Osmanlı Hanedanından Aile Şirketlerine Dersler

 

Son yıllarda Türkiye'de bir Osmanlı hayranlığı dalgası yaşanıyor. Muhteşem Yüzyıl, Diriliş Ertuğrul, Kuruluş Osman,... Bu diziler ekrandan taşıp toplumun damarlarına işledi. Milyonlar Ertuğrul Gazi'nin çadırında nefes tuttu, Kanuni Sultan Süleyman'ın sarayında heyecanlandı. Sosyal medya akışlarında padişah sözleri, divan şiirleri, tuğra görselleri dolaşıp durdu.

 

Bu hayranlığın en yoğun yaşandığı kesimlerden biri de iş dünyasıdır. Danışmanlık yaptığım şirketlerde defalarca gördüm: patronların duvarlarında padişah portreleri, toplantı odalarında Osmanlı motifleri, konuşmalarında “atalarımız böyle yapardı” cümleleri. Osmanlı imparatorluğu, Türk iş insanı için büyüklüğün, kudretin ve kalıcılığın simgesi.

 

Anlaşılır bir hayranlık. Altı yüz yıl ayakta kalan bir hanedan, tarihte eşi az görülen bir başarıdır. Ama ben bu hayranlıkta tehlikeli bir kör nokta görüyorum.

 

Osmanlı'ya hayran olan patronların büyük çoğunluğu yalnızca o hanedanın zaferlerine bakıyor. Çöküşüne bakmıyor. Oysa o çöküşün içinde, bugünkü aile şirketlerinin yaptığı hataların neredeyse tamamı var. Veliahtı yetiştirememek. Profesyonele yetki verememek. Gayri resmi güç odaklarını yönetememek. Yeniliğe direnmek. Hanedan büyüdükçe sistemi taşıyamamak.

 

Bu yazıda şunu yapmak istiyorum: Osmanlı hanedanına hem iyi hem kötü örnekleriyle bakmak ve her birinden bugünkü aile şirketlerine somut dersler çıkarmak. Padişahlara hayranlık duyuyorsanız, onları gerçekten tanıyın. Hem başarılarıyla hem hatalarıyla.

 

Şunu baştan söyleyeyim: Osmanlı tarihine burada bir tarih dersi vermek için değil, bugünün aile şirketlerine ayna tutmak için bakıyorum.

 

1. Önce Şunu Netleştirelim: Osmanlı Bir Aile Şirketiydi

Osmanlı İmparatorluğu, Osman Bey'in kurduğu bir hanedanın altı yüz yıllık yönetimiydi. 1299'dan 1922'ye kadar aynı aileden otuz altı padişah geçti tahta. Devlet onların mülküydü, ordu onların silahıydı, hazine onların kasasıydı.

 

Bugünün dilinde söylersek: bu bir aile şirketiydi. Üstelik nesiller boyu süren, dünyanın gördüğü en büyük aile şirketlerinden biri. Asya'dan Afrika'ya, Balkanlar'dan Arap yarımadasına uzanan coğrafyayı yönetmek için bir yapı kurmuşlardı.

 

O yapı ne zaman işledi? Kurucunun enerjisi, liyakat sistemi ve profesyonel yönetim bir arada olduğunda.

 

Ne zaman çöktü? Veliaht yetiştirme sistemi bozulduğunda, gayri resmi güç odakları resmi yapıların önüne geçtiğinde ve hanedan yönetmekten çok tüketmeye başladığında.

 

Bu ikisi arasındaki mesafe, bugünkü her aile şirketinin hikâyesinde de vardır.

 

2. Osmanlı'nın Doğru Yaptıkları (İyi Örnekler)

 

Kurucu Neslin Vizyonu ve Enerjisi

Osman Bey küçük bir Anadolu beyliğinin başıydı. Yanında birkaç yüz atlı vardı. Ama net bir amacı, güçlü bir inancı ve yorulmak bilmeyen bir enerjisi vardı. Kurucular böyledir; bir şeyi hiçten yaratırlar çünkü o şeye bütün varlıklarıyla inanırlar.

 

Osman'dan Kanuni'ye kadar gelen ilk nesiller bu kurucu ruhu taşıdı. Fatih yirmi bir yaşında İstanbul'u fethetti; o yaşta pek çok şehzade hâlâ taht kavgasındaydı. Yavuz Selim sekiz yılda Mısır'ı, Hicaz'ı, İran sınırlarını aldı; bu sekiz yıl boyunca neredeyse hiç durmadı. Kanuni Süleyman kırk altı yıl hükümdarlık yaptı ve bu sürenin büyük bölümünü seferde geçirdi.

 

Aile şirketleri için ders şudur: kurucu neslin azmi, enerjisi ve vizyonu kurumun DNA'sına işler. Ama bu DNA kendiliğinden sonraki nesle geçmez. Aktarılması gerekir; yazılı değerlerle, örnek davranışlarla, anlatılan hikâyelerle. Aktarılmazsa kurucunun enerji mirası birinci nesilde tükenir.

 

Sancak Sistemi: Veliahdı Sahada Pişirmek

Osmanlı yükseliş döneminde şehzadeleri sarayda oturtmazdı. Manisa, Amasya, Trabzon gibi sancaklara Vali (Çelebi Sultan) olarak gönderirdi. Yanlarında tecrübeli bir Lala (mentör/danışman) bulunurdu ama kararı ve sorumluluğu şehzade alırdı. Şehzade orada vergi toplamayı, adaleti sağlamayı, ordu yönetmeyi bizzat yaşayarak öğrenirdi.

 

Aile şirketleri için ders nettir: Veliahdı merkez binada yanınızda gölge gibi gezdirmeyin. Onu bir bölge müdürlüğünün, yeni açılan bir tesisin, bir yurtdışı operasyonunun veya küçük bir grup şirketinin başına tek başına lider olarak gönderin. Yanına tecrübeli bir profesyonel (Lala/Mentör) verin ama hata yapıp öğrenmesine sahada izin verin. Sancak görmeyen şehzade, tahtı taşıyamaz.

 

Aile şirketlerinde bunun modern karşılığı “sancak vermeden taht vermek”tir. Çocuğu yıllarca patronun yanında tutup, bütün kritik kararları ona danışmadan almak; hata yapmasına izin vermemek; müşteriyi, çalışanı ve parayı onun adına yönetmek; sonra bir gün “Artık şirket senin” demek... Bu, veliaht yetiştirmek değildir. Bu, deneyimsiz birini bir anda sorumluluğun içine atmaktır. Taht devredilmeden önce sancak verilmelidir.

 

Profesyonel Yönetime Erken Geçiş: Sadrazamlık Sistemi

Osmanlı'nın en az konuşulan ama en önemli kurumsal kararlarından biri şudur: padişah devleti tek başına yönetmiyordu. Sadrazam vardı. Divan vardı. Operasyonel yönetim padişahın elinde değil, sadrazamın elindeydi.

 

Bu ayrım kritiktir. Padişah stratejik denetimi elinde tutuyordu; büyük kararları, savaş ilanlarını, antlaşmaları. Ama günlük yönetim, tayin ve aziller, hazine işleri sadrazama aitti. Padişah her sabah divana çıkıp her küçük meseleyi kendisi çözmüyordu.

 

Bu sistemin en parlak örneği Köprülüler dönemidir. 1656'da imparatorluk dağılma noktasındaydı. Hazine boştu, ordu disiplinsizdi, Venedik denizde üstün geliyordu. Dönemin padişahı IV. Mehmet, Köprülü Mehmet Paşa'yı sadrazam yaptı ve ona tam yetki verdi. Sadrazamın şartı netti: işlere karışılmayacak, kararları sorgulanmayacak, saraydan müdahale olmayacak.

 

Padişah bu şartları kabul etti. Köprülü on bir yılda imparatorluğu toparladı. Ardından oğlu Fazıl Ahmed Paşa sadrazam oldu ve bu reformları sürdürdü.

 

Bugünkü aile şirketleri için bu tam olarak şu anlama geliyor: profesyonel bir genel müdür ya da sadrazam aldığınızda, ona gerçek yetki vermek zorundasınız. Köprülü'nün koyduğu şartı hatırlayın: “İşlere karışılmayacak.” O şartı kabul etmeyen padişah gibi davranırsanız, o kadardaki faydasından bile yararlanamazsınız.

 

Divan-ı Hümayun: İlk Yönetim Kurulu

Osmanlı padişahı devleti tek başına yönetmiyordu; tek başına da yönetemezdi. Devletin beyni Divan-ı Hümayun'du. Sadrazam, kazaskerler, defterdar ve nişancıdan oluşan bu kurul haftada dört gün toplanır, devletin tüm önemli kararlarını müzakere ederdi. İdari, hukuki ve mali meseleler aynı masada, farklı uzmanlıklardan gelen kişilerle ele alınırdı.

 

Bugünün dilinde söylersek: Divan-ı Hümayun bir Yönetim Kurulu'ydu. Üstelik çok iyi tasarlanmış bir yönetim kuruluydu. Her üyenin uzmanlık alanı belliydi; defterdar parayı bilir, kazasker hukuku bilir, nişancı belgeyi bilir. Kararlar tek kişinin keyfine değil, uzmanlaşmış bir kurulun müzakeresine dayanırdı.

 

Divan'ın bir özelliği daha vardı: kapısı herkese açıktı. Devletin en yoksul tebaası bile dilekçesiyle Divan'a gelebilir, şikâyetini doğrudan sunabilirdi. Bu yalnızca adalet anlayışının değil, güçlü bir hesap verebilirlik mekanizmasının da göstergesiydi.

 

Aile şirketleri için ders açıktır: kritik kararlar tek kişide toplanmamalıdır. Patronun etrafında farklı uzmanlıklardan gelen, gerçekten söz söyleyebilen, kararları birlikte alan bir yönetim kurulu kurulduğunda, şirketin taşıyabileceği risk kapasitesi de büyür. Tek adam yönetimi güçlü görünür; ama o adam yorulduğunda, hastalandığında ya da yanıldığında tüm yapı sarsılır. Osmanlı bunu erken gördü ve Divan'ı kurdu.

 

Liyakat Sistemi: Devşirme ve Kapıkulu

Osmanlı'nın en özgün kurumsal buluşlarından biri devşirme sistemiydi. Hristiyan ailelerden alınan çocuklar sarayda yetiştirilir, eğitilir ve yeteneklerine göre devletin en üst kademelerine çıkabilirlerdi. Köken değil, yetenek belirleyiciydi.

 

Bu sistem hanedan dışından insanları devletin en üst kademelerine taşıyan, yetenek ve eğitim üzerinden yükselmeye imkân veren özgün bir sistemdi.

 

Bu sistemden sadrazamlar, veziriazamlar, beylerbeyleri çıktı. Makbul İbrahim Paşa, Sokollu Mehmet Paşa, Köprülü Mehmet Paşa... Bunların hiçbiri Osmanlı soyundan gelmiyordu. Ama devletin en kritik pozisyonlarına getirildiler çünkü liyakat sahibiydiler.

 

Bugünkü aile şirketleri bu konuda Osmanlı'nın çok gerisindedir. Pek çok aile şirketi, soyadı olmadığı için yetenekli profesyonelleri en üst pozisyonlara getiremiyor. Osmanlı altı yüz yıl önce çözdüğü bu sorunu, modern aile şirketleri hâlâ çözemiyor.

 

Kanunname: Yazılı Kuralların Gücü

Fatih Sultan Mehmet'in en az fetihler kadar önemli bir mirası vardır: Kanunname-i Âl-i Osman. Devletin nasıl yönetileceğini, kimlerin hangi protokolde oturacağını, cezaların ne olacağını, hangi kararların nasıl alınacağını yazılı hale getirdi.

 

Bugünün dilinde söylersek: prosedürler oluşturdu, görev tanımları yaptı, yetki sınırlarını çizdi. Sözlü kültürden yazılı kültüre geçişin ilk adımıydı bu. Ve bu adım, imparatorluğun kurumsal belleğini oluşturdu. Fatih ölünce de o kurallar yaşamaya devam etti.

 

Aile şirketlerinde ise patron çoğu zaman şunu der: “Biz birbirimizi tanıyoruz, yazmaya ne gerek var.” Fatih bunu demedi. Devleti kişiden bağımsız kıldı. Aile şirketi patronlarının bu örnekten alacağı ders açıktır.

 

Fatih, devletin kurallarını şahısların keyfiyetinden çıkarıp Kanunname ile bağlayıcı kıldı. Bugünkü aile şirketlerinin Aile Anayasası ve Şirket Esas Sözleşmesi, Fatih'in 500 yıl önce attığı o kurumsallaşma imzasının günümüzdeki karşılığıdır.

 

Uzun Vadeli Düşünme

Osmanlı, nesiller boyu düşünen bir medeniyetti. İnşa ettikleri camiler, hanlar, köprüler yüzyıllar sonra da işlev görecek şekilde yapıldı. Bir sadrazam kurduğu vakfın yüz yıl sonra nasıl işleyeceğini düşünerek kurardı.

Bu zihniyet, aile şirketlerinin en büyük doğal avantajının ta kendisidir. Borsaya bağlı şirketler çeyreklik kar raporuna odaklanır. Aile şirketleri ise nesiller boyu düşünebilir. Kısa vadeli baskı yoksa uzun vadeli yatırımlar yapılabilir, müşteri ilişkileri onlarca yıl sürdürülebilir. Osmanlı bu zihniyeti yaşattı, ta ki sonraki nesiller onu unutana kadar.

 

3. Osmanlı'nın Yanlış Yaptıkları (Kötü Örnekler)

 

Kafes Sistemi: Tarihin En Kötü Veliaht Yetiştirme Yöntemi

Sancak sistemi işlediği sürece Osmanlı büyüdü. Kafes sistemiyle ikame edildiğinde ise çöküşünü hızlandırdı.

 

Sultan I. Ahmed 1603'te tahta çıktığında bir karar aldı: kardeşini öldürmeyecekti. Kardeş katlinin vicdani ağırlığını taşıyamıyordu. Bunun yerine şehzadeleri Topkapı Sarayı'nın özel bölümlerine kapattı. Dışarı çıkamazlar, devlet işlerini göremezler, savaşa gidemezler, insanlarla serbest iletişim kuramazlardı. Bu bölüme kafes denildi.

 

Niyeti iyi, sonucu felaket oldu. Sultan İbrahim'e bakın. 1640'ta tahta çıktığında yirmi iki yıldır kafesteydi. Yirmi iki yıl. Ne sefere çıkmıştı ne devlet toplantısına katılmıştı ne de farklı şehirleri ve insanları tanımıştı. Kafesten çıkıp imparatorluğu yönetmesi istendi. Sekiz yıl sonra tahttan indirildi; hem şahsen hem de yönetim olarak taşıyamadığı bir yük altında ezilmişti.

 

Diriliş Ertuğrul'u izleyip Osmanlı'ya hayran olan patronlara şunu sormak istiyorum: sizin veliahtlarınız kafeste mi büyüyor? Yanınızda durup sizi izleyerek, hiç karar almadan, hiç hata yapıp öğrenmeden, gerçek sorumluluk üstlenmeden mi yetişiyor?

 

Kafes sistemi vahşetti; ama bugünkü versiyonu daha sinsi işliyor. Patron çocuğunu fiziksel olarak kapatmıyor. Sadece her kararı kendisi alıyor, her hatayı önden düzeltiyor, her riski kendi üstleniyor. Çocuk on beş, yirmi yıl “şirkette çalışıyor” ama aslında kafeste bekliyor. Bir gün patron sahneyi bıraktığında, veliaht İbrahim gibi çıplak kalıyor.

 

Veliahdı yetiştirmenin tek yolu sorumluluk vermektir. Hata yapmasına izin vermek, hatanın bedelini ödemesine izin vermek ve o bedelden öğrenmesine tanıklık etmektir. Kafes sistemini seçen Osmanlı bunu öğrenemedi. Aile şirketleri öğrenebilir.

 

Perde Arkasından Dinlemek: İyi Niyetin Nasıl Kötü Alışkanlığa Dönüştüğü

Fatih Sultan Mehmet bir karar daha aldı: Divan toplantılarına bizzat katılmayı bıraktı. Divan salonunun duvarına kafesli bir pencere yaptırdı. Toplantıları o pencereden, görünmeden izleyecekti. Böylece hem müzakereye hâkim olacak hem de sadrazamın otoritesini zedelemeyecekti. Padişah orada olduğunu herkes bilir ama kim konuşursa konuşsun, patronun bakışlarını hissetmeden özgürce konuşurdu.

 

Akıllıca bir çözüm. Denetim var ama müdahale yok. Gözetim var ama baskı yok. Ama zamanla bu alışkanlık dönüştü.

 

Sonraki padişahlar o kafesli pencereye bile gitmemeye başladı. Artık Divan'ı izlemiyorlardı; sadece haberini bekliyorlardı. Sonra o haberi de sadece özetlenmiş hâliyle almaya başladılar. Sonra Divan kararları saraya ulaştığında padişah imzalamaktan başka bir şey yapmaz oldu. Denetim denetim olmaktan çıktı; formaliteye dönüştü.

 

Osmanlı tarihçileri bu sürecin ne zaman kırıldığını tam olarak gösteremez. Çünkü kırılma tek bir anda yaşanmadı. Her nesilde biraz daha uzaklaşıldı. Her padişahta biraz daha eksildi. Büyük bir çöküş değildi bu; sessiz bir erozyon.

 

Aile şirketleri için bu dönüşüm çok tanıdık. Patron Yönetim Kurulu kurar. İlk toplantılara bizzat katılır, dinler, sorar. Sonra “bu işleri artık siz yönetin” der, ama toplantı tutanaklarını okumaya devam eder. Sonra tutanakları da sadece özetlenmiş hâliyle alır. Sonra aylık raporu yeter. Sonra o rapor da masanın köşesinde birikir. Bir gün şirkette büyük bir kriz patlak verir ve patron “ben bilmiyordum” der.

 

Bilmemek, perde arkasında izlemekten vazgeçmenin kaçınılmaz sonucudur.

 

Fatih'in perde arkasından izleme yöntemi bir denge kuruyor: denetim ama müdahale yok. Bu dengeyi koruyamayan Osmanlı, zamanla ne denetimi ne müdahaleyi bıraktı. Patron için ders şudur: Yönetim Kurulu'nu profesyonellere bırakabilirsiniz, ama o odadan tamamen çekilemezsiniz. Perde arkasından izleyin; ama perdeyi kapatmayın.

 

Kadınlar Saltanatı: Gayri Resmi Güç Resmi Yapıyı Çürütür

1574'ten 1656'ya kadar süren döneme tarihçiler Kadınlar Saltanatı der. Valide sultanlar ve haseki sultanlar bu dönemde fiilen devleti yönetir hale geldi. Hürrem Sultan Kanuni'nin kararlarını şekillendirdi. Kösem Sultan ise üç padişahın annesi ya da babaannesi olarak onlarca yıl sarayın gerçek otoritesi oldu.

 

Bu kadınların bir kısmı zekiydi ve devlet meselelerini iyi anlıyordu. Kösem Sultan gerçekten yetenekliydi. Ama sorun şuydu: bu güç meşru bir yapı üzerinden değil, kişisel ilişkiler ve harem siyaseti üzerinden akıyordu. Sadrazamlar bu kadınların desteğiyle atandı, desteği kaybedince düştü. Devlet kararları divanda değil, gece odalarında şekilleniyordu.

 

Aile şirketlerinin tam karşılığı şudur: patronun eşi ya da annesi koridorlarda fiilen yönetim yapıyor ama bu hiçbir yapıya, hiçbir yetkiye, hiçbir hesap verebilirliğe bağlı değil. Kim terfi edecek, hangi karar alınacak, hangi müdür görevde kalacak, bunlar gayri resmi kanallardan şekilleniyor.

 

Yazısız güç, kurumları içten eritir. Osmanlı'da bunu Kösem Sultan'ın sonu gösterdi: 1651'de, kendi beslediği yeniçeriler tarafından boğularak öldürüldü. Resmi bir yapıya oturmayan güç, sahibini de koruyamaz.

 

Aile şirketlerinde kimin hangi yetkiyle karar aldığı yazılı ve açık olmalıdır. Yazılı olmayan her güç ilişkisi, zamanla kurumu zehirler.

 

Kardeş Katli: Çatışmayı Bastırmak Çözmekten Farklıdır

Fatih Sultan Mehmet şehzadeler arasındaki taht kavgalarının devleti parçaladığını gördü. Çözümü radikaldi: tahta çıkan şehzade, diğer erkek kardeşleri öldürtürdü. “Devlet selâmeti için öldürmek caizdir” hükmüne yaslandı.

 

Amacı anlaşılırdı. Taht kavgaları gerçekten yıkıcıydı. Fetret Devri'nde dört şehzade birbirine girmiş ve on bir yıl iç savaşla geçmişti. Fatih bunu bir daha yaşatmak istemiyordu.

 

Ama yöntem iki ağır sonuç doğurdu. Birincisi, en yetenekli potansiyel yöneticiler bazen yok ediliyordu. Tahta çıkan şehzade mutlaka en liyakatlisi değildi; sadece hayatta kalandı. İkincisi, sorun çözülmedi; ertelendi. Kafes sistemi gelince bu sefer çatışma yeraltına indi, hanedan içinde daha sinsi bir gerilime dönüştü.

 

Aile şirketlerindeki karşılığı şudur: çatışmayı bastırmak ile çözümlemek arasındaki fark. Pek çok aile şirketinde konuşulmayan sorunlar vardır. Patron “kavga çıkmasın” diye hiçbir şeyi yazılı yapmaz, net kurallar koymaz, kimin ne alacağını, kimin neye karar vereceğini belirsiz bırakır. Çatışma bastırılır. Ama bastırılan çatışma yok olmaz; birikir. Ve bir gün Fetret Devri gibi patlak verir.

 

Çatışmayı yönetmenin tek sağlıklı yolu önceden kural koymaktır. Fatih kural koydu ama o kuralın bedeli çok ağırdı. Bugünkü aile şirketleri aile anayasasıyla, çıkış mekanizmalarıyla ve arabuluculuk protokolleriyle çok daha insani bir çözüm üretebilir.

 

Kurucu Ruhun Sonraki Nesillerde Yok Olması

Kanuni Sultan Süleyman'dan sonra gelen padişahlara bakın. II. Selim sefere çıkmadı. III. Murat haremdeydi. III. Mehmet Eğri Seferi'ne çıktı ama bu isteksizce yapılan bir seferdi ve bir daha tekrar etmedi. IV. Mehmet ava düşkünlüğüyle tanındı; “Avcı Mehmet” diye anıldı. Devleti sadrazamlar yönetiyordu, padişah ise sarayındaydı.

 

Kurucu Osman Bey'in torunlarının torunları artık ne atlarına biniyordu ne de devlet işlerinin içindeydi. O enerji, o amaç duygusu, o sahiplenme hissi nesil nesil azalmıştı.

 

Bu tablo, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca gördüğüm bir manzaranın altı yüz yıl önceki versiyonu. Birinci nesil şirketi sıfırdan kuruyor, çalışıyor, üretiyor, büyütüyor. İkinci nesil o mirası devralıyor ama kurucu enerji çoğu zaman aktarılmıyor. Üçüncü nesle geçince şirket artık bir iş değil, bir gelir kaynağıdır. Yönetilmesi değil, sömürülmesi gereken bir yapı.

 

Kurucunun azmi ve çalışma etiği, kendiliğinden nesle geçmez. Aktarılması için bilinçli bir çaba gerekir: veliahtları erken sorumlulukla büyütmek, kuruluş hikâyelerini canlı tutmak, değerleri yazılı hale getirmek. Osmanlı bunu yapamadı. Kurucu ruh sarayın duvarlarına hapsedildi, orada eridi.

 

Yeniliğe Direniş: Matbaa ve 270 Yıllık Gecikme

Johannes Gutenberg matbaayı 1450'lerde icat etti. Bilgi artık elle kopyalanmak zorunda kalmayacak, hızla çoğaltılabilecekti. Bu icat, Avrupa'da bilimsel devrimi tetikledi; üniversiteler büyüdü, kitaplar ucuzladı, fikirler yayıldı.

 

Osmanlı'da ise ilk Türkçe matbaa ancak 1727'de kurulabildi. Aradan 277 yıl geçmişti. Bu gecikmenin gerekçeleri çoktu: ulemadan gelen dinî itirazlar, hattatların geçimini kaybetme korkusu, “ecdadımız böyle yapmadı” anlayışı. Her itirazın bir mantığı vardı. Ama bütün bu itirazlar bir araya gelince, imparatorluk 277 yıl boyunca bilginin hızlı dolaşımından mahrum kaldı.

 

Bu gecikmenin bedelini Osmanlı sonraki yüzyıllarda ödedi. Avrupa'nın bilimsel ve teknolojik atılımının gerisinde kaldı. 18. yüzyılda sürekli savaşlar kaybedilmeye başlandığında, çöküşün tohumlarının çok önceden atıldığı görüldü.

 

Bugünkü aile şirketlerinde bu sahneyi her yıl yaşıyorum. ERP sistemine geçmek isteyen profesyonel müdür var, patron direniyor: “Biz yıllardır böyle yaptık, neden değiştirelim.” Dijital dönüşüm önerileri var, “bunlara param çıkmaz” deniyor. E-ticaret kanalı açılması isteniyor, “müşterilerimiz bizi zaten tanıyor” yanıtı geliyor.

 

Osmanlı'nın matbaaya direnmesi ile aile şirketinin dijitalleşmeye direnmesi arasında 570 yıl var. Ama zihniyette hiç fark yok.

 

Yeniliğe direnmek değişimi durdurmaz; yalnızca sizi geride bırakır. Matbaayı Osmanlı'ya rağmen Avrupa kurdu. Dijital dönüşümü sizin şirketinize rağmen rakipleriniz yapacak.

 

Hanedan Büyüdükçe Yük de Büyüdü

Osmanlı Devleti'nin kuruluşunda Osman Bey'in yanında küçük bir aşiret vardı. Yüz elli, iki yüz savaşçı. Hanedan üyesi sayısı onlarca.

 

Yüzyıllar geçtikçe hanedan üyeleri binlere ulaştı. Her biri geçimini devletten bekliyordu. Her biri statüsünü, sarayını, has gelirini talep ediyordu. Şehzadeler, sultanlar, hanım sultanlar, damatlar, torunlar... Hepsinin sarayları, hepsinin tahsisatları, hepsinin maiyetleri vardı.

 

18. ve 19. yüzyıllara gelindiğinde, hanedan devleti besleyen değil, devlet tarafından beslenen bir yapıya dönüşmüştü. İmparatorluğun kısalan bütçesi hanedanın büyüyen ihtiyaçlarını karşılayamaz oldu.

 

İkinci nesilde birkaç kardeş ortaklığı yönetilebilirdir. Üçüncü nesilde kuzenler çoğalır. Dördüncü nesilde hissedar sayısı onlara, beşincisinde yüzlere ulaşabilir. Her nesil şirketten daha fazla almak ister, şirkete daha az katkı sunar.

 

Osmanlı bu sorunu çözemedi. Aile şirketleri ise şunu yapabilir: aile anayasasına hissedar sayısını kontrol eden maddeler eklemek, çıkış mekanizmaları oluşturmak, her neslin şirkete katkısını ölçmek ve katkısız hissedarlara gelir aktarımını sınırlamak.

 

Büyüyen hanedan yönetilmezse, şirketi taşıyan değil şirketi ezen bir yapıya dönüşür.

 

Tanzimat'ın Dersi: Reformlar Çok Geç Kalmıştı

19. yüzyılda Osmanlı tehlikeyi gördü ve reformlara girişti. Tanzimat Fermanı 1839'da ilan edildi. Islahat Fermanı 1856'da geldi. Kanun-i Esasi 1876'da yürürlüğe girdi. Modern hukuk sistemi kurulmaya çalışıldı, eğitim reformları yapıldı, yeni kurumlar oluşturuldu.

 

Bu reformlar iyi niyetliydi ve bir kısmı gerçekten değerliydi. Ama çok geç kalmışlardı.

 

Avrupa iki yüz yıl öncesinden başlamıştı o dönüşüme. Osmanlı ise kriz içindeyken, borç batağındayken ve toprak kaybederken dönüşmeye çalıştı. Hasta adam ameliyat masasına ancak hastalık iyice ilerlediğinde yatırıldı.

 

Aile şirketlerinin en sık yaptığı hatalardan biri budur: kurumsallaşma çalışmaları kriz anında başlar. Kardeşler birbirine girince aile anayasası yazılmaya çalışılır. Şirket mali sıkıntıya düşünce profesyonel yönetici aranır. Patron hastalanınca veliaht yetiştirme gündemine alınır.

 

Reformların değeri, zamanlamasına bağlıdır. Sağlıklıyken yapılan reform güç katar. Hasta olduğunuzda yapılan reform ise en iyi ihtimalle hayatta kalmayı sağlar.

 

4. TV Dizilerinin Göstermediği Osmanlı

Diriliş Ertuğrul'u veya Kuruluş Osman'ı izleyen biri Osmanlı hanedanından nasıl bir tablo alıyor? Yiğit beyler, adil hükümdarlar, güçlü kadınlar, düşmanlarına karşı zafer, kendi içlerinde ise dayanışma. İhanet var ama sonunda hep doğrular kazanıyor. Adalet tecelli ediyor.

 

Bu diziler tarihsel gerçeği değil, tarihsel efsaneyi anlatıyor.

 

Muhteşem Yüzyıl'ı hatırlayın. Yayınlandığında bazı çevreler büyük tepki gösterdi; padişahın haremdeki sahneleri “ecdadımıza hakaret” olarak nitelendi. Oysa Kanuni Sultan Süleyman'ın sarayı gerçekten de entrikalarla, zehirlemelerle, ölüm fermanlarıyla doluydu. Hürrem Sultan, Şehzade Mustafa'nın idamında rol oynadı; Kanuni'nin en yetenekli oğlu, babasının fermanıyla öldürüldü. Dizilerde gösterilmeyen budur.

 

Osmanlı hayranlığı güzel. Tarihinizi sevmek, köklere bağlı hissetmek değerlidir. Ama o tarihe yalnızca zafer sahnelerinden bakıyorsanız, o tarihten bir şey öğrenemezsiniz.

 

Gerçek tarih; hem zaferlerden hem hatalardan öğrenilir. Yalnızca zaferlerine bakan, hatalarını tekrar eder.

 

Padişah portresini duvarınıza astınızsa, o padişahın hangi kararları doğru aldığını da, hangilerini yanlış aldığını da bilmeniz gerekir. Yoksa o portre bir ilham kaynağı değil, bir dekor olarak kalır.

 

5. Hanedanın Zirvesi ve Çöküşü Arasındaki Fark

Osmanlı'nın yükselişini yalnızca iyi yönetime, çöküşünü ise kötü yönetime bağlamak doğru olmaz. Ekonomik dengelerden savaş teknolojisine, Avrupa'daki dönüşümden jeopolitik gelişmelere kadar çok sayıda faktör Osmanlı'nın kaderini etkiledi. Bütün bu dış koşulların yanında, hanedanın kendi yönetim biçimi değişen dünyaya uyum sağlayamadı.

 

Aile şirketleri için de ders aynıdır: Piyasa koşullarını kontrol edemezsiniz. Ama değişen koşullara nasıl cevap vereceğinizi belirleyebilirsiniz.

 

Osmanlı ne zaman zirveydi?

Kurucu neslin enerjisi, liyakat sisteminin işlediği ve profesyonel yöneticilerin gerçekten yetkilendirildiği dönemlerde. Fatih'in kanunname dönemi. Kanuni'nin ilk yılları. Köprülüler dönemi.

 

Osmanlı ne zaman çöküşe geçti?

Veliahtlar kafese konulduğunda. Sadrazamlar saray entrikalarının oyuncağı haline geldiğinde. Gayri resmi güç odakları resmi yapıların önüne geçtiğinde. Yeniliklere direniş kurumsal bir alışkanlığa dönüştüğünde. Hanedan üyeleri devleti besleyen değil, tüketen bir sınıfa dönüştüğünde.

 

Bu listeyi bir kez daha okuyun ve kendi şirketinizle karşılaştırın.

Veliahtlarınız kafeste mi, sahada mı? Profesyonel yöneticiniz gerçekten yetkili mi, yoksa her kararı için size mi geliyor? Şirketinizdeki güç, yazılı yapılar üzerinden mi akıyor, yoksa gayri resmi ilişkiler üzerinden mi? Yeniliklere açık mısınız, yoksa “biz hep böyle yaptık” mı diyorsunuz? Aile üyeleriniz şirketi büyütüyor mu, yoksa tüketiyor mu?

 

Osmanlı'nın zirvesi ile çöküşü arasındaki fark, bu soruların cevaplarında yatıyordu. Aile şirketinizin geleceği de bu soruların cevaplarına bağlı.

 

Son Söz

Osmanlı hanedanı altı yüz yıl ayakta kaldı. Bu başlı başına olağanüstü bir başarıdır. Ama o altı yüz yılın içinde büyük zaferler olduğu kadar büyük hatalar da vardı. Ve o hatalar sonunda hanedanı bitirdi.

 

Osmanlı'ya hayranlık duyuyorsanız, ona hakkını verin: hem başarılarından öğrenin hem hatalarından. Fatih gibi kurallarınızı yazın. Köprülü gibi doğru insana yetki verin. Devşirme gibi liyakate dayalı bir sistem kurun. Ama kafes sistemi gibi veliahdınızı hapsetmeyin. Kadınlar Saltanatı gibi gayri resmi güce izin vermeyin. Matbaaya direnen ulema gibi yeniliklere kapılarınızı kapatmayın.

 

Altı yüz yıl önce bir hanedan bu dersleri öğrenemedi ve tarihin sayfalarına karıştı. Sizin şirketinizin altı yüz yıllık ömre ihtiyacı yok; ama bu dersleri öğrenmeye ihtiyacı var.

 

Tarihi seyretmek yetmez. Tarihten ders almıyorsanız, tarihin hatalarını kendi şirketinizde yeniden oynuyorsunuz demektir.

 

 

 

İyi Bir Aile Anayasası Nasıl Olmalıdır?

 

On sekiz yıldır yüzlerce şirkete danışmanlık yaptım; bunların önemli bir kısmı aile şirketlerine aitti. Dışarıdan bakan biri, kan bağıyla kurulan bu yapılarda ortakların birbirine daha bağlı, hoşgörülü ve adil davranacağını düşünebilir. Oysa gerçek çoğu zaman tam tersiydi. Söylemlerdeki pembe tabloların ardında; duruma göre esnetilen ilkeler, çifte standartlar ve bastırılmış haksızlıklar birikiyordu.

 

Sonuç mu? Birbiriyle konuşmayan eltiler, birbiriyle yarışan kuzenler ve düşmanlaşan kardeşler... Çatırdayan bir ailenin gölgesinde, kendi potansiyelini öğüten şirketler gördüm.

 

Bu yakıcı tablonun bir danışman olarak hareket alanımı ve başarımı da sınırladığını fark ettiğimde, masaya net bir çözüm koymaya başladım: Aile Anayasası.

 

Bugüne kadar 20’ye yakın aileyle ilmek ilmek işleyerek bu metinleri hazırladık. Tecrübeyle sabittir ki; hazırlık süreci ne kadar derinleşir, maddeler ne kadar tartışılırsa, anayasa o kadar içselleştiriliyor.

 

Ancak tek bir şartla: Anayasanın “birbirimize dürüst ve adil davranacağız” gibi temenni dolu edebiyat cümlelerinden ibaret kalmaması; ailenin ve işin kanayan yaralarına neşter vuracak somut kurallar içermesi gerekiyor.

 

Her aile şirketinde farklı tecrübeler yaşandığı için hazırladığım her aile anayasası birbirinden daha güçlü ve daha sorunları çözer hale geldi.

 

İşte bu makale aile anayasası hazırladığım şirketlerden edindiğim 18 yıllık tecrübenin ışığında iyi bir aile anayasasının içeriğinde neler olması gerektiğine dair olacak.  

 

İyi bir aile anayasası, ailenin henüz yaşamadığı anlaşmazlıkları öngörüp, yaşandığında nasıl çözüleceğini önceden yazıya dökmesidir. Bir kural kitabı değil, bir aile sözleşmesidir. Şirketin değil, ailenin kendi kendine koyduğu sınırların belgesidir.

 

1. Neden Bu Kadar Önemli?

Her aile şirketi eninde sonunda şu sorularla yüzleşir: Kim ne kadar maaş alacak? Hangi evlat şirkete girebilir? Kardeşlerden biri çalışmıyor ama kar payı alıyor, bu adil mi? Genel müdürü kim seçecek? Büyük ortak küçük ortağa haber vermeden yatırım kararı verdi, ne olacak? Patronun kızı şirkete girmek istiyor ama gelini de istiyor, kim öncelikli? Babası öldü, hisseler kime kalıyor?

 

Bunların hepsi kaçınılmaz sorulardır. Fark şurada: bu sorular önceden yazılmışsa cevap vermek kolaylaşır, anlaşmazlık küçük kalır. Yazılmamışsa her soru bir kavgaya dönüşür, her kavga bir yaraya, her yara zamanla bir dağılmaya.

 

Türkiye'de aile şirketlerinin yalnızca yüzde otuzu ikinci nesle geçebiliyor. Üçüncü nesle geçenler ise yüzde on beş civarında. Bu şirketlerin büyük çoğunluğu finansal başarısızlık yüzünden değil, aile içi çatışmalar yüzünden dağılıyor. Ve bu çatışmaların büyük bölümü, herkesin bildiği ama kimsenin yazmaya cesaret edemediği konularda çıkıyor.

 

İşte aile anayasası tam da bu yüzden gerekli. Kolay olanı yazmak değil. Zor olanı yazmak için ailenin bir araya gelmesi, dürüstçe konuşması ve üzerinde uzlaşması gerekiyor. Bu sürecin kendisi bile aile anayasasından daha değerli.

 

2. Kimler Hazırlamalı?

Aile anayasasını bir danışman yazamaz. Bir avukat da yazamaz. Yazan kişi onu benimseyen kişi olmadığında, belge imzalanır ama içselleştirilmez.

 

Aile anayasasını aile hazırlamalıdır. Danışman süreci yönetebilir, kolaylaştırabilir, eksik kalan konuları hatırlatabilir, formatı düzenleyebilir. Ama içeriği aile üyeleri tartışarak, müzakere ederek ve üzerinde uzlaşarak oluşturmalıdır.

 

Hazırlama sürecine kimler dahil edilmeli?

Tüm hissedarlar dahil edilmelidir. Hissesi büyük hissesi küçük fark etmeksizin. Hissedar olmayan ama gelecekte hissedar olacak veliahtlar ise belirli bir aşamadan sonra sürece dahil edilebilir. Bu hem onları hazırlar hem de anayasaya gerçek bir bağlılık duymasını sağlar.

 

Eşler ve gelinler-damatlar bu sürecin içinde olmamalıdır. Görüşleri alınabilir, bilgilendirilebilirler. Ama kararları hissedarlar verir. Eşlerin ve gelinlerin anayasa toplantılarına dahil edilmesi, sürecin duygusallığa ve taraf tutmaya kaymasına yol açar. Bunu defalarca yaşadım.

 

Eşler karar masasında olmamalıdır; ancak toplantı sonrasında evde fırtına kopmaması için süreç hakkında doğru bilgilendirilmeli, kaygıları 'ortak olan eş' kanalıyla dinlenmelidir.

 

3. Ne Zaman Hazırlanmalı?

En iyi zaman, şu andır. Yani henüz büyük bir kavga çıkmamışken, herkes hâlâ birbirini seviyorken, şirket büyüme dönemindeyken.

 

En kötü zaman ise kriz anıdır. Kardeşler birbirine girmiş, avukatlar devreye girmiş, mahkemeler gündemdeyken yapılan aile anayasaları genellikle tutmuyor. Çünkü o aşamada herkes masaya kendi pozisyonunu güçlendirmek için oturuyor, uzlaşmak için değil.

 

“Biz birbirimizle anlaşıyoruz, bize ne gerek var” diyenlere şunu söylerim: tam da şu anda anlaşıyorsanız yazın. Anlaşamadığınız zaman yazmak çok daha zor.

 

Hazırlama süreci en az altı ay, tercihen bir yıl almalıdır. Aceleyle yapılan aile anayasası, aceleyle imzalanır ve aceleyle unutulur. Süreç boyunca aile toplantıları yapılmalı, konular tartışılmalı, herkesin fikirlerine yer verilmeli ve üzerinde gerçekten uzlaşılmalıdır.

 

4. İyi Bir Aile Anayasası Ne İçermeli?

Şimdi asıl soruya geliyoruz. Aile anayasasında olması gereken konular her aile için farklılık gösterebilir. Ama 18 yıllık danışmanlık tecrübemde neredeyse tüm aile şirketlerinde karşılaştığım ve yazılı hale getirilmesi şart olan konuları paylaşacağım.

 

4.1 Aile Değerleri ve Vizyon

Anayasa bu bölümle başlamalıdır. Şirketinizi neden kurduğunuz, aileniz için ne ifade ettiği, nesiller boyu neyi yaşatmak istediğiniz. Bu değerler soyut kalmamalı; somut davranışlarla tanımlanmalıdır.

 

Örneğin “dürüstlük” bir değerse, dürüstlüğün bu ailede ne anlama geldiği açıklanmalıdır: “Bir hatayı öğrendiğimizde önce ortaklarımıza bildiririz, saklamayız.” “Müşteriye söz verdiğimizde zarar etsek bile tutarız.” Soyut değerler değil, somut davranış taahhütleri.

 

Vizyonun da net olması gerekir. “Büyümek istiyoruz” herkesin söylediği şeydir. “2035'e kadar ikinci bir sektöre girmek istiyoruz” ya da “şirketi aile içinde tutmak, satmamak istiyoruz” daha anlamlıdır. Vizyon üzerinde zaten anlaşamıyorsanız, anayasadan önce onu çözmeniz gerekiyor.

 

4.2 Aile Fertlerinin Şirkette Çalışma Koşulları

Bu bölüm pek çok ailenin en çok tartıştığı ve en çok ihtiyaç duyduğu bölümdür. Kim şirkete girebilir? Hangi koşullarda?

 

Net yazılması gereken kurallar şunlardır:

·         Asgari eğitim koşulu: Aile şirketine girmek isteyen aile ferdi en az üniversite mezunu olmalıdır.

·         Dış deneyim zorunluluğu: Şirkete girmeden önce aile şirketi dışında en az iki yıl, tercihen kurumsallaşmış bir firmada çalışmış olmalıdır. Bu madde kağıt üzerinde çok tartışılır ama uygulanamaz diye düşünülür. Oysa bu şartı aile anayasasına koyup uygulayan şirketlerde veliahtların aile şirketine katkısının çok daha yüksek olduğunu gözlemledim.

·         İşe giriş pozisyonu: Aile ferdi şirkete en alt pozisyondan başlar. “Patron oğlu” ya da “patron kızı” olarak gelmez, bir pozisyon için başvurur ve o pozisyonun gerekliliklerini karşılar.

·         Terfi kriterleri: Terfi yaşa ve aile bağına değil, performansa göre yapılır. Performans kriterleri önceden tanımlanmış olmalıdır.

·         Eş ve gelinlerin durumu: Hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatların şirkette istihdam edilip edilmeyeceği açıkça yazılmalıdır. Tavsiyem yazmamak yönündedir; ama aileniz bu konuda farklı düşünüyorsa kuralları en baştan netleştirin.

 

4.3 Ücret ve Gelir Politikası

Para, aile şirketlerindeki anlaşmazlıkların en büyük kaynağıdır. Ve çoğu zaman bu anlaşmazlık ücretin miktarından değil, belirsizliğinden kaynaklanır.

 

Anayasada şu üç gelir kaleminin net tanımlanması gerekir:

·         Baz maaş: Tüm hissedarların hisse oranlarından bağımsız olarak aldığı eşit temel maaş. Bu, “ben daha çok çalışıyorum” tartışmalarının önüne geçer.

·         Görev ücreti: Şirkette aktif görev üstlenen hissedara, üstlendiği pozisyona uygun olarak ayrıca ödenen ücret. Şirkette çalışmayan hissedar bu ek ücreti almaz.

·         Kar payı: Hisseleri oranında dağıtılan yıllık ya da dönemsel kar payı. Ne zaman dağıtılacağı, hangi oran üzerinden hesaplanacağı, hangi durumda dağıtılmayacağı (örneğin büyük yatırım yıllarında) önceden yazılmış olmalıdır.

 

Bu üçü dışında hissedar şirketten para çekemez. Şirket araçlarını, personelini, olanaklarını kişisel işleri için kullanamaz. Bu kural kağıt üzerinde basit görünür ama uygulanması gerçekten zordur. Uygulanmadığında ise kıskançlıkların, suçlamaların ve güvensizliğin en büyük kaynağına dönüşür.

 

Bir aile şirketini dışarıdan gelen krizler değil, çoğunlukla aile fertlerinin şahsi finansal savurganlıkları ve hukuki riskleri batırır. İyi bir aile anayasası, üyelerin şahsi borçlanmalarına ve mülkiyet risklerine net kırmızı çizgiler çekmelidir. Örneğin; bir aile ferdinin üçüncü şahıslara kefil olması yasaklanmalı, şahsi kredi kartı veya borç toplamı maaşının belirli bir katını (örneğin 10 katını) aşmamalıdır. Aksi takdirde icra kapıya dayandığında o şirketlerin kredibilitesi de yerle bir olur.

 

4.4 Hisse Yapısı ve Devir Kuralları

Bu bölüm anayasanın en teknik kısmıdır ve bir hukuk uzmanıyla birlikte yazılması gerekir. Ama içeriğine ailenin karar vermesi şarttır.

 

Yazılması gereken sorular şunlardır: Hisseler bugün kimlerde, ne oranda? Bir hissedar hissesini satmak isterse önce diğer hissedarlara mı teklif etmek zorunda? Hangi koşullarda hisse şirket dışına çıkabilir? Bir hissedar vefat ederse hissesi kime kalır, bu kişi anayasadaki kurallara tabi olacak mı? Boşanma durumunda eşe hisse geçer mi, geçerse nasıl yönetilir?

·         Boşanma durumunda şirket hisselerinin parçalanmasını veya dışarıdan üçüncü kişilerin (eski eşlerin) ortak olmasını engellemek adına, anayasaya entegre edilecek zorunlu Mal Ayrılığı / Evlilik Sözleşmesi protokolü, ailenin serveti için hayati bir sigortadır.

 

Bu sorular rahatsız edici gelebilir. Ama şunu biliyorum: bu sorulara cevap vermenin rahatsız edici olduğunu düşünen aileler, ilerleyen yıllarda bu sorulara mahkemede cevap vermek zorunda kalıyor.

 

Unutulmamalıdır ki, Türk Ticaret Kanunu açısından aile anayasası tek başına hukuki bir yaptırım gücüne sahip değildir. Bu belgenin rafta duran iyi niyetli bir temenni olarak kalmaması için anayasada aldığınız kararların; Şirket Esas Sözleşmesi ve tüm ortakların imzalayacağı Ortaklar Sözleşmesi (SHA) ile hukuken evlendirilmesi, bağlayıcı maddeler haline getirilmesi şarttır.

 

4.5 Karar Alma Mekanizmaları

Kim hangi kararı alır? Hangi kararlar tüm hissedarların onayını gerektirir? Hangi kararlar Yönetim Kurulu'nda alınır? Hangi kararlar genel müdürün yetkisindedir?

 

Yazılı olmayan yetki sınırları, aile şirketlerindeki en büyük sürtüşme noktalarından biridir. “Ben karar verdim, neden itiraz ediyorsun?” ile “Neden bana danışmadan karar aldın?” kavgası, iş bölümü ve yetki sınırları netleştirilmeden çözülmez.

 

Örnek bir çerçeve:

·         Hissedarlar Kurulu onayı gerektiren kararlar: Yeni yatırım, gayrimenkul alımı, büyük borçlanma, şirketin tamamının ya da bir bölümünün satışı, yeni ortak kabulü, aile anayasasının değiştirilmesi.

·         Yönetim Kurulu onayı gerektiren kararlar: Yıllık bütçe, genel müdür ataması ve görevden alınması, yeni ürün hattı ya da pazar kararları, üst düzey yönetici istihdamı.

·         Genel müdürün tek başına alabileceği kararlar: Onaylanmış bütçe dahilindeki tüm operasyonel kararlar.

 

4.6 Aile Kurulları ve Toplantı Düzeni

Hangi kurullar oluşturulacak, kimler katılacak, ne sıklıkla toplanacak? Bu bölüm uygulamada en çok ihmal edilendir. Oysa aile ile şirket arasındaki sınırların sağlıklı çizilebilmesi ve aile içi iletişim kanallarının açık tutulması için görev alanları netleştirilmiş üç temel kurulun varlığı şarttır:

·         Hissedarlar Kurulu: Sadece resmi ortakların yer aldığı, şirkete ve aileye dair en tepe kararların alındığı, haftalık veya aylık toplanan nihai karar merciidir.

·         Aile Konseyi: Hissedarlar ve onların belli bir yaşın (örneğin 15 yaş) üzerindeki çocuklarının (veliahtların) katıldığı kuruldur. Yılda 2 kez toplanan bu konseyin temel amacı; gençleri şirket vizyonuna hazırlamak, onların fikirlerini dinlemek, kişisel ve mesleki gelişimlerini takip etmektir. Genç kuşakların kendilerini "oyunun dışında" hissetmemeleri ve kurumsallaşmayı öğrenmeleri için en değerli kuluçka merkezidir.

·         Aile Meclisi: Hissedarlar, varisler, eşler, gelinler ve damatların bir araya geldiği daha geniş, sosyal nitelikli kuruldur. Yılda 1 kez (tercihen yatılı bir hafta sonu organizasyonuyla) toplanır. Amacı; tüm aileyi bir araya getirmek, şirketin gidişatı hakkında genel bilgilendirme yaparak koridor sohbetlerinin ve kulaktan kulağa yayılan dedikoduların önüne geçmektir.

 

Ayrıca aile anayasasına sadece "Kurullar her ay toplanacak" yazmak yeterli değildir. Toplantı gündemini kimin hazırlayacağı, kararların nasıl tutanağa bağlanacağı, katılımın zorunlu mu yoksa isteğe bağlı mı olduğu da açıkça belirtilmelidir.

 

Bunun yanı sıra gençlerin sorumluluk alıp proje yönetmeyi öğrenmeleri adına anayasa kapsamında Aile Komiteleri (Gelişim, Etik, Sosyal Yardım vb.) ve varislerin kendi aralarında istişare edeceği bir Gölge Hissedarlar Kurulu kurgulamak, geleceğin liderlerini bugünden yetiştirmenin en sağlıklı yoludur. Sadece 'dinleyici' değil, 'oyuncu' oldukları bir sistem kurulmadığı sürece, genç nesil ya şirketten kopar ya da kriz anında yıkıcı bir yabancılaşma baş gösterir.

 

Düzenli toplanmayan bir aile kurulu kağıt üzerinde var olan ama pratikte işlemeyen bir yapıdır. Ve işlemeyen yapılar zamanla güven kaybına ve kurumsal erozyona yol açar.

 

4.7 Aile Fertlerinin Birbirlerine Karşı Davranış İlkeleri

Bu bölümü küçümsemeyin. Pek çok aile anayasası bu bölümü hiç içermiyor ya da birkaç satırla geçiştiriyor. Ama aile şirketlerinin dağıldığı anlaşmazlıkların büyük bölümü iş konularından değil, ilişki kalitesinden kaynaklanıyor.

 

Yazılabilecek davranış ilkeleri:

·         Bir ortağa ait şikâyeti o ortağın yüzüne söyleriz, arkasından değil. Varsa söylenecek bir şey, Hissedarlar Kurulunda söylenir.

·         Bir ortağımız hata yaptığında, bunu ortamı gererken değil, yapıcı bir dille ve baş başa dile getiririz.

·         Eşlerimizi ve çocuklarımızı iş anlaşmazlıklarına dahil etmeyiz. Bu kararları koridor sohbetlerinde değil, kurullarda alırız.

·         Gelinler ve damatlar şirket içi kararları etkilemez; şirketin mali bilgileri aile dışına sızdırılmaz.

 

Bu ilkeler anayasaya yazdığınızda, ilk ihlalde birileri o sayfayı açıp okuyacaktır. Bu, sözlü kültüre kıyasla çok daha güçlü bir hatırlatıcıdır.

 

4.8 Anlaşmazlık Çözüm Süreci

Anlaşmazlık çıkmayacağını uman aile anayasaları işe yaramaz. İyi bir anayasa anlaşmazlığın çıkmayacağını değil, çıktığında nasıl çözüleceğini yazar.

 

Tipik bir anlaşmazlık çözüm basamakları şöyle kurgulanabilir: Taraflar önce birebir konuşur. Çözüme ulaşamazlarsa, Hissedarlar Kurulu gündemine alınır. Orada da çözüme ulaşamazlarsa, dışarıdan tarafsız bir arabulucu davete edilir. Arabuluculuk da sonuç vermezse hukuki yollara başvurulur. Bu basamakları atlamak, doğrudan avukata gitmek anayasaya aykırı kabul edilir.

 

Bu maddeler yazılıyken tuhaf gelir. “Bize arabulucu mu gerekiyor?” diye sorulur. Ama anlaşmazlık yaşandığında, bu basamaklar hem yavaşlatıcı hem de soğutucudur. Panikle alınan kararları önler.

 

Anlaşmazlık çıkmamasını beklemek koca bir yanılgıdır; asıl maharet, kriz patlak verdiğinde kimin ne yapacağını önceden yazılı hale getirmektir. İyi bir aile anayasası; ekonomik daralmaları, hukuki soruşturmaları, itibar linçlerini, iş sağlığı kazalarını ve hatta aile içi trajik krizleri (boşanma, vefat, bağımlılık vb.) önceden kategorize eden bir Kriz Yönetimi ve Acil Eylem Planı içermelidir. Kriz anında kimin yetkili olduğu, komitenin kimlerden oluşacağı ve avukatın masaya ne zaman oturacağı o an panikle değil, anayasada soğukkanlılıkla yazılmış olmalıdır.

 

4.9 Liderlik ve Yönetim Devri

Kim ne zaman emekli olur? Liderlik bir sonraki nesle nasıl devredilir? Hangi yaşta devir beklenir? Devredenin şirketteki rolü ne olacak?

 

Bu sorulara cevap verilmemiş aile anayasaları, nesil geçişinin en zor anında işlevsiz kalır. Halbuki tam da o an en çok ihtiyaç duyulan belgedir.

 

Önerdiğim çerçeve: Hissedarlar Kurulu, liderlik devrini en geç birinci nesil 65 yaşına geldiğinde başlatır. Devir en fazla üç yıl içinde tamamlanır. Bu süreçte birinci nesil danışman sıfatıyla aktif kalır ama operasyonel kararlar ikinci nesle aittir. 70 yaşından sonra yönetim kurulu başkanlığı da devredilir.

 

Bu rakamları değiştirebilirsiniz. Ama yazılmamış bir devir takvimi, “henüz hazır değil” bahanesiyle sonsuz ötelenir.

 

4.10 Aile Anayasasının Güncellenmesi

Bir aile anayasası canlı bir belgedir. Şirket büyüdükçe, yeni nesil devreye girdikçe, koşullar değiştikçe güncellenmesi gerekir.

 

Her yıl gözden geçirilmesi önerim. Bu gözden geçirmede neyin iyi çalıştığı, neyin çalışmadığı ve yeni eklenmesi gereken konular tartışılır. Güncelleme de tıpkı ilk hazırlanma gibi tüm hissedarların katılımıyla yapılır.

 

Şunu asla unutmamak gerekir: Aile anayasası bir müze belgesi değildir; kasaya kilitlenip unutulacak bir kutsal emanet hiç değildir. Şirket büyür, yeni nesil yetişir, evliliklerle aile genişler, piyasa koşulları değişir... Dolayısıyla anayasa, ailenin ve işin nefes alıp vermesine eşlik eden yaşayan bir rehberdir.

 

Sahada bizzat tecrübe ettiğim üzere; en az yılda bir kez (veya en geç iki-üç yılda bir) masaya oturulup bu metnin üzerinden geçilmelidir. 'Neyi iyi uyguladık, neresi aksadı, yeni şartlara göre hangi maddeyi ekleyip çıkarmalıyız?' soruları dürüstçe tartışılmalıdır. Zamanın ruhuna göre güncellenmeyen, esnemeyen ve revize edilmeyen bir anayasa, ilk büyük fırtınada kırılmaya mahkûmdur.

 

Bu gözden geçirme toplantıları da tıpkı ilk hazırlanma süreci gibi tüm hissedarların katılımıyla yapılmalı, kararlar tutanağa bağlanıp anayasanın yeni versiyonu (Versiyon 2, Versiyon 3 gibi) imzalanarak yürürlüğe sokulmalıdır.

 

5. Hazırlama Sürecinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Süreci ciddiye alın, belgeyi değil. Aile anayasasının asıl değeri, tamamlanmış belgenin içinde değil, hazırlanma sürecinde yürütülen tartışmalardadır. O tartışmalar sırasında aileler çoğu zaman ilk defa birbirinin gerçek beklentilerini, kaygılarını ve çizgilerini öğrenir. Bu deneyim tek başına bile anayasayı değerli kılar.

 

Tartışmalardan kaçmayın. Hazırlama sürecinde en çok anlaşmazlık çıkan konular, tam da anayasaya en çok yazılması gereken konulardır. “Bu konu çok hassas, şimdi açmayalım” diyerek ertelenen her madde, ileride bir krizin fitilini hazırlar.

 

Danışmandan değil, aile fertlerinden gelen cümleler olsun. Danışmanın yazdığı anayasayı aile benimser, ama sahiplenmez. Cümleler ailenin kendi ağzından çıkmışsa, tartışmalar ailenin kendi masasında yapılmışsa, anayasa bir taahhüde dönüşür.

 

İmza şart. Anayasa tüm hissedarlar tarafından imzalanmalıdır. İmzasız belge, bağlayıcılığı tartışmalı kalır. İmzalamak istemeyen varsa, neden istememediği anlaşılmadığı sürece süreç tamamlanmış sayılmaz.

 

İhlallere tepki gösterin. Aile anayasasının en kritik testi, ilk ihlalden sonra ne olduğudur. İhlal görmezden gelinirse, anayasanın kağıt üzerinde kaldığı mesajı tüm aile tarafından alınır. Bu yüzden her ihlal, küçük de olsa, Hissedarlar Kurulunda gündeme alınmalıdır.

 

6. Sık Yapılan Hatalar

“Bizim ailede bunlara gerek yok.” Bu cümleyi söyleyen aile şirketleri, birkaç yıl sonra ya bu cümleyi söylemediklerini inkar ediyor ya da artık konuşacak durumda olmadıkları için hiç gündeme getiremiyor.

 

“Yazdık, çıktı aldık, herkese dağıttık.” Dağıtmak uygulamak değildir. Anayasa yaşayan bir süreçle desteklenmiyorsa belge olmaktan öteye geçmez.

 

“Zamanımız yok şu an.” Şu an zamanınız yoksa, kriz patlak verdiğinde hiç zamanınız olmayacak. En verimli yatırım, henüz ihtiyaç duymadığınız ama yarın kesinlikle duyacağınız şeye bugün zaman ayırmaktır.

 

“Büyüğüm, ben karar veririm.” Hissedarlar Kurulu oylamayla karar alır. Aile anayasasının kendisi de bu anlayışla hazırlanır. Hazırlama sürecini tek kişi yönetiyorsa, o süreçten çıkan belge de tek kişinin anayasası olur.

 

7. Son Söz

Aile anayasası hazırlamak, aileyi bir arada tutmanın garantisi değildir. Ama hazırlamamak, dağılmayı neredeyse garantiler.

 

18 yıl boyunca gördüklerimin özeti şu: yazılı kuralları olan aile şirketleri anlaşmazlıklardan daha sağlıklı çıkıyor. Yazısız çalışanlar ise ya dağılıyor ya da dağılmamak için her gün biraz daha yıpranıyor.

 

Aile anayasası bir korku belgesi değildir. Birbirinize güvenmediğinizin kanıtı da değildir. Tam tersine, birbirinize o kadar değer veriyorsunuz ki, bu ilişkiyi tesadüflere bırakmak istemiyorsunuz demektir.

 

Bugün hâlâ birbirinizi seviyorsanız, şimdi yazın. Sevgi soğuduğunda yazmak çok daha zor.

 

 

 

 

Ek okuma önerisi: https://ailelervesirketleri.blogspot.com/2018/01/aile-sirketlerinin-basars-ve-devamllg.html

 

 

 

Dokuz Kusurlu Hareket

Bazı aile şirketlerinin ortakları aile şirketini iyi yönetmeyi biliyor ama veliahtları ve aileyi iyi yönetmeyi beceremiyor. Geliyorum diye bas bas bağıran krizleri göremiyorlar. Aile şirketinin dağılmasına yol açacak eylemleri öngörüp, önleyemiyorlar. Benim gördüğüm ve yaşadığım kadarıyla aile şirketlerini zor duruma sokacak sorunlardan dokuz tanesini aşağıdaki bulabilirsiniz.

 

1.      Hissedarlar çocuklarını mezun olur olmaz aile şirketine yerleştirmemelidirler. Başka şirketlerde tecrübe edinmelerini sağlamalıdırlar. Veliahtlar okul döneminde aile şirketlerinde staj yapabilir, yaz aylarında aile şirketlerinde çalışabilir ama mezun olduktan sonra başka şirketlerde deneyim edinmeleri aile şirketinin hayrına olacaktır. Bu deneyimin minimum süresi 2-3 yıl olmalıdır, hatta veliaht istiyorsa daha uzun süreler başka firmalarda çalışmalı ve kariyer edinmelidir. Mümkünse bu firmalar kurumsallaşmasını tamamlamış ulusal veya uluslararası çapta büyük firmalar olmalıdır. Ayrıca veliahdın yabancı bir ülkede çalışması dil geliştirmesi ve uluslararası tecrübe edinmesi açısından önemlidir. Hatta bu mecburi görev gibi düşünülmeli, tüm veliahtlara zorunlu olarak uygulanmalıdır. Başka firmalarda iş tecrübesi edinen veliahtlar aile şirketine başka şirketlerin olumlu yöntemlerini ve kültürlerini transfer edecek, aile şirketinin daha hızlı büyümesine katkıda bulunacaktır. Aileden bağımsız olarak kendi ayaklarının üzerinde durmayı öğrenecek, özgüven kazanacak, gerçek kariyer rekabetine girecek, çalışan psikolojisini anlayacak, benchmark (kıyaslama) yapacaktır. Aile şirketini dışında 2-3 yıl kariyer yapması onu aile şirketinden uzaklaştırmaz. Diğer hissedarlar ve veliahtlar aile şirketinin dışında çalışan veliahdı dışlamamalı, tam tersine onun edindiği tecrübelerin aile şirketine çok katkısı olacağı düşüncesiyle, memnun olmalıdırlar.

 

2.      Katkıları ne olursa olsun (majör bir neden yoksa) tüm evlatlarınıza eşit hisse devredin. Katkınız daha fazla da olsa kardeşlerinizden daha fazla hisse almanız gerektiğini düşünmeyin. Ailenin ilk evlatları olan büyük kardeşler aile şirketine kardeşlerinden önce başlarlar. Bir de ailenin şirketi kurduğu ilk zamanları zor olduğu için genelde büyük kardeşler fazla okumadan (tahsil görmeden) aile şirketine girmiş de olabilir. Küçük kardeşler ise ailenin refah dönemine denk gelir ve okumaya devam ederler, bu yüzden büyük kardeşlerden çok sonra aile şirketine katılırlar. Hele kardeşlerin çok olduğu ailede büyük kardeşin işe girmesiyle küçük kardeşin işe girmesi arasında 20-25 yıllık fark bile olabilir. Aile şirketine emek ve katkı verme süresi böyle farklı olunca büyük kardeşler daha fazla hisse hak ettikleri düşüncesine kapılır. Hele hele kendi çalıştığı dönemde aile şirketi daha çok büyüdüyse, bunun kendi marifeti olduğu düşüncesine daha da çok kapılabilir. Bu düşünceleri eşleri ve çocukları da köpürtür. Öte yandan aile şirketine erken giren büyük kardeş doğal olarak erken emekli olacak, bu sefer küçük kardeşleri aile şirketini büyütmek için çalışacaktır. Böyle bir dönem geldiğinde, “abimiz emekli oldu, biz çalışıyoruz, o yiyor” diyerek kendilerine daha fazla hisse verilmesini talep etmeleri ne kadar yanlışsa, abinin de işe erken başladığı için daha fazla hisse istemesi o kadar yanlıştır. Şirket sahibi pek çok baba/anne şirketlerinde çalışan çalışmayan evlatlarına ayırt etmeksizin eşit hisse vermek düşüncesindedir. Çünkü onlar bu hisseleri de terekeleri (miras malları) olarak görmektedir. Mallar gibi hisseleri de eşit dağıtmak onların da, evlatların da hakkıdır. Aksini iddia etmek aç gözlülük ve düşüncesizliktir. (Aile şirketinde çalışmayı tercih etmeyen, bu yüzden başka firmalarda çalışan evlat da, ev kadınlığını tercih eden evlat da, engelinden dolayı aile şirketinde çalışamayan evlat da aile şirketinden eşit hisse almalıdır.) Eşit hisse dağıtmadığınızda evlatlarınızın kısa sürede ortaklığı bitireceğinden emin olabilirsiniz.

 

3.      65-70 yaşına geldiniz ve hala aile şirketini siz ve yaşlı ortaklarınız mı yönetiyor? Şirkette bilfiil göreviniz mi var? Hala hisselerinizi veliahtlarınıza devretmediniz mi? Emekli olun artık. Elden ayaktan kesilinceye kadar aile şirketinin başında olma inadından vaz geçin. Eşinizle dünyayı gezin, torunlarınızı sevin, eski arkadaşlarınızla buluşun, yeni hobiler edinin, yazlıkta keyif çatın, bugüne kadar kazandıklarınızın bir kısmını azıcık harcayın. Artık yetkilerinizi de unvanlarınızı da 40-45 yaşına gelmiş evlatlarınıza devredin. Bayrağı bir sonraki nesile mümkün olduğunca erken devredin. Bu devir teslimi 3-4 yıla yayın. Her yıl bir görevinizi devredin. Zamanla yeni neslin mentoru, koçu olun. Merak etmeyin batırmazlar aile şirketinizi. Sizin yerinize geçince çakraları açılır, zihinleri berraklaşır, dikkatleri artar, işe dört elle sarılırlar, daha sorumlu çalışırlar. Hisselerinizi de devredin. Hatta mirasınızı da hayattayken devredin. Merak etmeyin sizi sokağa bırakmazlar. Eskisinden daha iyi bakarlar. Daha çok saygı ve sevgi duyarlar. (Gerekiyorsa geri kalan yaşamınızı garantiye alacak kadar malı ve hisseyi kendinizde bırakın, ama mirasınızın da hisselerinizi de çoğunluğunu çocuklarınıza devredin). Göreceksiniz sizden devraldıkları bayrağı daha ileriye ve daha yükseğe dikecekler. Size daha çok danışacaklar, sizden daha çok arabuluculuk isteyecekler, onlara daha çok yol gösterici olacaksınız.

 

4.      Kar payı dağıtmak kötü değildir. Genelde aile şirketlerinde hissedarlar ürettikleri karın bir kısmını hissedarlara verirlerse çarçur edeceklerini, zevk ve sefaya harcanacağını düşünerek, kar payı dağıtmazlar veya çok küçük kar payı dağıtırlar. Üretilen karlar hep şirketi büyütmeye, yeni yatırımlara, girişimlere ayrılır. Öyle ki pek çok büyük şirketin sahibinin şahsına ait evi, arabası dahi yoktur. Hissedarların ihtiyaç duyduğu evleri, arabaları şirketin üstüne alarak hissedarlara zimmetlerler. Hatta evlatların düğünleri bile şirket tarafından karşılanır. Hal böyle olunca alınan evler, arabalar, yapılan düğünler kıyaslanır ve en ufak bir farktan dolayı bile kıyamet kopabilir. Eğer aile şirketi belli bir büyüklüğe ulaştıysa hissedarlara şirketin karından tatmin edici miktarda kar payı verilmelidir. Hissedarlar özel/şahsi ihtiyaçlarını buradan karşılamalıdır. Ortaklardan kimisi aldığı kar payını biriktirir, kimisi harcar, kimisi finansal yatırıma yönlendirir, kimisi evlatlarına pay eder, kimisi bağışlar, kimisi bunların hepsini bir nebze yapar. Kimin parasını nasıl harcayacağına ve harcadığına asla karışılmamalıdır.

 

5.      Her köşe başına aile fertlerini atamayın. Önemli pozisyonları profesyonellere verin. Çocuklarınız illa departman müdürü, firma genel müdürü olmak zorunda değil. Onlar zaten en önemli pozisyona gelecekler. Yönetim kurulu üyesi ve hissedar olacaklar. Veliahtlarınızı pek ala orta düzey yöneticilik pozisyonlarıyla da pişirebilirsiniz. Şirkete akrabalarınızı da doldurmayın. İstihdam ettiğiniz akrabalar size güvenip az çalışabilir, ast-üst tanımayabilir, çalışma arkadaşlarına mobbing uygulayabilir, güveninizi suistimal edebilir, sizinle işyerinde laubali olmaya kalkabilir. Akrabanızı işten çıkarsanız aile içinde huzursuzluğa veya ayıplanmanıza neden olabilir. Şirketinizde bölüm başları, departman başları, fabrika başları, şube başları mümkünse aileden, akrabalarda olmasın, profesyonellerden olsun. Şirketteki aile fertleri profesyonellere yardımcı olsun, onlardan verim almaya çalışsın, onlardan öğrenmeye çalışsın.

 

6.      Aile şirketlerindeki sorunların minimum seviyede olması isteniyorsa hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatları aile şirketinde çalıştırılmamalıdır. Maalesef bu zümrenin aile şirketinde çalışması kıskançlıklara ve tartışmalara daha çok yol açtığı tecrübelerle sabittir. Hele hele bu zümreden bazılarının çalışıyor, bazılarının çalıştırılmıyor olması kıyamet habercisidir. Bu zümrenin aile şirketinde çalışması yerine kendi işlerinde çalışmaları daha sağlıklı olacaktır. Gerekiyorsa bu zümredeki kişilere şirketten iş kurma kredisi (faizsiz ve 2-3 yıl geri ödemesiz, sonra da taksitle geri ödemeli kredi, herkes için eşit miktarda sermaye) verilmelidir.

 

7.      Tutarsız olmayın. Savunduklarınızda, taleplerinizde, itirazlarınızda tutarlı olun. Kendiniz için istediğinizi ortaklarınız için de isteyin. Adil olun. Bugün itiraz ettiğiniz, tasvip etmediğiniz bir davranışı yarın siz de sergilemeyin. Bugün savunduğunuzu yarın savunmuyorsanız, mutlaka ortaklarınıza özeleştiri verin. Neden fikir değiştirdiğinizi nedenleriyle açıklayın. Dün dündür, bugün bugündür deyip, konuyu kapatmayın. İlkesiz davranışlar, diğer ortaklar ve çalışanlar arasında çatışmalara ve anlaşmazlıklara yol açar. Pek çok aile şirketi sinsice çıkarlarını koruyan, keyfi kararlar alan, tutarlı ve adil olmayan hissedarlar yüzünden dağılmıştır.

 

8.      Aile Anayasasını bir kere delmekten bir şey olmaz demeyin. Bilmeyerek de olsa aile anayasasında yazan ilkelere aykırı davranmayın. Davrandıysanız hatanızı kabullenin ve düzeltin. Uzun görüşmelerle, binbir emekle ve fikir birliğiyle hazırlayıp hayata geçirdiğiniz ve zamanla daha da geliştirdiğiniz aile anayasasına uyumlu davranma kültürünü asla bozmayın. Aksi taktirde hem ortaklarınızla aranız bozulur hem de yeni nesillere kötü örnek olursunuz. Aile anayasası, aile şirketlerinin yönetiminde ve aile üyeleri arasındaki ilişkilerde rehberlik eden temel kuralları ve prensipleri belirler. Bu anayasaya uymak, aile şirketinin sürdürülebilirliği ve uyumu açısından büyük önem taşır. Aile anayasasına sadık kalmak, hem aile üyeleri arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar hem de şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesine katkıda bulunur. Aile anayasasına aykırı davranmak, aile üyeleri arasında güven kaybına yol açabilir. Bu, iş ilişkilerini ve aile bağlarını zedeleyebilir.  Anayasaya uymamak, aile içinde ve iş ortamında çatışmaların artmasına neden olabilir. Bu da iş verimliliğini ve aile içi huzuru olumsuz etkiler. Anayasaya aykırı davranışlar, karar alma süreçlerinde belirsizlik yaratabilir ve bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını zorlaştırabilir. Anayasaya uyulmaması, şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini tehlikeye atabilir ve aile şirketinin geleceğini riske sokabilir.

 

9.      Baba ve kardeşlerden oluşan ortaklıkta genel eğilim aynı apartmanda veya kendilerine özel bir sitede oturmaktır. Bunu birlikteliği artırmak için yaparlar. Ama her gün bir arada olmak yarar değil zarar getirebilir. Ortakların aileleri birbirine mahkum hale gelir, yeni komşuluklar, arkadaşlıklar geliştiremez. Sürekli birliktelik daha fazla çatışma ihtimali demektir. Ayrı mahallelerde veya ayrı sitelerde oturmak daha sağlıklıdır. Bu olamıyorsa bile aynı mahallede farklı apartmanlarda oturmak veya başka ailelerin de olduğu büyük bir sitede oturmak daha iyi olacaktır. Böylece hissedarlar aileleriyle birlikte başkalarıyla komşuluk ve arkadaşlık geliştirebilir, birbirlerine daha az sarabilirler.