Aile Şirketlerinin Profesyonel Genel Müdürle İmtihanı

 

Patron yıllarca büyüttüğü şirketi artık tek başına yönetemeyeceğini fark eder. Ya iş büyümüştür, ya çocuklar henüz hazır değildir, ya da patron yorulmuştur. Danışmanı, bankacısı ya da bir iş arkadaşı ona şunu söyler: “Profesyonel bir genel müdür al. Şirketi o yönetsin.”

 

Kulağa mantıklı gelir. Hatta cesur bir karar gibi görünür. Büyük paralar ödenir. Tanınmış bir şirketten, iyi referanslarla, etkileyici bir özgeçmişle biri transfer edilir. Patron rahatlamıştır; artık güvenilir bir kaptan dümenin başındadır.

 

Aradan altı ay geçer. Genel müdür gergindir. Patron huzursuzdur. Bir yıl sonra genel müdür istifa eder ya da “anlaşarak” ayrılır. Patron “iyi insan ama bizim şirkete uymadı” der. Genel müdür ise “çok müdahale ettiler, çalışamadım” der.

 

Bu hikâye, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca tekrar eder.

 

Bu döngüyü pek çok kez gördüm. Bazen genel müdür gerçekten yanlış seçilmişti. Bazen patron bırakamıyordu. Bazen aile içi dengeler her şeyi alt üst ediyordu. Bazen de bu üçü birden gerçekleşiyordu.

 

Bu makale, o döngüyü anlamak ve kırmak isteyenler için. Hem patronlara hem de profesyonel genel müdürlere.

 

1. Profesyonel Genel Müdür Ne Zaman Gerekli Olur?

Her aile şirketi bir gün bu soruyla yüzleşir: şirketi büyütmek için aile dışından biri gerekli mi? Bu soruya “evet” cevabı verildiğinde, genellikle şu koşullardan biri ya da birkaçı bir arada gerçekleşmiştir.

 

Şirket büyümüş, patron her şeyi tek başına kararlaştıramaz hale gelmiştir. Veliahtlar henüz hazır değildir ya da hiç hazırlanmamıştır. Patron sağlık, yaş ya da enerji sorunuyla baş başadır. Şirketin kurumsallaşması için dışarıdan bir itici güç gerekmektedir. Ya da bir banka veya yatırımcı, yapıya profesyonel bir yönetim şartını koşmuştur.

 

Bu koşullar gerçektir ve profesyonel genel müdür bu koşullar altında doğru bir çözüm olabilir. Ama “olabilir” ile “olur” arasındaki mesafe çok uzundur. O mesafeyi ne kapatır? Hazırlık, netlik ve bırakabilmek.

 

2. Şirket Hazır mı? Genel Müdür Almadan Önce Cevaplanması Gereken Sorular

Burada gözden kaçırılan önemli bir nokta var: profesyonel genel müdür almak ile profesyonel bir yönetim sistemi kurmak aynı şey değildir.

 

Bazı patronlar şirketi profesyonelleştirmek için genel müdür işe alır. Oysa genel müdür, tek başına profesyonelleşme projesi değildir. Eğer şirketin karar mekanizması hâlâ patronun kafasının içindeyse, aile üyelerinin yetki sınırları belli değilse, bütçe sistemi çalışmıyorsa ve Yönetim Kurulu ile icra birbirine karışıyorsa, dışarıdan getirilen en iyi genel müdür bile bu yapının içinde zorlanacaktır.

 

Profesyonel bir genel müdür, profesyonel olmayan bir yönetim sisteminin yerine geçmez. Tam tersine, böyle bir sistemin eksikliklerini daha görünür hale getirir.

 

Bu nedenle genel müdür işe alınmadan önce patronun kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Ben gerçekten operasyonu bırakmaya hazır mıyım?”

·         “Aile üyelerinin şirket içindeki görev ve yetkilerini netleştirdim mi?”

·         “Genel müdürün benden bağımsız karar almasını gerçekten istiyor muyum?”

·         “Başarılı olması için gerekli yetkiyi verecek miyim?”

·         “Onu hangi sonuçlardan sorumlu tutacağım ve bu sonuçları hangi göstergelerle ölçeceğim?”

 

Bu soruların cevapları hazır değilse, sorun henüz genel müdür arama aşamasında değildir. Önce şirketin yönetim sistemi hazırlanmalıdır.

 

3. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?

Türkiye'deki aile şirketlerinde profesyonel genel müdür uygulamasının neden bu kadar sık başarısızlıkla sonuçlandığını anlayabilmek için başarısızlığın gerçek nedenlerine bakmak gerekir. Bu nedenler birbirinden bağımsız değil; çoğu zaman iç içe geçmiş ve birbirini besleyen bir kısır döngü oluşturur.

 

3.1 Patron Bırakmıyor

Bu, en yaygın ve en derin nedendir. Patron, genel müdürü işe alırken gerçekten bırakmayı düşünmüştür. En azından öyle niyetlenmiştir. Ama genel müdür ilk önemli kararı almaya başladığında, patron içten içe bir şey hisseder: “Bu karar benim onayımdan geçmeliydi.”

·         Sonra bir şey daha hisseder: “Bu müşteriyle ilişkiyi ben kurmuştum, bu görüşmeye ben girmeliyim.” Sonra bir şey daha: “Bu rakam neden bu kadar yüksek? Bana sorsaydı daha iyi yapardım.”

 

Ve zamanla patron genel müdürün her toplantısında, her kararında, her projesinde bir şekilde belirir. Artık genel müdürün iki işi vardır: şirketi yönetmek ve patronu yönetmek. İkincisi birincisinden daha çok zaman alır.

 

Şirketi kuran ya da büyüten patron için şirket, sıradan bir iş yeri değildir. Onun kimliğidir, hayatının anlamıdır, çoğu zaman en yakın ilişkisidir. Her müşteri ilişkisi bir hatırayla, her karar bir deneyimle iç içe geçmiştir. Şirketi bırakmak, bir anlamda kendini bırakmaktır.

 

Bu bir irade zayıflığı değildir. Psikolojik olarak son derece anlaşılır bir durumdur. Ama sonuçları yıkıcıdır.

 

Bu sorunu aşmanın tek yolu, patronun önce kendisiyle dürüst olmasıdır. “Ben gerçekten bırakabilir miyim?” sorusunun cevabı “hayır” ya da “bilmiyorum” ise, profesyonel genel müdür almak için henüz erkendir. Önce bu sorunun üzerinde çalışmak gerekir.

 

3.2 Yetki Verilmiyor, Sorumluluk Veriliyor

Türkiye'deki pek çok aile şirketinde genel müdüre verilen görev şöyle tarif edilir: “Şirketi yönet.” Ama buna eşlik eden yetki tanımı yapılmaz. Hangi kararları tek başına alabilir? Hangi harcamalar için patron onayı gerekir? İnsan kaynakları kararlarında ne kadar özerk davranabilir?

 

Bu sorulara cevap verilmediğinde, genel müdür her önemli adımda patronun kapısını çalmak zorunda kalır. Patron ise bir süre sonra “neden her şeyi bana soruyor, genel müdür diye işe almadık mı bunu?” diye yakınır.

 

Yetki olmadan sorumluluk bir tuzaktır. Hedef olmadan yetki ise kontrolsüzlüktür. Bu tuzaktan çıkmanın iki somut aracı vardır.

·         Birincisi, onaylanmış yıllık bütçedir. Yönetim Kurulu tarafından onaylanmış bütçe sınırları dahilinde genel müdür tamamen özgür hareket edebilmelidir. Patron bütçe dahilindeki harcamaya müdahale etmemeli, sadece dönemsel sapmaları denetlemelidir.

·         İkincisi, yetki ve imza limitleridir. Genel müdürün hangi meblağa kadar tek başına imza atabileceği, hangi tutarın üstü için Yönetim Kurulu veya patron onayı gerekeceği yazılı olarak netleştirilmelidir. Örneğin; “100 bin TL'ye kadar olan operasyonel harcamalar genel müdürün tek imzasıyla, üzerindeki tutarlar iki imzayla yapılır” gibi yazılı kurallar konulmalıdır. Aynısı işe alım ve işten çıkarma yetkileri için de geçerlidir.

 

Bir genel müdüre yetki veriyorsanız, ölçüm sistemini de aynı anda kurmanız gerekir. Genel müdürün hangi sonuçlardan sorumlu olduğu baştan belirlenmelidir: ciro hedefi, brüt kâr marjı, EBITDA, tahsilat süresi, çalışan devir oranı, ikinci kademe yönetimin oluşturulması... Bunlar yazılı hale getirildiğinde patronun “Bence iyi gitmiyor” deme ihtiyacı azalır. Çünkü artık başarı kişisel kanaatlerle değil, önceden belirlenmiş göstergelerle ölçülür.

 

3.3 Aile Üyeleri Denkleme Giriyor

Genel müdür patronun onayını almıştır. Ama patronun oğlunun da onayını alması gerektiğini kimse söylememiştir. Ya da patronun eşinin. Ya da şirkette “danışman” sıfatıyla dolaşan ağabeyin.

 

Aile şirketlerinde resmi hiyerarşi ile gerçek güç hiyerarşisi çoğu zaman örtüşmez. Genel müdür kâğıt üzerinde en tepededir. Ama pratikte pek çok gayri resmi otorite odağı vardır. Bu odaklar genel müdürün kararlarını geçersiz kılabilir, çalışanlar üzerindeki etkisini zedeleyebilir, patrona şikâyette bulunabilir.

 

Bunun için en azından temel bir aile anayasası ya da aile üyeleri arasında üzerinde anlaşılmış bir yönetim protokolü oluşturulmalıdır. Bu belgede; aile üyelerinin şirkette çalışma koşulları, genel müdürle ilişkileri, yönetim kurulundaki rolleri ve anlaşmazlıkların nasıl çözüleceği açıkça belirlenmelidir.

 

Amaç aileyi şirketten uzaklaştırmak değildir. Amaç, aile ile şirket arasındaki sınırı görünür hale getirmektir. Çünkü aile şirketlerinde en tehlikeli cümlelerden biri şudur: “Bizim ailede böyle şeyler yazılı olmaz.” Tam da bu yüzden yazılı hale getirilmesi gerekir.

 

3.4 Eski Sadık Kadro Lobisi

Kültürel direncin aile şirketlerindeki en yıkıcı ve en sinsi biçimi, patronun yıllardır yanında çalışan “eski sadık kadro” lobisinden gelir.

 

Yıllarca patrona doğrudan erişebilmiş, onun çalışma tarzına alışmış, kurumsal olmayan esnekliğin konforunu sürmüş kıdemli müdürler; dışarıdan gelen profesyonel genel müdürü kendi yetki alanlarına bir tehdit olarak görürler. Yeni gelen genel müdür süreçleri sistemleştirmeye, hesap sormaya başladığında bu eski kadro savunmaya geçer.

 

Bu direnç açık bir çatışma şeklinde yaşanmaz. Son derece sinsi bir fısıltı gazetesiyle yürütülür. Koridorlarda, yemek masalarında ya da patronla baş başa kalınan anlarda başlar:

·         “Biz bu işi yıllardır böyle yapıyorduk, şirketimizi hiç tanımıyor.”

·         “Geldiğinden beri düzenimiz bozuldu, çalışanların moralini düşürdü.”

·         “Çok fazla masraf çıkarıyor, bizim kültürümüze hiç uymadı.”

 

Patron, yıllardır omuz omuza çalıştığı bu insanların sadakatine güvendiği için farkında olmadan bu fısıltıların etkisinde kalır. Zamanla genel müdüre karşı içinde bir şüphe büyür. Genel müdür ise arkasından dönen bu lobi faaliyetinden habersiz, kendini patronun gözünden düşmüş bulur.

 

Patron açısından çözüm nettir: Fısıltıyla gelen eski müdürüne şu mesajı vermek gerekir: “Bu konuyu koridorda bana değil, verilerinle birlikte Yönetim Kurulu'nda dile getir.” Patron kapısını bu kulislere kapattığı an gölge lobi etkisizleşir.

 

Genel müdür açısından çözüm ise şudur: İşe başlar başlamaz bu eski kadroyu karşısına alacak sert hamlelerden kaçınmak. Onları tehdit olarak değil, şirketin hafızası olarak konumlandırmak. Güvenlerini kazanacak köprüler kurmak; ama patronla arasındaki iletişim kanalına üçüncü kişilerin sızmasına izin vermeyecek kadar şeffaf ve düzenli bir raporlama trafiği oluşturmak.

 

3.5 Beklentiler Baştan Netleştirilmemiştir

Patron “şirketi büyüt” demiştir. Genel müdür bunu “kârlılığı artır ve kurumsallaş” olarak anlamıştır. Patron aslında “satışları artır ve bana zaman kazandır” demek istemiştir. Bu iki beklenti farklı önceliklere, farklı yatırımlara, farklı kararlara yol açar.

 

Altı ay sonra patron “neden hâlâ satışlar artmadı?” diye sorar. Genel müdür “süreçleri düzenliyorduk, bunun temeli” diye cevap verir. İkisi de haklıdır. Ama ikisi de farklı bir şirket yönetiyor gibidir. Baştan netleştirilmeyen beklentiler, ileride kaçınılmaz bir çatışmaya dönüşür.

 

4. Yönetim Kurulu'nu Tampon Olarak Kullanın

Patron ile profesyonel genel müdür arasındaki o yıpratıcı müdahaleleri kesecek en güçlü mekanizma, işleyen bir Yönetim Kurulu yapısıdır.

 

Aile şirketlerinde genel müdür doğrudan patrona raporladığında, ilişki kurumsal olmaktan çıkar; kişisel sempatiye, anlık ruh hallerine ve fısıltılara açık hale gelir. Oysa sağlıklı işleyen bir yapıda genel müdür patronun şahsi keyfiliğine değil, Yönetim Kurulu'na hesap verir. Raporlama, aylık veya çeyreklik YK toplantılarında, önceden belirlenmiş bütçe ve hedefler üzerinden yapılır.

 

Yönetim Kurulu, patron ile genel müdür arasında koruyucu bir tampon işlevi görür. Bu tampon çalıştığında patron dedikodularla hareket etmekten kurtulur, genel müdür ise arkasında kurumsal bir güvence hissederek işine odaklanır.

 

Burada önemli bir ayrımı netleştirmek gerekiyor. Patronun şirket üzerindeki mülkiyet hakkı başka şeydir, şirketi günlük olarak yönetmek başka şey. Patron hissedardır. Yönetim Kurulu şirketin yönünü belirler, genel müdür ise şirketi yönetir.

 

Patronun görevi genel müdürün yerine karar vermek değil, doğru genel müdürü seçmek ve Yönetim Kurulu aracılığıyla onun performansını denetlemektir. Kısacası: patron yönetime değil, yönetişime odaklanmalıdır.

 

5. Doğru Genel Müdürü Seçmek

Profesyonel genel müdür seçiminde herkes adayı değerlendirir. CV'ye bakılır, başarılar incelenir, referanslar aranır. Ama çok daha önemli bir soru çoğu zaman sorulmaz: “Bu patron bu genel müdürle çalışabilecek mi?”

 

Çünkü genel müdür seçimi tek taraflı bir seçim değildir. Patron da genel müdürün çalışacağı ortamın bir parçasıdır. Kontrolü bırakmakta zorlanan bir patron ile yüksek özerklik isteyen bir genel müdürü yan yana getirmek, daha ilk günden çatışmanın temelini atmaktır.

 

Mülakat sürecinin bir bölümünde adayın değil, patronun da kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Bu insanın benden farklı düşünmesine izin verebilir miyim?”

·         “Benden daha iyi bildiği konularda onun kararını kabul edebilir miyim?”

·         “Çalışanların doğrudan bana gelmesini engelleyebilir miyim?”

·         “Bu insanı gerçekten genel müdür olarak mı işe alıyorum, yoksa benim söylediklerimi uygulayacak güçlü bir müdür mü arıyorum?”

 

Bu soruların cevabı, seçilecek genel müdürden daha önemlidir.

 

Aday değerlendirmesinde ise dikkat edilmesi gereken birkaç kritik nokta var.

·         Teknik yetkinlik yeterli değildir. Büyük kurumsal şirketlerde üst yöneticilik yapmış, etkileyici bir CV'ye sahip biri aile şirketinin kültüründe boğulabilir. Belirsizlikle başa çıkabilmek, patronla dengeli ilişki kurabilmek, yazılı olmayan kuralları okuyabilmek farklı bir beceri seti gerektirir.

·         Ego yönetimi kritiktir. Büyük kurumsal şirketlerden gelen bazı genel müdürler, aile şirketinin daha sınırlı kaynaklarını ve patronun varlığını kişisel bir küçümseme olarak yaşar. Doğru aday, bu koşulları gerçekçi bir gözle görüp buna rağmen “burada değer üretebilirim” diyebilen kişidir.

·         Kültürel uyum teknik uyum kadar önemlidir. Aday o sektörü biliyor olabilir. Ama o aileyi, o şehri, o çalışan profilini biliyor mu? İstanbul holdinginden gelen biri, Konya'daki bir aile şirketinde çok farklı bir kültürle yüzleşecektir. Bu fark küçümsenmemeli ve seçim sürecinde mutlaka gözetilmelidir.

 

İyi bir genel müdürü yanlış bir ortama koymak, iyi bir tohumun taşlı toprağa ekilmesine benzer.

 

6. İlk 100 Gün: Şirketi Değiştirme Değil, Anlama Dönemi

Yeni genel müdürün ilk 100 günü, şirketi değiştirme dönemi değil, şirketi anlama dönemidir.

·         İlk 30 gün dinlemek ve gözlemlemek için ayrılmalıdır. Patronla, aile üyeleriyle, yöneticilerle, kilit çalışanlarla, önemli müşterilerle ve mümkünse tedarikçilerle konuşulmalıdır.

·         İkinci 30 günde şirketin gerçek fotoğrafı çıkarılmalıdır. Para nereden kazanılıyor, nerede kaybediliyor? Hangi müşteriler kârlı, hangi ürünler şirketi taşıyor? Şirketin patrona bağımlı olduğu noktalar neler? En büyük finansal ve operasyonel riskler hangileri?

·         Son 40 günde öncelikler belirlenmelidir. Her şeyi aynı anda değiştirmeye çalışmak yerine, birkaç önemli konu seçilmelidir. Çünkü yeni genel müdürün ilk görevi çalışanlara “Artık yeni bir dönem başladı” demek değildir. İlk görevi, şirketin nasıl çalıştığını gerçekten anlamaktır. İlk 100 günde teşhis, sonraki dönemde tedavi.

 

Küçük kazanımlarla güven inşa edin. İlk altı ayda büyük bir dönüşüm vadetmek yerine, birkaç somut iyileştirme yapın. Görünür, ölçülebilir, herkesin hissedeceği küçük kazanımlar hem patronun hem çalışanların gözündeki güvenilirliği artırır. Bu güven olmadan büyük adımlar atamazsınız zaten.

 

7. Genel Müdür Ne Zaman Başarısız Olmuştur?

Bir genel müdürün başarısız olup olmadığını anlamanın en kolay yolu, patronun ondan memnun olup olmadığına bakmak değildir. Çünkü patron bugün memnun olduğu bir yöneticiden yarın memnun olmayabilir. Başarıyı daha nesnel göstergeler üzerinden değerlendirmek gerekir.

 

Finansal sonuçlar bunların başında gelir. Ancak tek başına yeterli değildir. Satış, kârlılık, nakit akışı, işletme sermayesi ve verimlilik gibi sonuçların yanında; çalışan bağlılığı, ikinci kademe yönetimin güçlenmesi, müşteri ilişkileri, süreçlerin kurumsallaşması ve patrona bağımlılığın azalması da dikkate alınmalıdır.

 

Örneğin şirketin cirosu yüzde 20 artmış olabilir. Ama aynı dönemde kârlılık düşmüş, borç artmış ve şirket hâlâ bütün kritik kararlar için patrona bakıyorsa, buna tam anlamıyla başarı demek zordur.

 

Tersine, ilk yıl satışlarda büyük bir sıçrama olmayabilir. Ama şirketin yönetim sistemi kurulmuş, doğru kadro oluşturulmuş, patronun günlük operasyonla ilişkisi azalmış ve sürdürülebilir bir büyüme zemini hazırlanmışsa, genel müdür önemli bir iş başarmış olabilir.

 

Bu nedenle genel müdürün performansı yalnızca “Bu yıl ne kadar para kazandık?” sorusuyla değil, şu soruyla da değerlendirilmelidir: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?”

 

Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

8. Başarılı Olduğunda Ne Farklıdır?

Her şey başarısızlıkla sonuçlanmıyor. Türkiye'de de dünyada da profesyonel genel müdür modelinin gerçekten işlediği aile şirketleri var. Bu şirketlerde ne farklıdır?

 

Yetki ve sorumluluk eş zamanlı devredilmiştir. Genel müdür hangi kararları tek başına alabileceğini, hangi konularda patrona danışacağını başından bilir. Bu çerçeve yazılı olarak belirlenmiştir.

 

Patron gerçek anlamda bir adım geri çekilmiştir. Şirkete gelmez ya da belirli günlerde gelir. Her şey genel müdür üzerinden akar. Patron yönetim kurulunda ya da stratejik konularda görünür; operasyonda değil.

 

Beklentiler yazılıdır ve ölçülebilirdir. “Şirketi büyüt” değil; “Üç yılda satışları yüzde elliye yükselt, sistemleri kur, ikinci kademe yönetimi oluştur” gibi somut hedefler belirlenmiştir.

 

Genel müdüre zaman tanınmıştır. Hiçbir genel müdür ilk altı ayda mucize yaratamaz. Kültürü okumak, ekibi tanımak, güven inşa etmek zaman alır. Bu sabır gösterilmemişse genel müdürü işe almanın anlamı yoktur.

 

Başarının gerçek testi ise şu sorudur: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?” Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

9. Daha Başlamadan Alarm Veren İşaretler

Bazı durumlarda profesyonel genel müdür arayışını biraz ertelemek daha doğru olabilir. Patron şunları söylüyorsa, henüz uygun zemin oluşmamış olabilir:

·         “Son kararı yine ben veririm.”

·         “Aileden kimseye hayır diyemem.”

·         “Ben şirketten uzak duramam.”

·         “Genel müdür istediğim gibi bir şey yaparsa zaten sorun olmaz.”

·         “Bütçe konusunda fazla katı olmayalım.”

·         “Önce bir başlayalım, yetkileri zaman içinde belirleriz.”

 

Bu cümlelerin ortak özelliği şudur: genel müdürden profesyonellik bekleniyor, ama şirket profesyonel bir yönetim sistemi sunmuyor. Böyle bir durumda başarısız olacak ilk genel müdür muhtemelen sonuncusu da olmayacaktır.

 

10. Sonuçta Mesele Genel Müdür Değil

Bütün bu tartışmanın sonunda ilginç bir yere geliyoruz. Profesyonel genel müdürün başarısı büyük ölçüde genel müdürden önce belirleniyor.

 

Patron hazırsa, aile sınırları belliyse, Yönetim Kurulu çalışıyorsa, yetki ve sorumluluk dengeliyse, hedefler ölçülebiliyorsa ve genel müdüre gerçekten yönetme alanı bırakılıyorsa, iyi bir profesyonel şirketi çok ileri taşıyabilir. Bunların hiçbiri yoksa, dünyanın en iyi genel müdürünü de getirseniz sonuç değişmeyebilir.

 

Bu nedenle aile şirketlerinde asıl soru “İyi bir genel müdür bulabilir miyiz?” olmamalıdır. Asıl soru şudur: “İyi bir genel müdürün başarılı olabileceği bir şirket yaratmaya hazır mıyız?”

 

Profesyonel genel müdür ne bir mucizedir ne de bir kabus. Doğru hazırlık yapılırsa şirketin en güçlü dönüşüm araçlarından biri olabilir. Hazırlık yapılmazsa, pahalı ve yorucu bir hayal kırıklığına dönüşür.

 

Patron İçin Son Kontrol Listesi

Profesyonel genel müdür almayı düşünüyorsanız ya da aldınız ve işler yolunda gitmiyorsa, kendinize şu soruları sorun:

·         Ben gerçekten bırakabilir miyim? Yoksa “bıraktım” deyip aslında bırakmıyor muyum?

·         Genel müdüre verdiğim yetki, üstlendiği sorumlulukla orantılı mı?

·         Aile üyelerinin genel müdürle ilişkisini netleştirdim mi?

·         Genel müdürü başarısızlığa mı ittim, yoksa başarılı olması için iyi bir zemin oluşturabildim mi?

 

Bu sorulara dürüstçe cevap vermeden genel müdür değiştirmeye devam ederseniz, sorun genel müdürde değil sistemdedir. Profesyonel genel müdür almak bir insan kaynakları kararı değil, bir yönetim sistemi kararıdır. Ve sistem değişmediği sürece en iyi genel müdür de bir yıl içinde ayrılır.

 

 

Aile Şirketlerinde Holdingleşme

 

2017 yılında yazdığım “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma” başlıklı makalemde holdingleşmeye birkaç satırla değinmiş ve “buna da ayrı bir makale ile değinmek istiyorum” demiştim. Aradan üç yıl geçmiş. Sözümü bugün tutuyorum.

 

Gecikmenin bir sebebi var. Holdingleşme, üzerine iki paragraf yazılıp geçilecek bir konu değil. Yanlış kurgulandığında pahalıya mal olan, doğru kurgulandığında ise aile şirketinin ömrünü nesillerce uzatan bir yapı. Üstelik Türkiye'de en çok yanlış anlaşılan kurumsallaşma araçlarından biri.

 

Anadolu'nun sanayi şehirlerinden birinde, üç kardeşin ortak olduğu bir gruba danışmanlık yapıyordum. Yedi şirketleri vardı. Yedi ayrı ortaklık yapısı, yedi ayrı hisse oranı, yedi ayrı yönetim kurulu. Bir şirkette büyük kardeşin hissesi yüzde elli, ötekinde yüzde yirmi. Bir başkasında küçük kardeş hiç yoktu, onun yerine eşi ortaktı. Neden böyle olduğunu sorduğumda aldığım cevap tek cümleydi: “O gün öyle denk geldi.”

 

On beş yıl boyunca “o gün öyle denk gelerek” kurulmuş yedi şirket. Şimdi bu üç kardeşin toplam yedi çocuğu var ve hepsi bir gün hissedar olacak. Yedi şirket çarpı yedi veliaht. Tabloyu kâğıda çizdiğimde ortaya çıkan şey bir organizasyon şeması değil, bir labirentti.

 

Holdingleşme, tam da bu labirenti çözmek için vardır.

 

Holding Nedir, Ne Değildir?

Holding; esas faaliyeti mal üretmek veya hizmet satmak değil, başka şirketlerin hisselerine sahip olmak olan bir anonim şirkettir. Kendisi üretmez, ürettirir. Kendisi satmaz, sattırır. İşi; sahip olduğu şirketleri yönlendirmek, denetlemek ve onlara ortak hizmet vermektir.

 

Aile şirketleri açısından söylersek: şirketlerin sahibi holding olur, holdingin sahibi de aile olur. Aile ile şirketler arasına tek bir katman girer. Ve bütün mesele o katmanın ne işe yaradığında düğümlenir.

 

Şimdi de ne olmadığını söyleyeyim, çünkü sahada en çok bu noktada yanılıyoruz.

·         Holding bir unvan değildir. Türkiye'de “holding” kelimesi bir prestij nişanı gibi kullanılıyor. İki dükkânı olanın da tabelasında holding yazıyor. Kartvizit için kurulan holding, kartvizitten öteye geçmiyor.

·         Holding kurumsallaşma değildir. Kurumsallaşmanın yerine geçmez; olsa olsa taşıyıcısıdır. Şunu net söyleyeyim: kurumsallaşmamış bir aile holding kurarsa, elinde kurumsallaşmamış bir holding olur. Kaos ortadan kalkmaz, yalnızca bir kat yukarı taşınır.

·         Holding vergi kaçırma aracı değildir. Bazı vergisel avantajları vardır ve bunlara birazdan geleceğim. Ama holdingi vergiden kaçmak için kuranlar, kısa sürede hem avantajı hem huzuru kaybeder.

·         Holding aile anayasasının yerine geçmez. Holding hukuki bir kaptır. Aile anayasası ise o kabın içinde nasıl davranılacağını yazar. Kap var, kural yoksa yine kavga çıkar.

 

Neden Holdingleşilir?

Danışmanlık yaptığım ailelere holdingleşmeyi önerirken sekiz gerekçe sıralarım. Sırayı da bilinçli kuruyorum; çünkü en çok konuşulan gerekçe (vergi) aslında beşinci sıradadır.

 

1. Mülkiyet tek kapıya toplanır.

Yukarıdaki üç kardeş örneğine dönelim. Holding kurulduğunda yedi ayrı hisse tablosu ortadan kalkar, tek bir tablo kalır. Herkesin holdingde tek bir yüzdesi olur ve o yüzde, altındaki bütün şirketlerdeki payını temsil eder. “Ben hangi şirkette ne kadarım?” sorusu tarihe karışır. Bu soru masumca görünür ama pek çok aile şirketinde kavganın fitilini ateşleyen tam da bu sorudur.

 

2. Nesil geçişi basitleşir.

Bence en önemli gerekçe budur. Yedi şirketi olan bir baba, hisselerini evlatlarına devredecekse yedi ayrı devir, yedi ayrı genel kurul, yedi ayrı pay defteri kaydı ile uğraşır. Holding varsa tek bir devir yeter.

 

Bundan daha önemlisi şu: holding, “şirkette çalışmak” ile “şirkete sahip olmak” arasındaki ayrımı fiziksel olarak görünür kılar. Aile şirketinde çalışmak istemeyen evlat, holdingin hissedarı olarak kalır ve yönetim kurulunda temsil edilir. Operasyona girmesi gerekmez. Böylece hem şirkette olmayan evlat mülkiyetten koparılmamış, hem de istemediği bir koltuğa oturtulmamış olur.

 

3. Yönetim ile mülkiyet ayrışır.

Holdingsiz yapıda aile ferdi hem hissedardır, hem yönetim kurulu üyesidir, hem de çoğu zaman genel müdürdür. Üç şapka tek başta. Holding bu şapkaları ayrı ayrı raflara koyar: aile holdingin hissedarıdır, holdingin yönetim kurulunda oturur, yavru şirketleri ise profesyoneller yönetir. Yıllardır savunduğum “aile şirketi yönetmez, denetler” ilkesinin en pratik uygulama zemini holdingdir.

 

4. Ortak hizmetler merkezileşir.

Yedi şirketin yedi ayrı muhasebe servisi, yedi ayrı insan kaynakları uygulaması, yedi ayrı satın alma alışkanlığı olur. Holding bunları tek çatı altına alır: mali işler, insan kaynakları, hukuk, bilgi işlem, satın alma, kurumsal iletişim. Sonuç iki türlüdür. Birincisi tasarruf; aynı işi yedi kere yapmazsınız. İkincisi ve daha değerlisi standart; bütün şirketlerde aynı kural, aynı rapor formatı, aynı performans sistemi geçerli olur.

 

5. Vergisel avantajlar vardır, ama abartıldığı kadar değil.

En bilineni iştirak kazançları istisnasıdır. Yavru şirketlerden holdinge dağıtılan kâr payları holding nezdinde kurumlar vergisine tabi tutulmaz. Bu şu demektir: bir şirkette biriken kârı, ikinci bir vergi katmanına takılmadan holdinge çekip başka bir şirkette yatırıma dönüştürebilirsiniz. Grup içinde para dolaştırmanın en temiz yolu budur.

 

Ama şu yanlış anlamayı da düzeltmek gerekiyor: Türkiye'de grup şirketleri için konsolide kurumlar vergisi beyanı yoktur. Yani “bir şirketimin zararını diğerinin kârından düşerim” diye holding kuruyorsanız, yanlış sebeple kuruyorsunuz. Diğer istisnalar (taşınmaz ve iştirak hissesi satış kazancı gibi) ise yıllar içinde en çok değişen kalemlerdir; bu makaleyi okuduğunuz tarihteki güncel durumu mutlaka mali müşavirinize sorun.

 

6. Risk yalıtılır.

Ayrı tüzel kişilikler, bir şirketin başına gelenin diğerlerine bulaşmasını engeller. Bir yavru şirket zora girdiğinde grubun geri kalanı korunur. Teoride.

 

Pratikte bu korumayı kendi ellerimizle yıkıyoruz. Nasıl mı? Çapraz kefaletlerle. Bir şirketin kredisine holdingi ve diğer beş şirketi kefil yaparsanız, kurduğunuz duvarın altından tünel kazmış olursunuz. Holdingleşen ailelere ilk sorduğum sorulardan biri şudur: “Şirketleriniz birbirine kaç kefalet vermiş?” Cevabı bilen patron sayısı çok azdır.

 

7. Yeni girişimlere ve yeni ortaklıklara zemin hazırlar.

Veliahdınız yeni bir iş kurmak istiyor. Holding varsa o iş holdingin altına bir yavru şirket olarak kurulur; sermayesi holdingden çıkar, kazancı holdinge döner, batarsa diğer şirketleri yakmaz. Aynı şekilde bir sektöre yabancı veya finansal ortak alacaksanız, yalnızca ilgili yavru şirkete alırsınız; aile grubunun tamamını dışarıya açmanız gerekmez.

 

8. İhtiyaç anında kullanılabilecek yedek akçe biriktirir.

Holding, yavru şirketlerden çektiği kâr payının bir kısmını gruptan ayrılmak isteyen hissedarın hissesini almak veya kriz anlarında yavru şirketleri fonlamak için bir “Yedek Akçe / Likidite Fonu” olarak tutar.

 

Peki Her Aile Şirketi Holdingleşmeli mi? Hayır.

Bu soruyu sormadan bu makaleyi bitirirsem eksik yazmış olurum. Holdingleşme her derde deva değildir ve bazı durumlarda düpedüz zarardır.

 

Şu hallerde holdingleşmeyin:

·         Tek bir şirketiniz varsa. Tek yavrulu holding, çift muhasebe ve çift sabit gider demektir; karşılığında hiçbir şey almazsınız.

·         Ölçeğiniz ortak hizmet maliyetini kaldırmıyorsa. Holding kadrosu bir maliyettir ve bu maliyeti yavru şirketler öder.

·         Ortaklar arasında derin bir güven krizi varsa. Holding krizi çözmez, kilitler. Anlaşamayan üç kardeş yedi şirketteyken en azından üçe bölünebiliyordu; tek holding çatısı altındayken bölünemez, birbirine mahkûm olur. Önce anayasa, sonra holding.

 

Şu maddeler ise “artık zamanı geldi” işaretleridir:

·         En az üç şirketiniz var.

·         İkinci nesil dahil edildiğinde hissedar sayınız beşi geçecek.

·         Şirketler arasında hisse oranları birbirinden farklı.

·         Şirketler arası borç-alacak akışını takip etmekte zorlanıyorsunuz.

·         Bir şirketi satmayı ya da bir şirkete yeni ortak almayı düşünüyorsunuz.

·         Devir teslimi önümüzdeki on yıl içinde planlıyorsunuz.

 

Bu maddelerden üçü sizde varsa holdingleşmeyi gündeminize alın. Beşi varsa geciktirmişsiniz demektir.

 

Holding Nasıl Kurulur? Sekiz Adım

1)      Önce mevcut resmi çıkarın. Bütün şirketler, bütün hisse oranları, bütün çapraz ortaklıklar, bütün kefaletler, bütün şirketler arası borç-alacak bakiyeleri. Hepsi tek sayfada. Bu tabloyu ilk kez gören patronların büyük çoğunluğu şaşırır. “Bizde böyle bir şey mi varmış?” cümlesini defalarca duydum.

2)      Bağımsız değerleme yaptırın. Her şirketin değeri bilinmeden holdingdeki pay oranları adil kurulamaz. Değeri yüksek şirkette hissesi düşük olan ortağın, değeri düşük şirkette hissesi yüksek olan ortakla holdingde nasıl eşitleneceği ancak rakamla çözülür. Gözle, hatırla, “aşağı yukarı” ile çözülmez.

3)      Hedef hisse yapısını aile içinde konuşun ve karara bağlayın. En zor adım budur ve teknik değil, insani bir adımdır. Kim holdingde yüzde kaç olacak? Bu soruyu holdingi kurarken cevaplamazsanız, on yıl sonra sizin yerinize mahkeme cevaplayacaktır. “Şimdi kuralım, oranları sonra netleştiririz” cümlesini duyduğumda alarm zilleri çalar.

4)      Holdingi kurun. Anonim şirket olarak kurulur. Esas sözleşmesinde amacı, başka şirketlere iştirak etmek ve bu iştirakleri yönetmek olarak yazılır. Esas sözleşmeye hisse devir kısıtlamalarını, önalım haklarını ve nitelikli çoğunluk gerektiren kararları da bu aşamada koyun. Aile anayasanızdaki maddelerin hukuken bağlayıcı hale gelmesi ancak esas sözleşmeye ve ortaklar sözleşmesine işlenmesiyle mümkündür.

5)      Hisseleri holdinge devredin. Kurumlar Vergisi Kanunu'nun hisse değişimi ve kısmi bölünme hükümleri, belirli şartların sağlanması halinde bu devrin vergisiz gerçekleşmesine imkân tanır. Şartlar tekniktir ve hata affetmez. Bu adımı mutlaka bir vergi uzmanı ve bir şirketler hukuku avukatıyla birlikte planlayın. Yanlış kurgulanmış bir devir, kazanmayı umduğunuz avantajın kat kat üstünde bir vergi doğurabilir.

6)      Organları kurun. Holding yönetim kurulu, holding CEO'su veya genel müdürü, yavru şirket genel müdürleri ve icra kurulu. Kim kime rapor veriyor, hangi karar hangi kurulda alınıyor, imza ve harcama limitleri ne, hepsi yazılı olsun. Holding Yönetim Kurulu bünyesinde “Denetim Komitesi”, “Riskin Erken Saptanması Komitesi” ve “Kurumsal Yönetim Komitesi” gibi ihtisas komiteleri kurulmalıdır. Holding YK'sı operasyonel detay boğulmalarından bu komiteler sayesinde kurtulur.

7)      Ortak hizmetleri kademeli taşıyın. Hepsini birden taşımayın. Mali işler ve insan kaynakları ile başlayın; oturduktan sonra hukuk, bilgi işlem ve satın almayı ekleyin. Bir yılda her şeyi merkeze çekmeye kalkan gruplarda operasyon tıkanıyor ve holding, çözüm değil şikâyet konusu haline geliyor.

8)      Aile anayasasını holdinge göre güncelleyin. Aile anayasanız yavru şirketler için yazılmıştı. Artık holdinge göre yeniden yazılmalı: hissedarlık artık holding hissedarlığıdır, kariyer yolu artık yavru şirketten holdinge doğrudur, kâr payı artık holdingden dağıtılır. Bu güncelleme yapılmazsa anayasa ile yapı birbirine yabancılaşır ve ilk krizde hangisinin geçerli olduğu tartışılır.

 

Holdingin En Sinsi Yan Etkisi

Bu bölümü ayrı yazmak istiyorum, çünkü kimse konuşmuyor. Holdingleşme aileyi şirketlerden uzaklaştırır.

 

Yapı doğru kurulduğunda aile ferdi artık fabrikaya gitmez, müşteriyle konuşmaz, üretim hattını görmez. Holdingin yönetim kurulunda oturur, üç ayda bir rapor okur ve yılda bir kâr payı alır. Bir süre sonra da şirketleri değil, yalnızca tabloları tanır hale gelir.

 

Osmanlı hanedanını hatırlayın: hanedan büyüdükçe devleti besleyen değil, devlet tarafından beslenen bir sınıfa dönüşmüştü. Kötü kurgulanmış bir holding, aynı dönüşümü üç nesilde yaşatır.

 

Bunun panzehiri var ve basit: Aile Konseyi, Aile Meclisi, Gölge Hissedarlar Kurulu ve komiteler holding yapısında daha da hayati hale gelir. Aile fertlerinin yılda en az bir kez fabrikaları gezmesi, veliahtların yavru şirketlerde rotasyona girmesi ve genç kuşağın holdingde değil sahada işe başlaması anayasaya yazılmalıdır. Genç kuzenlerin yavru şirketlerin icra kurullarında veya Gölge HK'da proje üretmesi, holdingleşmenin yarattığı klimalı ofis tembelliğini kıran ana köprüdür. Holding çatısını kurarken, ailenin ayaklarını yere basmasını sağlayan merdiveni de kurun.

 

Holdingleşmenin Bedeli

Adil olmak için maliyet tarafını da yazayım.

·         Ek sabit gider. Holding ayrı bir şirkettir; ayrı muhasebesi, ayrı beyannamesi, ayrı kadrosu, ayrı ofisi olur. Bu maliyeti yavru şirketler öder.

·         Transfer fiyatlandırması riski. Holding, yavru şirketlere verdiği yönetim hizmeti için fatura kesecektir. Bu bedelin emsallere uygun olması ve hizmetin gerçekten verildiğinin belgelenmesi şarttır. Karşılığında bir hizmet dosyası bulunmayan yönetim bedeli faturası sizi korumaz, yakar. Örtülü kazanç dağıtımı eleştirisi aile holdinglerinin en sık karşılaştığı vergi incelemesi konularından biridir.

·         Denetim yükümlülükleri. Holdingler zaman zaman ölçekten bağımsız olarak bağımsız denetim kapsamına alınmıştır. Güncel kapsamı mali müşavirinize teyit ettirin.

·         Karar süreçleri yavaşlar. Aile şirketinin en büyük doğal avantajı hızdır. Holding bu hızı bir miktar azaltır. Bunu bilerek, göze alarak yapın; sonra “eskiden bir günde karar verirdik” diye yakınmayın.

 

En Sık Yapılan Sekiz Hata

1)      Unvan için holding kurmak. Tabelaya yazmak için kurulan holding, yalnızca masraf üretir.

2)      Kurumsallaşmadan önce holdingleşmek. Sıra yanlış. Önce kurallar, sonra çatı.

3)      Hisse oranını konuşmadan holding kurmak. Ertelenmiş her yüzde tartışması faiziyle geri döner.

4)      Çapraz kefaletleri temizlememek. Risk yalıtımı için kurulan yapı, kefaletler yüzünden hiçbir şeyi yalıtmaz.

5)      Holdinge işi olmayan aile fertlerini doldurmak. Holding, aile fertlerinin makam kapmacası için kurulmuş bir istihdam bürosu değildir. Bu hatayı yapan gruplarda holding, iş üreten değil iş yavaşlatan bir katmana dönüşüyor.

6)      Yönetim kurulu başkanı ile CEO'yu aynı kişi yapmak. Bunu her makalemde söylüyorum, burada bir kez daha söyleyeyim: denetleyen ile denetlenen aynı kişi olamaz.

7)      Yavru şirket yönetim kurullarını kâğıt üstünde bırakmak. Holding kurdunuz diye yavru şirketlerin kurulları gereksizleşmez; tam tersine, holdingin gözü kulağı onlardır.

8)      Aile anayasasını güncellememek. Eski anayasa, yeni yapıda işlemez.

 

Türkiye'den Bakınca

Türkiye'nin en uzun ömürlü aile gruplarının neredeyse tamamı bir noktada holdingleşti. Koç Holding 1963'te, Sabancı Holding 1967'de kuruldu. Eczacıbaşı, Yaşar, Doğuş ve daha pek çok grup aynı yolu izledi.

 

Buradaki asıl ders, holding kurmuş olmaları değil; holdingi ne zaman kurduklarıdır. Bu ailelerin hiçbiri tek şirketliyken holding kurmadı. Şirket sayısı arttıktan, aile büyüdükten ve nesil geçişi ufukta göründükten sonra kurdular. Yani holding onlar için bir başlangıç hamlesi değil, büyümenin doğal sonucuydu.

 

İkinci ders daha önemli: bu grupların hemen hepsinde holdingleşme ile aile anayasasının yazılması birbirine yakın dönemlere denk gelir. Çünkü ikisi aynı ihtiyacın iki yüzüdür. Holding “mülkiyet kimde” sorusunu cevaplar; aile anayasası “bu mülkiyetle nasıl davranacağız” sorusunu.

 

Bir de madalyonun öteki yüzü var. Holding kurmuş olup da dağılan gruplar da gördük. Holding, dağılmaya karşı sigorta değildir. Yalnızca dağılmayı zorlaştıran ve pahalı hale getiren bir yapıdır. Zorlaştırmak da az şey değildir; pek çok aile, ayrılmanın maliyetini gördüğü için oturup konuşmayı tercih ediyor.

 

Son Söz

Holding bir çatıdır. Çatı, altındaki evin duvarlarını güçlendirmez. Yalnızca yağmurdan korur. Duvarlar çürükse, dünyanın en güzel çatısı bile o evi ayakta tutmaz.

 

Önce duvarlar: kurumsallaşma, liyakat, kurullar, aile anayasası, yazılı kurallar. Sonra çatı: holding. Bu sırayı tersine çeviren aileler, yağmur yağdığında çatının altında değil, çatının enkazının altında kalıyor.

 

Üç yıl önce söz vermiştim, bugün yazdım. Siz de holdingleşmeyi üç yıl ertelemeyin.

 

Not: Bu makalede yer alan vergi ve mevzuat başlıkları genel çerçeve niteliğindedir ve sık sık değişmektedir. Hiçbir adımı bu makaleye dayanarak atmayın; her aile ve her yapı kendine özgüdür. Mutlaka bir mali müşavir, bir vergi uzmanı ve bir şirketler hukuku avukatıyla birlikte çalışın.

 

Ek okuma önerilerim: Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma (2017), Aile Kurulları (2017)

 

 

Akraba Kayırmacılığı (Nepotizm) ve Götürüleri

 

Aile şirketinde akraba çalıştırmak mı çalıştırmamak mı? Hangisi daha hayırlı? İşte büyük muamma bu.

 

Türk iş dünyasında sık duyulan bir cümle vardır: "Bu işi en güvenilir kendi kanımdan biri yapar." Bu cümle kulağa makul gelir. Hatta erdemli bile. Kendi akrabalarına iş imkanı sunmak taktire şayandır. Güven önemlidir, aile bağı güçlüdür, tanıdık insan sürpriz yapmaz. Peki ya bu "kendi kanın" işi gerçekten iyi yapamıyorsa? Ya o koltuğa hak etmediği için değil, sırf soy bağı yüzünden oturduysa? O zaman bu cümle, aile şirketini yavaş yavaş içten kemiren bir zehre dönüşür.

 

Bu zehrin adı nepotizmdir. (Nepotizm kelimesi yeğen manasına gelen nephew kelimesin Latince kökeninden gelmekte olup “yeğencilik” olarak çevrilebilir ama iş dünyası için akraba kayırmacılığı manasındadır.)

 

Çalıştığım aile şirketlerinin büyük bölümünde aynı tabloyu gördüm: yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturuyor, etrafındaki herkes bunu biliyor, kimse bir şey söylemiyor. Bazen bu kişi patronun oğlu, bazen kayınbiraderi, bazen yeğeni, bazen de uzak bir akrabası. Ortak nokta şu: o koltuğa liyakatiyle değil, kan bağıyla geldi.

 

Ve şirket bunun bedelini ödüyor.

 

Nepotizm Nedir, Ne Değildir?

Önce bir ayrım yapmak gerekiyor. Akrabayı işe almak her zaman nepotizm değildir.

 

Bir aile şirketinde kurucunun oğlunun ya da kızının şirkette çalışması doğaldır, hatta arzu edilendir. Eğer bu kişi gerekli eğitimi almışsa, dışarıda deneyim kazanmışsa, alt kademeden başlayıp kendini ispat etmişse ve yaptığı göreve gerçekten layıksa (liyakatliyse); o zaman bu bir akraba istihdamı değil, bilinçli bir halef yetiştirme sürecidir.

 

Nepotizm, liyakatin yerini kan bağının aldığı andır. Yani;

·         Bir akraba, o pozisyon için gerçekten en uygun aday olmadığı halde işe alınıyorsa,

·         Bir akraba, üstlendiği görevi layıkıyla yerine getirmemesine rağmen hala o görevde tutulytorsa,

·         Bir akraba, performansından bağımsız olarak terfi ediyorsa,

·         Bir akraba, başka çalışanlara uygulanmayan ayrıcalıklardan yararlanıyorsa,

·         Liyakatli bir profesyonel, bir akrabaya yer açmak için geri plana itiliyorsa,

işte o zaman nepotizm devrededir.

 

Türkiye'de Nepotizm Neden Bu Kadar Yaygın?

Bu soruyu birçok müşterime yönelttim. Cevaplar şaşırtıcı derecede benzerdi.

·         "Güven sorunu var." Dışarıdan gelen birine şirketi teslim etmek riskli hissettiriyor. Akraba en azından ihanet etmez, sırrı dışarıya taşımaz, şirketi satmaz. Bu kaygı gerçektir. Ama güvenilir olmak ile yetkin olmak farklı şeylerdir. Güvenilir ama yetersiz biri, yetkin ama sınırlı güvenilen birinden çok daha fazla zarar verebilir.

·         "Aile içinde huzur olsun." Akrabayı işe almamak, onu dışlamak anlamına gelir. Bu da aile içinde kırgınlık, küslük, gerilim yaratır. Bir amcanın oğlunu reddetmek, amcayla küsmek demektir. Bir kayınbiraderi geri çevirmek, eşle tartışmak demektir. Bu sosyal baskı altında iş mantığı ikinci plana düşer.

·         "Zaten bu işi öğrenir." Bugün yetersiz görünse de, zamanla deneyim kazanacağına inanılır. Bu düşünce bazen doğru çıkar. Ama çoğu zaman öğrenmesi beklenen kişi öğrenmez; şirket ise bu öğrenme sürecinin bedelini yıllarca öder.

·         "Başkası nasıl olsa gider." Profesyoneller iş değiştirir, rakibe geçer, daha iyi teklife kapılır. Akraba ise "aile gemisinden" kolay kolay inmez. Bu düşünce de kısmen doğrudur; ancak değer üretmeyen birine bağlılık, değer üretmeyen sadakatten başka bir şey değildir.

 

Türkiye’de yapılan saha araştırmaları, nepotizm ile iş tatmini arasında negatif bir ilişki olduğunu göstermektedir. Özellikle terfi süreçlerinde kayırmacılık algısı arttıkça, çalışanların işlerinden duyduğu tatmin belirgin şekilde düşmektedir. (Kaynak: https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/421887)

 

Nepotizm Şirkete Nasıl Zarar Verir?

Bu zararı soyut tutmak istemiyorum. Somut, gerçek ve ölçülebilir zararlardan bahsedeceğim.

1)      Yetenekli profesyoneller şirketi terk eder.

Bu, nepotizmin en acı ve en sessiz sonucudur. Şirkette yıllarca emek veren, performansıyla öne çıkan, terfi beklentisiyle sabırla bekleyen profesyonel çalışan, bir gün patronun yeğeninin kendi üstüne atandığını öğrenir. O gün bir şey kırılır. Belki o hafta işten ayrılmaz. Ama içten içe ayrılmıştır artık. Birkaç ay sonra rakip şirketten gelen teklifi bu sefer kabul eder.

Bu şirketten ayrılan tek kişi değildir. Etrafındaki diğer yetenekli çalışanlar da aynı mesajı almıştır: "Burada nasıl çalıştığın değil, kimin akrabası olduğun önemli." Ve sessizce giderler.

Nepotizm, şirketteki en iyi insanları kaçırır. Geride kalanlar ise çoğunlukla gitme cesareti ya da fırsatı olmayanlar ile patronun gözüne girmeyi öğrenenlerdir. Bu, şirketin insan kalitesini yavaşça ama kalıcı biçimde düşürür.

2)      Kurumsal kültür çürür.

Yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturduğunda, şirketteki herkes bunu görür. Ama kimse söylemez. Çünkü söylemek tehlikelidir. Patronun yakınını eleştirmek, patronu eleştirmek gibi algılanır.

Bu suskunluk zamanla şirketi ele geçirir. Herkes gördüğünü söylememeyi öğrenir. Toplantılarda gerçek fikirler dile getirilmez. Sorunların üstü örtülür. Raporlar gerçeği yansıtmaz. Şirket, dürüst geri bildirim alamaz hale gelir.

Buna "örgütsel körlük" diyorum. Patron etrafında bir görünmezlik perdesi oluşur ve patron zamanla gerçekte ne olduğunu göremez hale gelir.

3)      Karar kalitesi düşer.

Bir akraba, liyakatiyle değil bağıyla geldiğinde, o pozisyonun gerektirdiği kararları almakta zorlanır. Eksik bilgiyle, eksik deneyimle, eksik özgüvenle karar alır ya da almaz. Almadığında işler askıda kalır. Aldığında ise sık sık yanlış olur.

Daha kötüsü: bu kişi, kendi yetersizliğini bildiği için savunmacı davranır. Sorgulanmak istemez. Fikir almaz. Etrafına onu tehdit eden değil, onu onaylayan insanlar toplar. Böylece zaten zayıf olan karar mekanizması daha da kötüleşir.

4)      Müşteri ve tedarikçi ilişkileri zarar görür.

Şirketin dışındaki dünya da bu tabloyu görür. Deneyimsiz bir müdürle toplantıya giren müşteri, bir dahaki seferinde o toplantıyı iptal eder. Sözünü tutmayan, teknik konuları kavrayamayan, kararlarda geç kalan bir yetkiliyle çalışmak zorunda kalan tedarikçi, başka kapılar arar.

Bu kayıplar çoğu zaman nepotizmle doğrudan ilişkilendirilmez. "Piyasa zorlaştı", "rakipler agresif davranıyor" denilir. Ama asıl sebep şirketin kendi içindedir.

5)      Yetersiz akraba, sorumlu tutulamaz.

Normal bir çalışan performans göstermezse işten çıkarılır. Peki ya patronun yeğeni? Patronun kayınbiraderi? Onları sorumlu tutmak neredeyse imkânsızdır. Çünkü o kişiyi hesaba çekmek, aile içinde savaş açmak anlamına gelir. Patron bu çatışmadan kaçınır. Yöneticiler bu kişiyi pas geçer. Sistem onu korur.

Ve o kişi yıllarca o koltuğa oturur. Şirket büyük fırsatları kaçırır, küçük hatalar birikerek büyür, ama kimse sesi yükseltmez.

 

Araştırmalar, nepotizmin özellikle kurumsallaşamamış aile şirketlerinde daha yaygın olduğunu ve bunun uzun vadede organizasyonel bağlılıkta düşüşe, çalışan devir hızında artışa ve verimlilikte azalmaya yol açtığını göstermektedir. (Kaynak: https://www.researchgate.net/profile/Filiz-Cayiragasi/publication/335443009_A_Conceptual_Study_on_Nepotism_and_Effects_in_Family_Enterprises/links/5ceb15cf299bf14d95bd3ec3/A-Conceptual-Study-on-Nepotism-and-Effects-in-Family-Enterprises.pdf) Bununla birlikte bazı çalışmalar, belirli koşullar altında nepotizmin tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını da göstermektedir. Özellikle güvenin yüksek olduğu aile işletmelerinde nepotizm, sosyal sermayeyi güçlendirerek performansa dolaylı katkı sağlayabilmektedir.

 

Nepotizmin Her Zaman Kötü Olmadığı Durumlar

Bu makale boyunca nepotizmin yol açtığı zararları anlattıyorum. Ama dürüstlük, tablonun öte yüzünü de göstermeyi gerektirir.

Bazı araştırmacılar ve iş insanları, belirli koşullar altında akraba istihdamının tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını savunmaktadır. Ben de danışmanlık hayatımda buna kısmen katılıyorum. Ancak şunu baştan söyleyeyim: bu istisnalar, nepotizmi meşrulaştırmaz; sadece her kuralın bir istisnası olduğunu hatırlatır.

 

Güven, aile şirketlerinde gerçek bir değerdir. Kurumsal şirketlerde güveni sözleşmeler, iş tanımları, performans sistemleri ve hukuki yaptırımlar sağlar. Ama küçük ve orta ölçekli bir aile şirketinde bu mekanizmaların çoğu henüz kurulmamıştır. Böyle bir ortamda "bu kişiyi tanıyorum, arkasında ne olduğunu biliyorum" duygusu, bir yabancıyla kurulamayacak bir zemin oluşturur.

 

Özellikle şirketin hassas bilgilerini taşıyan, kritik müşteri ilişkilerini yöneten ya da nakit akışına dokunan pozisyonlarda, güveni ispat etmiş bir akrabanın dışarıdan gelen liyakatli ama bilinmez birine tercih edilmesi anlaşılabilir bir tercihtir. Yanlış değildir; eksiktir. Ama o aşamada işe yarayabilir.

 

Aile şirketinin bir parçası olduğunu hisseden akraba çalışan, çoğu zaman dışarıdan gelen profesyonelden farklı bir motivasyonla çalışır. Şirketin başarısını kişisel başarı, şirketin krizini kişisel kriz olarak yaşar. Mesai saatine bakmaz, sorunlarda sahiplik üstlenir, "bu benim de meselemdir" duygusuyla davranır.

 

Bu bağlılık biçiminin parayla satın alınması güçtür. Kurumsal bir şirkette "çalışan bağlılığı" için yapılan anketlerin, eğitim programlarının, motivasyon sistemlerinin üretmeye çalıştığı şeyi, aile şirketindeki akraba çalışan bazen doğal olarak taşır.

 

Aile şirketlerinde kurucunun biriktirdiği ticari bilgi, müşteri ilişkileri, sektör sezgisi ve yazısız kurallar büyük bir değerdir. Bu bilginin dışarıdan gelen birine aktarılması zaman alır, eksik kalır, hatta bazen hiç gerçekleşmez. Oysa aile içinden gelen biri bu bilgiyi sofra başında, araba yolculuklarında, bayram ziyaretlerinde yıllar içinde özümsemiş olabilir. Resmi bir eğitim almadan, farkında bile olmadan. Bu "miras bilgi", akrabanın işe girişinde ona somut bir avantaj sağlayabilir.

 

Şirketin zor dönemlerinde, nakit sıkıştığında, müşteri kaybedildiğinde ya da itibar zedelendiğinde, dışarıdan gelen profesyonel maaşı ödenmezse ayrılır. Akraba çalışan ise çoğu zaman ayrılmaz. Maaşını geciktirir, fazla mesai yapar, geri adım atar. Bu sadakat kriz anında şirketi ayakta tutan bir tampon işlevi görebilir.

 

Ancak...

 

Tüm bu avantajlar gerçektir. Ama hepsinin ortak bir ön koşulu vardır: akrabanın o pozisyonda asgari bir yetkinlik taşıması.

 

Güven kıymetlidir ama yetersizliği örtmez. Aile bağlılığı değerlidir ama yanlış kararların önüne geçmez. Miras bilgi işe yarar ama günümüzün rekabet koşullarında tek başına yetmez. Kriz dayanışması önemlidir ama verimsiz bir yapıyı sonsuza kadar taşıyamaz.

 

Nepotizmin işe yaradığı istisnalar, belirli koşulların bir araya geldiği dar bir alandır: yetkinlik belli bir eşiğin üzerindeyse, pozisyon güven gerektiren hassas bir alandaysa, şirket henüz kurumsallaşma sürecinin başındaysa ve bu durum geçici bir köprü olarak görülüyorsa, işe yarayabilir.

 

Bu koşullar yoksa, yukarıdaki avantajların hiçbiri gerçeğe dönüşmez. Sadece hayal kırıklığı gerçeğe dönüşür.

 

Nepotizmin Farklı Yüzleri

Nepotizm her zaman aynı biçimde tezahür etmez. Aile şirketlerinde gördüğüm farklı versiyonları şöyle sıralayabilirim.

·         Açık nepotizm: Akraba, yetkin olup olmadığına bakılmaksızın doğrudan üst düzey pozisyona yerleştirilir. En yaygın ve en zararlı biçimidir.

·         Örtük nepotizm: Akraba işe "normal süreçten" geçmiş gibi gösterilir ama aslında pozisyon onun için yaratılmış ya da rekabet süreci göstermeliktir. Şirket içindeki herkes gerçeği bilir.

·         Kademeli nepotizm: Akraba alt kademede başlar, görünürde liyakate dayalı bir süreç işler. Ama her seferinde değerlendirme kriterleri onun lehine işler. Terfi dönemleri geldiğinde hep o öne çıkar. Sonuçta yetkinliğiyle değil, sistemin sessiz desteğiyle zirveye ulaşır.

·         Savunmacı nepotizm: Akraba, yönetim değil danışmanlık, denetim ya da "özel proje" gibi muğlak bir pozisyonda tutulur. İş tanımı belirsizdir, performans kriterleri yoktur. Ama maaşı yüksektir ve şirketteki ağırlığı hissedilmektedir.

·         Dışlayıcı nepotizm: Bir akrabaya pozisyon vermek için liyakatli bir profesyoneli gözden çıkarmak. Bu, hem birini kayırmak hem de birini haksız yere cezalandırmak demektir.

·         Göstermelik nepotizm: Aile büyüklerinden birinin ısrarıyla işe alına uzak akrabayı aile şirketinde bir yere yerleştirip unutmaktır. Onun performansı iyi de olsa kötü de olsa kendisiyle ilgilenilmez. O kişi de kendi çapında cumhuriyet ilan eder ve akrabalıktan aldığı güçle etrafına mobbing uygular. Dur diyeni, söz geçireni olmaz.

·         Kitlesel nepotizm: Özellikle Anadolulu işadamları köylerindeki akrabalara ve gençlere kapılarını sonsuza kadar açar. Aile şirketinde çalışanların neredeyse yarısı patronun akrabaları ve köylüleridir. Buradaki amaç genellikle akrabaları ve köylüleri bazı temel çalışan haklarından mahrum bırakarak uzun saatler çalıştırmaktır. Kendilerine şehirde iş imkanı sunan patronlarına ne akrabaları ne de köylüleri itiraz eder.  

 

"Ama Benim Yeğenim Gerçekten Yetenekli"

Bu cümleyi çok duydum. Ve bazen doğrudur. Gerçekten yetenekli, liyakatli, çalışkan akrabalar da vardır. Onlara da doğru pozisyonlar verilmelidir. Ama burada kritik bir soru sorulmalıdır: Bu kişi, dışarıdan başvursaydı da aynı pozisyona seçilir miydi?

·         Eğer cevap "evet" ise sorun yok. O zaman zaten liyakate dayalı bir seçim yapılmıştır.

·         Eğer cevap "belki", "sanırım", "umarım" ya da "bilmiyorum" ise, o zaman bir adım geri çekilip şunu sormak gerekir: Bu kişiyi gerçekten değerlendirdiniz mi, yoksa değerlendirmiş gibi mi yaptınız?

 

Uzun yıllar önce sadece toptancılara mal veren bir müşteriye danışmanlığa başlamıştım. Toptancılara satmak çok karlı değildi ve bu yüzden büyüyemiyorlardı. Toptancılara mal vermeye devam ederken yeni bir marka oluşturttum ve bu markayı perakendeci bayilere vermeye başladık. Böylece daha fazla kar üretebilir olmuştuk. Hemen ardından da mağazalaşma projesini başlattık. Tüketicilere satarak daha fazla kar üretecektik. Artık 3 kanalımız vardı; toptancılar, perakendeciler ve mağazalarımız. 3 yıl içerisinde mağaza sayısını da 20’ye çıkarmıştık. Mağazacılık sistemini bizzat ben kurguladım ve yönettim. Güzel işlere imza attık ve aile şirketi 100 kat falan büyüdü. 5 yıllık pazarlama, perakendecilik ve yönetim danışmanlığı sonrasında yollarımızı ayırdık. Artık kendi ayakları üzerinde yürüyebilirlerdi. Ama ben ayrılır ayrılmaz perakendecilik (mağazalar) kanalını patron üniversiteden henüz yeni mezun olmuş yeğenine teklif etti. Fiyakalı bir pozisyon olduğu için de yeğeni hiç düşünmeden kabul etti. Daha şirkette hiçbir bölümde çalışmamışken mağazalar zincirinin başına getirilen yeğen de “ben oldum” havalarına girerek, bodoslama işi “ele” aldı. Belki samimi duygularla işe girişti ama pek çok hata yaptı. Tüketici içgörülerinden, perakendecilikten ve ticaretten bihaber olduğu için sorumlu olduğu kanala iyi yön veremedi. 8 yıldır görevde ama mağaza sayıları bırakın 20’yi aşmayı, geriledi bile. Şimdi bu durumda kim suçlu? İş hayatı tecrübesi yeterli olmayan yeğenini bu göreve atayan patron mu, işi kabul eden yeğen mi? Varın siz karar verin.

 

En çok rastladığım bir nepotizm vakası da depoculardır. En vasıfsız akrabaların veya diğer yakınların en çok istihdam edildiği bölüm depodur. Depodaki mallara sahip çıksın, hırsızlık olmasın diye bu istihdam yapılır. Depodan sorumlu olan bu akraba ne gelen malın kaydını ne de çıkan malın kaydını doğru düzgün tutamadığı için stoklar sapıtmıştır. Depodaki mallarla kayıtlardaki mallar örtüşmez. Belki akraba hiç çalmamıştır ama başkaları çaldığı zaman ruhu da duymamıştır. Çünkü bir depoya giren ve çıkan mallara dair ne yapacağını, hangi kontrolleri yapacağını ya bilmez ya da herkese güvenir ve dikkat kesilmez. Sonuçta stoklarda epey eksik de çıkar. Patron bu eksikleri üretimdeki fireler gibi görür ve geçiştirir.  

 

Akraba İstihdamı İçin Beş Temel Kural

Nepotizmi tamamen yasaklamak ne mümkündür ne de doğrudur. Aile şirketi, doğası gereği aile üyelerini bünyesine katacaktır. Mesele bunu nasıl yaptığıdır. Bu konuda kuralların varsa akraba çalıştırmaktan başın ağrımaz.

1)      Akraba da diğerleri gibi işe başvursun.

Patronun oğlu ya da yeğeni şirkette çalışmak istiyorsa, bunu belirli bir sürecin sonunda yapmalıdır. Pozisyon açıldığında o da değerlendirmeye alınsın. Birden fazla aday varsa görüşme yapılsın. Kriterler dışarıdan bir gözle de değerlendirilsin. Bu hem şirketi korur hem akrabayı korur hem de şirket içindeki diğer çalışanlara güçlü bir mesaj verir.

2)      Alt kademeden başlasın.

Bunu defalarca söyledim, defalarca yazdım. Yetersiz de olsa mükemmel de olsa, aile üyesi şirkete üst kademeden başlamamalıdır. Alt kademeden başlamak hem o kişiye şirketin gerçeğini gösterir hem etrafındaki insanların güvenini kazanmasına zemin hazırlar hem de kendisine "buraya layık olduğum için geldim" demesini sağlar.

Patronun oğlu da olsa, yeğeni de olsa, uzak akrabasının kızı da olsa fabrikadan başlamalı. Patronun kızı müşteri hizmetlerinde çalışmalı. Patronun kayınbiraderi satışta pişmelidir. Bunu küçümseyici bulmayın; en başarılı aile şirketlerinin veliahtları bu yoldan geçmiştir.

3)      Dışarıda çalışsın, sonra gelsin.

Akraba, önce başka bir şirkette en az iki ya da üç yıl çalışmalıdır. Hem farklı bir iş kültürü görsün hem bağımsız bir ortamda kendi ayakları üzerinde durduğunu ispatlasın hem de "aile şirketinde değeri olduğu için değil, gerçekten başarılı olduğu için" bu pozisyona geldiğini kendisi de bilsin.

4)      Performans kriterleri net ve bağımsız olsun.

Akraba çalışmaya başladıktan sonra, diğer çalışanlarla aynı değerlendirme kriterlerine tabi olmalıdır. Patronun doğrudan değerlendirme yapması çoğu zaman işe yaramaz; çünkü duygusal körlük devreye girer. Bu değerlendirmeyi mümkün olduğunca bağımsız bir mekanizmayla, gerekiyorsa dışarıdan bir danışmanla yapmak daha sağlıklıdır.

5)      Yetersizlik tespit edildiğinde harekete geçilsin.

En zor kısmı budur. Akraba işe alındı, alt kademeden başladı, dışarıda çalıştı; ama yine de o pozisyon için yetkin değil. Bu durumda ne yapacaksınız?

Cevap basit ama acı vericidir: o kişiyi o pozisyondan alacaksınız.

Bu kararı vermek aile içinde çatışma yaratır. Ama vermemek şirkette çatışma yaratır. İki seçenekten hangisi daha az zararlı? Bence aile içi tartışma, şirketin uzun vadeli çöküşünden çok daha az zararlıdır.

Bunu aile anayasanıza açıkça yazın: "Aile üyeleri belirlenmiş performans kriterlerini karşılamak zorundadır. Kriterler karşılanmazsa pozisyon değişikliği yapılır." Bu madde varsa, karar kişisel olmaktan çıkar; kurumsal bir zorunluluk haline gelir.

 

Liyakat Olmaksızın Şirkete Giren Akrabaya Öğüdüm

Bu makaleyi yalnızca patronlara yazmıyorum. Akraba olduğu için bir pozisyona gelen kişiler de okuyor olabilir bu satırları.

 

Size dürüst olmak istiyorum.

Kan bağıyla geldiğiniz o koltuğu gerçekten hak edip etmediğinizi en iyi siz biliyorsunuz. Etrafınızdaki insanların liyakatiniz hakkındaki düşünceleri de. Toplantılardaki o hafif gerginliği, sizden bir şeyler anlatmanız istendiğinde oluşan o kısa sessizliği de.

 

Eğer gerçekten değer üretmek istiyorsanız, bunu ispat etmenin tek yolu çalışmaktır. Liyakatsiz başladınız, liyakatli devam edin. Sektörü öğrenin. İş süreçlerini öğrenin. Kurumsallaşmadan anlayın. ERP’nin önemini kavrayın ve kullanın. Müşteri kazanın. Ekibinizdeki insanların önündeki engelleri kaldırın. Aldığınız kararların sorumluluğunu taşıyın.

 

Ama bunu yapmıyorsanız, sadece koltuğunuzu korumaya çalışıyorsanız, etrafınızdakileri sizi eleştiremeyecek konuma getiriyorsanız, problemleri örtbas ediyorsanız, o zaman yaptığınız şey sizi oraya koyan kişiye ihanet etmektir. Ve şirkete zarar vermektir.

 

Patrona Son Söz

Şunu biliyorum: akrabanızı o pozisyona koymak kolaydı. Çıkarmak çok daha zordur. Ama kendinize şunu sorun: “Bu kişi orada olmaya devam ederse, beş yıl sonra şirket nerede olacak?”

 

Şirketi kurmak için harcadığınız o yılları, o çabayı, o fedakârlığı düşünün. Sonra, yetersiz bir akraba yüzünden kaçan müşterileri, şirketi terk eden yetenekleri, birikerek büyüyen hataları düşünün. Bunları bir teraziye koyun. Karşı kefede ise akrabanızla yaşayacağınız kısa süreli bir aile gerginliği var.

 

Hangisi daha ağır basıyor?

 

Unutmayın şirketinizi akrabalarınızı işe almak için kurmadınız. Onlara istihdam yaratmak gibi bir zorunluluğunuz da yok. Şirketi korumak, bazen aile içinde zor kararlar almayı gerektiriyor. Bu kararı verebiliyorsanız gerçek bir lidersiniz. Veremiyorsanız şirketi değil, huzuru yönetiyorsunuz demektir. Ve bu ikisi çok farklı şeylerdir.

 

  

Aile Bağları: Bakarsan Bağ, Bakmazsan Dağ Olur

 

Bildiğiniz gibi; aile şirketi, aile bireylerinin bir araya gelerek kurduğu ve yönettiği bir işletme türüdür. Pek çoğu küçük işletmelerdir (örneğin KOBİ’lerin çoğu böyledir), ama dev aile işletmeleri de vardır. Ford, Walmart, Samsung, Koç Holding, Eczacıbaşı bunlara örnektir.

 

Aile şirketlerinin kurumsal şirketlerden en belirgin farkı, işletme kararlarının aile ilişkilerinin de bir parçası olmasıdır.  Bu şirketlerde, aile üyeleri arasında sıkı bağlar ve ortak hedefler söz konusudur. Ancak, bu bağlar ve hedefler zaman zaman zorluklar yaratabilir. Aile içi çatışmalar, iş başarısını olumsuz etkileyebilir.

 

Bu makalede, aile şirketi ortaklarına ve veliahtlarına, iş ilişkilerini ve aile bağlarını güçlü tutabilmeleri için çeşitli öneriler sunacağım.

 

Aile şirketlerinin en büyük avantajı, güven ve bağlılık üzerine kurulu olmalarıdır. Aile bireyleri arasında yüksek bir güven vardır ve bu da karar alma süreçlerini hızlandırır. Güçlü aile ve akrabalık bağları, ortaklar arasındaki dayanışmayı artırır, aile şirketlerinin zorluklarla baş etmesini kolaylaştırır.  Aile üyeleri arasında duygusal bağlar, bu grupların kararlılık, dayanıklılık ve hızlı hareket kabiliyetlerini artırır.

 

Ama zamanla aile bağları zayıflayabilir, kişisel çıkarlar, ailesel kayırmalar, evlat kayırmaları, inatlaşmalar, kırgınlıklar aile şirketinin hissedarları ve veliahtları arasındaki ilişkileri bozabilir. Bu da aile şirketinin dağılmasına, ailelerin birbirine küsmesine neden olabilir. Hatta dağılma sonrasında mal paylaşımı anlaşmazlığı yüzünden kardeşler, kuzenler, yeğenler arasında yıllar sürecek davalar olabilir. Bu süreçte aile şirketine kayyum atanabilir veya aile şirketi çalışamaz hale gelebilir. Hatta ve hatta birbirine kin ve nefret beslemeye başlayan eski ortaklar, yakın akraba olduklarını, aynı atadan türediklerini unutarak düşmanlaşabilir ve birbirlerine fiziksel zararlar bile verebilir. Medyada buna benzer pek çok haber okumuşsunuzdur. Bizim başımıza gelmez demeyin. Özen göstermezseniz sizin de başınıza gelebilir. (Dost acı söyler)

 

Bu nahoş sonuçların yaşanmaması için aile fertleri aklını başına almalı, birbirlerine karşı anlayışlı ve sabırlı davranmayı şiar edinmelidirler. Aile bağlarını zedeleyecek davranışlardan uzak durmalıdırlar. Tutumlarında, sözlerinde ve kararlarında aileyi huzursuz edecek noktalara yer vermemelidirler. 

 

Her ailede zaman zaman küslükler, kırgınlıklar, kızgınlıklar olabilir. Önemli olan bunların kronikleşmemesi, büyümemesidir. Eğer aile şirketinizin uzun ömürlü olmasını istiyorsanız ortaklarınıza ve onların veliahtlarına veya ileride ortak olacağınız kuzenlerinize ve yeğenlerine karşı böyle kötü duygular beslemeyin. Bu duygulardan erkenden sıyrılamazsanız kine ve nefrete dönüşür. Ki bu da aile şirketinin yönetimini çıkmaza götürebilir.

 

Aile bireyleri arasındaki uyum, iş kararlarının alınmasında, şirketin büyümesinde ve sürdürülebilirliğinde kritik bir rol oynar. Uyumlu insan olmaya çalışın. Ortamı geren olmayın. Konuları yokuşa süren olmayın. Olmazcıbaşı olmayın. (Hıyaroğlu olmayın, Uyaroğlu olun.)

 

Hırsınıza ve içinizdeki liderlik aşkına da yenilmeyin. Ön plana çıkmak için dominant olmayın. Yaşınız büyük diye liderlik taslamayın. Eğitiminiz, bilginiz ve tecrübeniz diğerlerinden daha çok diye kibirli olmayın, daha isabetli kararlar alıyorsunuz diye ortaklarınızı küçümsemeye kalkmayın. Yüksek sesle, sinirli tonla konuşup ortaklarınızı etkilemeye/sindirmeye çalışmayın. Bu tavırlar sadece onları kendinizden uzaklaştıracaktır. Ayrıca beyin fırtınası yapmanızı engelleyecek, toplantılardan ortak akılla alınmış kararlar çıkmayacak, sadece sizin istediğiniz kararlar çıkacaktır. Bu da ortaklığın temelini sarsacak, aile şirketinin dağılmasına neden olacaktır. Unutmayın; söz hakkınız da oy hakkınız da hisseniz kadar olmalıdır.

 

Aile şirketinin hissedarıysanız öncelikle yumuşak huylu olmaya çalışın. Ailenin tüm fertlerini kucaklayacak bir stiliniz olmalı. Ortaklarınız ve şirkette çalışan tüm aile fertleri çekinmeden sizinle görüşebilmeli, size danışabilmeli, sizden bir şeyler öğrenebilmeli.

 

Güven, aile şirketlerinde en önemli unsurlardan biridir. Düzenli iletişim, şeffaflık ve karşılıklı saygı bu güvenin temel taşlarıdır. Ortaklar arasında güven oluşturmak için her bireyin sözlerine ve eylemlerine dikkat etmesi gerekir. Ayrıca, dürüstlük ve sadakat de bu güvenin temel unsurlarıdır. Ortakların birbirine güven duyması, şirketin genel başarısını artırır.

 

Güveni sarsacak eylemlerde bulunmayın. Ortaklarınıza haber vermeden şirket için kararlar alıp eyleme sokarsanız, aldığınız karar ne kadar doğru olursa olsun ortaklarınızın güvenini kaybedersiniz. Ben yaptım oldu, demeyin. Şirketin kaderini etkileyecek veya bütçesini sarsacak konularda mutlaka ortaklarınızla istişare yaparak karar alın.

 

Ortaklarınızdan gizli şahsınıza ev, arsa, araba almayın, mülk edinmeyin. Almadan önce haber veri, paranın kaynağını da açıklayın. Şirketin eskiyen demirbaşlarını, hurdalarını kendi başınıza, haber vermeksizin satmayın. Buradan elde edilen gelirleri şeffaf bir şekilde gösterin ki, kimsenin aklında şüphe kalmasın. Güven böyle kazanılır. Unutmayın; sinek ufaktır ama mide bulandırır.

 

Aile şirketinin sahipleri olarak birbirinizi bilgilendirmekten geri durmayın. “Ne var canım, benim kötü niyetli olmadığımı bilirler” demeyin. Önce haber verin sonra eyleme geçin. Aksi taktirde ortaklarınızın güvenlerini sarsarsınız.

 

Ortaklarınızın arkasından dedikodu ve eleştiri yapmayın. Ne söyleyecekseniz usturuplu bir şekilde yüzüne söyleyin. Yapıcı eleştiri yapmaktan korkmayın, eleştirilmekten de çekinmeyin.

 

Aranızdaki anlaşmazlıkları büyütmeyin. Anlaşmazlık durumlarında konuyu 3-4 ay sonra konuşmak üzere rafa kaldırın. Anlaşmazlık sonrasında küsmeyin, tam aksine anlaşmazlık yaşadığınız ortağınızla başka konular hakkında konuşarak olgunluğunuzu sergileyin. İki ortağın yaşadığı anlaşmazlığa diğer ortaklar objektif yaklaşmalı, tarafları rencide etmeden çözüme odaklanmalı, arabulucu olamaya çalışmalıdır. Asla anlaşmazlığı köpürtmemelidirler. (Özellikle de aile şirketlerinde yer almayan eşler, gelinler ve damatlar, anlaşmazlıkları köpürtmemeli, yangına körükle gitmemelidirler. Yatıştırıcı ve birleştirici olmalıdırlar. Kıskançlıklar, dedikodular aile şirketlerinin temelini kemirir. Eşler, gelinler, damatlar refah içinde yaşıyorsa aile şirketinin getirisi sayesindedir. Bindikleri dalı kesmek istemiyorlarsa aileye huzur vermeleri, ortaklar arasına ve kuzenler arasına nifak sokmamaları gerekir.)

 

Aile şirketinin nesiller boyu devam etmesi isteniyorsa, “bana nasıl davranılıyor” perspektifinden “ben nasıl davranıyorum” perspektifine geçilmelidir. Size yaşatılan olumsuzluklara odaklanmak yerine sizin yaşattığınız olumsuzluklara odaklanmalısınız. Elbette bu öz farkındalıkla ilgilidir, bencil olmamakla ilgilidir, empatiyle ilgilidir, olgunlukla ilgilidir. Eğer öz farkındalığınız düşükse, bencilseniz, empati kuramıyorsanız, olgunlaşamadıysanız diğer ortakların ve veliahtların penceresinden bakamayacak, hep kendinizi haklı göreceksinizdir. Bu yaklaşımınız da aile bağlarınızı zayıflatacaktır.

 

Hissedarlar (ortaklar) her hafta toplanmalı, şirkete ve aileye dair konuları ele almalıdır. Birbiriyle akraba olan hissedarlar bu toplantılarda şirkete dair konuları ele aldıkları kadar aileye dair konuları da soğuk kanlılıkla ve anlayışla ele alıp, sonuca (karara) ulaştırmalıdırlar.

 

Aile şirketlerinde aile fertleri arasında çıkan huzursuzluklardan biri de aile fertlerinin aile şirketlerinde olup bitenden haber olamamalarıdır. Özellikle veliahtlar babalarının iş ve aile için aldığı kararları çok sonradan öğrenmekten şikayetçidir. Haklıdırlar da, ileride bayrağı devralacak veliahtları iş ve aile kararları hakkında ilk elden bilgilendirmeniz, hatta bu kararları almadan önce onların da fikirlerine başvurmanız aile bağlarını daha da güçlendirecektir. Bu yüzden hissedarlar kurulu toplantılarınızın gündemi ve kararları hakkında onları bilgilendirmenizde fayda vardır.

 

Hissedarlar her üç ayda bir veliahtları ile toplanmalı, onlarla birlikte şirketin ve ailenin dünü, bugünü ve yarını hakkında değerlendirmeler yapmalıdır. Veliahtlar bu toplantılarda kişisel gelişimleri hakkında babalarını ve kuzenlerini bilgilendirirken, ortaklar da şirketin gelişimi hakkında veliahtları bilgilendirmelidir. Bu toplantılarda aile bağlarını güçlendirecek etkinlik ile bilgi ve becerileri artıracak eğitimler de olmalıdır. Bu toplantılar yeni kuşağı geleceğe hazırlamak için önemlidir. Şirketi devredeceğiniz kuşağa mesajlarınızı, nasihatlerinizi, vizyonunuzu, aile değerlerinizi, yönetim kültürünüzü aktaracağınız bu toplantıları aksatmadan rutin bir şekilde yapmanız gerekir.  Bu toplantı şirket dışında bir mekanda olabilirse ve sabahtan akşama kadar sürerse daha etkili olur. Toplantının gündemi önceden belirlenmeli ve mutlaka iyi hazırlık yapılarak toplantıya girilmelidir. Bu toplantılar birinci nesil ile ikinci nesil arasındaki bağları güçlendirecektir.

 

Aile şirketleri yılda bir defa da hissedarlar eşlerini, evlatlarını, gelinlerini, damatlarını ve torunlarını bir araya getirdikleri büyük toplantı yapmalıdırlar. Bu toplantılar hafta sonu bir tatil yerinde/otelinde olabilirse iyi olur. Aileye, şirketler, yapılan işler hakkında bilgi verilmesi, geri kalan zamanda da eğlenceli etkinliklere ve eğitimlere yer verilmesi aile bağlarını güçlendirecektir.

 

Aile şirketlerinin nesiller boyu devam etmesi isteniyorsa aile bağlarını güçlendirmeye önem gösterilmesi gerekir. Sadece şirketine odaklanan, ailenin duygu ve düşüncelerine önem vermeyen hissedarlar aile şirketinin sonraki nesilde dağılacağından emin olabilirler.