlarla, önemli müşterilerle ve mümkünse tedarikçilerle konuşulmalıdır.

·         İkinci 30 günde şirketin gerçek fotoğrafı çıkarılmalıdır. Para nereden kazanılıyor, nerede kaybediliyor? Hangi müşteriler kârlı, hangi ürünler şirketi taşıyor? Şirketin patrona bağımlı olduğu noktalar neler? En büyük finansal ve operasyonel riskler hangileri?

·         Son 40 günde öncelikler belirlenmelidir. Her şeyi aynı anda değiştirmeye çalışmak yerine, birkaç önemli konu seçilmelidir. Çünkü yeni genel müdürün ilk görevi çalışanlara “Artık yeni bir dönem başladı” demek değildir. İlk görevi, şirketin nasıl çalıştığını gerçekten anlamaktır. İlk 100 günde teşhis, sonraki dönemde tedavi.

 

Küçük kazanımlarla güven inşa edin. İlk altı ayda büyük bir dönüşüm vadetmek yerine, birkaç somut iyileştirme yapın. Görünür, ölçülebilir, herkesin hissedeceği küçük kazanımlar hem patronun hem çalışanların gözündeki güvenilirliği artırır. Bu güven olmadan büyük adımlar atamazsınız zaten.

 

7. Genel Müdür Ne Zaman Başarısız Olmuştur?

Bir genel müdürün başarısız olup olmadığını anlamanın en kolay yolu, patronun ondan memnun olup olmadığına bakmak değildir. Çünkü patron bugün memnun olduğu bir yöneticiden yarın memnun olmayabilir. Başarıyı daha nesnel göstergeler üzerinden değerlendirmek gerekir.

 

Finansal sonuçlar bunların başında gelir. Ancak tek başına yeterli değildir. Satış, kârlılık, nakit akışı, işletme sermayesi ve verimlilik gibi sonuçların yanında; çalışan bağlılığı, ikinci kademe yönetimin güçlenmesi, müşteri ilişkileri, süreçlerin kurumsallaşması ve patrona bağımlılığın azalması da dikkate alınmalıdır.

 

Örneğin şirketin cirosu yüzde 20 artmış olabilir. Ama aynı dönemde kârlılık düşmüş, borç artmış ve şirket hâlâ bütün kritik kararlar için patrona bakıyorsa, buna tam anlamıyla başarı demek zordur.

 

Tersine, ilk yıl satışlarda büyük bir sıçrama olmayabilir. Ama şirketin yönetim sistemi kurulmuş, doğru kadro oluşturulmuş, patronun günlük operasyonla ilişkisi azalmış ve sürdürülebilir bir büyüme zemini hazırlanmışsa, genel müdür önemli bir iş başarmış olabilir.

 

Bu nedenle genel müdürün performansı yalnızca “Bu yıl ne kadar para kazandık?” sorusuyla değil, şu soruyla da değerlendirilmelidir: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?”

 

Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

8. Başarılı Olduğunda Ne Farklıdır?

Her şey başarısızlıkla sonuçlanmıyor. Türkiye'de de dünyada da profesyonel genel müdür modelinin gerçekten işlediği aile şirketleri var. Bu şirketlerde ne farklıdır?

 

Yetki ve sorumluluk eş zamanlı devredilmiştir. Genel müdür hangi kararları tek başına alabileceğini, hangi konularda patrona danışacağını başından bilir. Bu çerçeve yazılı olarak belirlenmiştir.

 

Patron gerçek anlamda bir adım geri çekilmiştir. Şirkete gelmez ya da belirli günlerde gelir. Her şey genel müdür üzerinden akar. Patron yönetim kurulunda ya da stratejik konularda görünür; operasyonda değil.

 

Beklentiler yazılıdır ve ölçülebilirdir. “Şirketi büyüt” değil; “Üç yılda satışları yüzde elliye yükselt, sistemleri kur, ikinci kademe yönetimi oluştur” gibi somut hedefler belirlenmiştir.

 

Genel müdüre zaman tanınmıştır. Hiçbir genel müdür ilk altı ayda mucize yaratamaz. Kültürü okumak, ekibi tanımak, güven inşa etmek zaman alır. Bu sabır gösterilmemişse genel müdürü işe almanın anlamı yoktur.

 

Başarının gerçek testi ise şu sorudur: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?” Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

9. Daha Başlamadan Alarm Veren İşaretler

Bazı durumlarda profesyonel genel müdür arayışını biraz ertelemek daha doğru olabilir. Patron şunları söylüyorsa, henüz uygun zemin oluşmamış olabilir:

·         “Son kararı yine ben veririm.”

·         “Aileden kimseye hayır diyemem.”

·         “Ben şirketten uzak duramam.”

·         “Genel müdür istediğim gibi bir şey yaparsa zaten sorun olmaz.”

·         “Bütçe konusunda fazla katı olmayalım.”

·         “Önce bir başlayalım, yetkileri zaman içinde belirleriz.”

 

Bu cümlelerin ortak özelliği şudur: genel müdürden profesyonellik bekleniyor, ama şirket profesyonel bir yönetim sistemi sunmuyor. Böyle bir durumda başarısız olacak ilk genel müdür muhtemelen sonuncusu da olmayacaktır.

 

10. Sonuçta Mesele Genel Müdür Değil

Bütün bu tartışmanın sonunda ilginç bir yere geliyoruz. Profesyonel genel müdürün başarısı büyük ölçüde genel müdürden önce belirleniyor.

 

Patron hazırsa, aile sınırları belliyse, Yönetim Kurulu çalışıyorsa, yetki ve sorumluluk dengeliyse, hedefler ölçülebiliyorsa ve genel müdüre gerçekten yönetme alanı bırakılıyorsa, iyi bir profesyonel şirketi çok ileri taşıyabilir. Bunların hiçbiri yoksa, dünyanın en iyi genel müdürünü de getirseniz sonuç değişmeyebilir.

 

Bu nedenle aile şirketlerinde asıl soru “İyi bir genel müdür bulabilir miyiz?” olmamalıdır. Asıl soru şudur: “İyi bir genel müdürün başarılı olabileceği bir şirket yaratmaya hazır mıyız?”

 

Profesyonel genel müdür ne bir mucizedir ne de bir kabus. Doğru hazırlık yapılırsa şirketin en güçlü dönüşüm araçlarından biri olabilir. Hazırlık yapılmazsa, pahalı ve yorucu bir hayal kırıklığına dönüşür.

 

Patron İçin Son Kontrol Listesi

Profesyonel genel müdür almayı düşünüyorsanız ya da aldınız ve işler yolunda gitmiyorsa, kendinize şu soruları sorun:

·         Ben gerçekten bırakabilir miyim? Yoksa “bıraktım” deyip aslında bırakmıyor muyum?

·         Genel müdüre verdiğim yetki, üstlendiği sorumlulukla orantılı mı?

·         Aile üyelerinin genel müdürle ilişkisini netleştirdim mi?

·         Genel müdürü başarısızlığa mı ittim, yoksa başarılı olması için iyi bir zemin oluşturabildim mi?

 

Bu sorulara dürüstçe cevap vermeden genel müdür değiştirmeye devam ederseniz, sorun genel müdürde değil sistemdedir. Profesyonel genel müdür almak bir insan kaynakları kararı değil, bir yönetim sistemi kararıdır. Ve sistem değişmediği sürece en iyi genel müdür de bir yıl içinde ayrılır.