Akraba Kayırmacılığı (Nepotizm) ve Götürüleri

 

Aile şirketinde akraba çalıştırmak mı çalıştırmamak mı? Hangisi daha hayırlı? İşte büyük muamma bu.

 

Türk iş dünyasında sık duyulan bir cümle vardır: "Bu işi en güvenilir kendi kanımdan biri yapar." Bu cümle kulağa makul gelir. Hatta erdemli bile. Kendi akrabalarına iş imkanı sunmak taktire şayandır. Güven önemlidir, aile bağı güçlüdür, tanıdık insan sürpriz yapmaz. Peki ya bu "kendi kanın" işi gerçekten iyi yapamıyorsa? Ya o koltuğa hak etmediği için değil, sırf soy bağı yüzünden oturduysa? O zaman bu cümle, aile şirketini yavaş yavaş içten kemiren bir zehre dönüşür.

 

Bu zehrin adı nepotizmdir. (Nepotizm kelimesi yeğen manasına gelen nephew kelimesin Latince kökeninden gelmekte olup “yeğencilik” olarak çevrilebilir ama iş dünyası için akraba kayırmacılığı manasındadır.)

 

Çalıştığım aile şirketlerinin büyük bölümünde aynı tabloyu gördüm: yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturuyor, etrafındaki herkes bunu biliyor, kimse bir şey söylemiyor. Bazen bu kişi patronun oğlu, bazen kayınbiraderi, bazen yeğeni, bazen de uzak bir akrabası. Ortak nokta şu: o koltuğa liyakatiyle değil, kan bağıyla geldi.

 

Ve şirket bunun bedelini ödüyor.

 

Nepotizm Nedir, Ne Değildir?

Önce bir ayrım yapmak gerekiyor. Akrabayı işe almak her zaman nepotizm değildir.

 

Bir aile şirketinde kurucunun oğlunun ya da kızının şirkette çalışması doğaldır, hatta arzu edilendir. Eğer bu kişi gerekli eğitimi almışsa, dışarıda deneyim kazanmışsa, alt kademeden başlayıp kendini ispat etmişse ve yaptığı göreve gerçekten layıksa (liyakatliyse); o zaman bu bir akraba istihdamı değil, bilinçli bir halef yetiştirme sürecidir.

 

Nepotizm, liyakatin yerini kan bağının aldığı andır. Yani;

·         Bir akraba, o pozisyon için gerçekten en uygun aday olmadığı halde işe alınıyorsa,

·         Bir akraba, üstlendiği görevi layıkıyla yerine getirmemesine rağmen hala o görevde tutulytorsa,

·         Bir akraba, performansından bağımsız olarak terfi ediyorsa,

·         Bir akraba, başka çalışanlara uygulanmayan ayrıcalıklardan yararlanıyorsa,

·         Liyakatli bir profesyonel, bir akrabaya yer açmak için geri plana itiliyorsa,

işte o zaman nepotizm devrededir.

 

Türkiye'de Nepotizm Neden Bu Kadar Yaygın?

Bu soruyu birçok müşterime yönelttim. Cevaplar şaşırtıcı derecede benzerdi.

·         "Güven sorunu var." Dışarıdan gelen birine şirketi teslim etmek riskli hissettiriyor. Akraba en azından ihanet etmez, sırrı dışarıya taşımaz, şirketi satmaz. Bu kaygı gerçektir. Ama güvenilir olmak ile yetkin olmak farklı şeylerdir. Güvenilir ama yetersiz biri, yetkin ama sınırlı güvenilen birinden çok daha fazla zarar verebilir.

·         "Aile içinde huzur olsun." Akrabayı işe almamak, onu dışlamak anlamına gelir. Bu da aile içinde kırgınlık, küslük, gerilim yaratır. Bir amcanın oğlunu reddetmek, amcayla küsmek demektir. Bir kayınbiraderi geri çevirmek, eşle tartışmak demektir. Bu sosyal baskı altında iş mantığı ikinci plana düşer.

·         "Zaten bu işi öğrenir." Bugün yetersiz görünse de, zamanla deneyim kazanacağına inanılır. Bu düşünce bazen doğru çıkar. Ama çoğu zaman öğrenmesi beklenen kişi öğrenmez; şirket ise bu öğrenme sürecinin bedelini yıllarca öder.

·         "Başkası nasıl olsa gider." Profesyoneller iş değiştirir, rakibe geçer, daha iyi teklife kapılır. Akraba ise "aile gemisinden" kolay kolay inmez. Bu düşünce de kısmen doğrudur; ancak değer üretmeyen birine bağlılık, değer üretmeyen sadakatten başka bir şey değildir.

 

Türkiye’de yapılan saha araştırmaları, nepotizm ile iş tatmini arasında negatif bir ilişki olduğunu göstermektedir. Özellikle terfi süreçlerinde kayırmacılık algısı arttıkça, çalışanların işlerinden duyduğu tatmin belirgin şekilde düşmektedir. (Kaynak: https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/421887)

 

Nepotizm Şirkete Nasıl Zarar Verir?

Bu zararı soyut tutmak istemiyorum. Somut, gerçek ve ölçülebilir zararlardan bahsedeceğim.

1)      Yetenekli profesyoneller şirketi terk eder.

Bu, nepotizmin en acı ve en sessiz sonucudur. Şirkette yıllarca emek veren, performansıyla öne çıkan, terfi beklentisiyle sabırla bekleyen profesyonel çalışan, bir gün patronun yeğeninin kendi üstüne atandığını öğrenir. O gün bir şey kırılır. Belki o hafta işten ayrılmaz. Ama içten içe ayrılmıştır artık. Birkaç ay sonra rakip şirketten gelen teklifi bu sefer kabul eder.

Bu şirketten ayrılan tek kişi değildir. Etrafındaki diğer yetenekli çalışanlar da aynı mesajı almıştır: "Burada nasıl çalıştığın değil, kimin akrabası olduğun önemli." Ve sessizce giderler.

Nepotizm, şirketteki en iyi insanları kaçırır. Geride kalanlar ise çoğunlukla gitme cesareti ya da fırsatı olmayanlar ile patronun gözüne girmeyi öğrenenlerdir. Bu, şirketin insan kalitesini yavaşça ama kalıcı biçimde düşürür.

2)      Kurumsal kültür çürür.

Yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturduğunda, şirketteki herkes bunu görür. Ama kimse söylemez. Çünkü söylemek tehlikelidir. Patronun yakınını eleştirmek, patronu eleştirmek gibi algılanır.

Bu suskunluk zamanla şirketi ele geçirir. Herkes gördüğünü söylememeyi öğrenir. Toplantılarda gerçek fikirler dile getirilmez. Sorunların üstü örtülür. Raporlar gerçeği yansıtmaz. Şirket, dürüst geri bildirim alamaz hale gelir.

Buna "örgütsel körlük" diyorum. Patron etrafında bir görünmezlik perdesi oluşur ve patron zamanla gerçekte ne olduğunu göremez hale gelir.

3)      Karar kalitesi düşer.

Bir akraba, liyakatiyle değil bağıyla geldiğinde, o pozisyonun gerektirdiği kararları almakta zorlanır. Eksik bilgiyle, eksik deneyimle, eksik özgüvenle karar alır ya da almaz. Almadığında işler askıda kalır. Aldığında ise sık sık yanlış olur.

Daha kötüsü: bu kişi, kendi yetersizliğini bildiği için savunmacı davranır. Sorgulanmak istemez. Fikir almaz. Etrafına onu tehdit eden değil, onu onaylayan insanlar toplar. Böylece zaten zayıf olan karar mekanizması daha da kötüleşir.

4)      Müşteri ve tedarikçi ilişkileri zarar görür.

Şirketin dışındaki dünya da bu tabloyu görür. Deneyimsiz bir müdürle toplantıya giren müşteri, bir dahaki seferinde o toplantıyı iptal eder. Sözünü tutmayan, teknik konuları kavrayamayan, kararlarda geç kalan bir yetkiliyle çalışmak zorunda kalan tedarikçi, başka kapılar arar.

Bu kayıplar çoğu zaman nepotizmle doğrudan ilişkilendirilmez. "Piyasa zorlaştı", "rakipler agresif davranıyor" denilir. Ama asıl sebep şirketin kendi içindedir.

5)      Yetersiz akraba, sorumlu tutulamaz.

Normal bir çalışan performans göstermezse işten çıkarılır. Peki ya patronun yeğeni? Patronun kayınbiraderi? Onları sorumlu tutmak neredeyse imkânsızdır. Çünkü o kişiyi hesaba çekmek, aile içinde savaş açmak anlamına gelir. Patron bu çatışmadan kaçınır. Yöneticiler bu kişiyi pas geçer. Sistem onu korur.

Ve o kişi yıllarca o koltuğa oturur. Şirket büyük fırsatları kaçırır, küçük hatalar birikerek büyür, ama kimse sesi yükseltmez.

 

Araştırmalar, nepotizmin özellikle kurumsallaşamamış aile şirketlerinde daha yaygın olduğunu ve bunun uzun vadede organizasyonel bağlılıkta düşüşe, çalışan devir hızında artışa ve verimlilikte azalmaya yol açtığını göstermektedir. (Kaynak: https://www.researchgate.net/profile/Filiz-Cayiragasi/publication/335443009_A_Conceptual_Study_on_Nepotism_and_Effects_in_Family_Enterprises/links/5ceb15cf299bf14d95bd3ec3/A-Conceptual-Study-on-Nepotism-and-Effects-in-Family-Enterprises.pdf) Bununla birlikte bazı çalışmalar, belirli koşullar altında nepotizmin tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını da göstermektedir. Özellikle güvenin yüksek olduğu aile işletmelerinde nepotizm, sosyal sermayeyi güçlendirerek performansa dolaylı katkı sağlayabilmektedir.

 

Nepotizmin Her Zaman Kötü Olmadığı Durumlar

Bu makale boyunca nepotizmin yol açtığı zararları anlattıyorum. Ama dürüstlük, tablonun öte yüzünü de göstermeyi gerektirir.

Bazı araştırmacılar ve iş insanları, belirli koşullar altında akraba istihdamının tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını savunmaktadır. Ben de danışmanlık hayatımda buna kısmen katılıyorum. Ancak şunu baştan söyleyeyim: bu istisnalar, nepotizmi meşrulaştırmaz; sadece her kuralın bir istisnası olduğunu hatırlatır.

 

Güven, aile şirketlerinde gerçek bir değerdir. Kurumsal şirketlerde güveni sözleşmeler, iş tanımları, performans sistemleri ve hukuki yaptırımlar sağlar. Ama küçük ve orta ölçekli bir aile şirketinde bu mekanizmaların çoğu henüz kurulmamıştır. Böyle bir ortamda "bu kişiyi tanıyorum, arkasında ne olduğunu biliyorum" duygusu, bir yabancıyla kurulamayacak bir zemin oluşturur.

 

Özellikle şirketin hassas bilgilerini taşıyan, kritik müşteri ilişkilerini yöneten ya da nakit akışına dokunan pozisyonlarda, güveni ispat etmiş bir akrabanın dışarıdan gelen liyakatli ama bilinmez birine tercih edilmesi anlaşılabilir bir tercihtir. Yanlış değildir; eksiktir. Ama o aşamada işe yarayabilir.

 

Aile şirketinin bir parçası olduğunu hisseden akraba çalışan, çoğu zaman dışarıdan gelen profesyonelden farklı bir motivasyonla çalışır. Şirketin başarısını kişisel başarı, şirketin krizini kişisel kriz olarak yaşar. Mesai saatine bakmaz, sorunlarda sahiplik üstlenir, "bu benim de meselemdir" duygusuyla davranır.

 

Bu bağlılık biçiminin parayla satın alınması güçtür. Kurumsal bir şirkette "çalışan bağlılığı" için yapılan anketlerin, eğitim programlarının, motivasyon sistemlerinin üretmeye çalıştığı şeyi, aile şirketindeki akraba çalışan bazen doğal olarak taşır.

 

Aile şirketlerinde kurucunun biriktirdiği ticari bilgi, müşteri ilişkileri, sektör sezgisi ve yazısız kurallar büyük bir değerdir. Bu bilginin dışarıdan gelen birine aktarılması zaman alır, eksik kalır, hatta bazen hiç gerçekleşmez. Oysa aile içinden gelen biri bu bilgiyi sofra başında, araba yolculuklarında, bayram ziyaretlerinde yıllar içinde özümsemiş olabilir. Resmi bir eğitim almadan, farkında bile olmadan. Bu "miras bilgi", akrabanın işe girişinde ona somut bir avantaj sağlayabilir.

 

Şirketin zor dönemlerinde, nakit sıkıştığında, müşteri kaybedildiğinde ya da itibar zedelendiğinde, dışarıdan gelen profesyonel maaşı ödenmezse ayrılır. Akraba çalışan ise çoğu zaman ayrılmaz. Maaşını geciktirir, fazla mesai yapar, geri adım atar. Bu sadakat kriz anında şirketi ayakta tutan bir tampon işlevi görebilir.

 

Ancak...

 

Tüm bu avantajlar gerçektir. Ama hepsinin ortak bir ön koşulu vardır: akrabanın o pozisyonda asgari bir yetkinlik taşıması.

 

Güven kıymetlidir ama yetersizliği örtmez. Aile bağlılığı değerlidir ama yanlış kararların önüne geçmez. Miras bilgi işe yarar ama günümüzün rekabet koşullarında tek başına yetmez. Kriz dayanışması önemlidir ama verimsiz bir yapıyı sonsuza kadar taşıyamaz.

 

Nepotizmin işe yaradığı istisnalar, belirli koşulların bir araya geldiği dar bir alandır: yetkinlik belli bir eşiğin üzerindeyse, pozisyon güven gerektiren hassas bir alandaysa, şirket henüz kurumsallaşma sürecinin başındaysa ve bu durum geçici bir köprü olarak görülüyorsa, işe yarayabilir.

 

Bu koşullar yoksa, yukarıdaki avantajların hiçbiri gerçeğe dönüşmez. Sadece hayal kırıklığı gerçeğe dönüşür.

 

Nepotizmin Farklı Yüzleri

Nepotizm her zaman aynı biçimde tezahür etmez. Aile şirketlerinde gördüğüm farklı versiyonları şöyle sıralayabilirim.

·         Açık nepotizm: Akraba, yetkin olup olmadığına bakılmaksızın doğrudan üst düzey pozisyona yerleştirilir. En yaygın ve en zararlı biçimidir.

·         Örtük nepotizm: Akraba işe "normal süreçten" geçmiş gibi gösterilir ama aslında pozisyon onun için yaratılmış ya da rekabet süreci göstermeliktir. Şirket içindeki herkes gerçeği bilir.

·         Kademeli nepotizm: Akraba alt kademede başlar, görünürde liyakate dayalı bir süreç işler. Ama her seferinde değerlendirme kriterleri onun lehine işler. Terfi dönemleri geldiğinde hep o öne çıkar. Sonuçta yetkinliğiyle değil, sistemin sessiz desteğiyle zirveye ulaşır.

·         Savunmacı nepotizm: Akraba, yönetim değil danışmanlık, denetim ya da "özel proje" gibi muğlak bir pozisyonda tutulur. İş tanımı belirsizdir, performans kriterleri yoktur. Ama maaşı yüksektir ve şirketteki ağırlığı hissedilmektedir.

·         Dışlayıcı nepotizm: Bir akrabaya pozisyon vermek için liyakatli bir profesyoneli gözden çıkarmak. Bu, hem birini kayırmak hem de birini haksız yere cezalandırmak demektir.

·         Göstermelik nepotizm: Aile büyüklerinden birinin ısrarıyla işe alına uzak akrabayı aile şirketinde bir yere yerleştirip unutmaktır. Onun performansı iyi de olsa kötü de olsa kendisiyle ilgilenilmez. O kişi de kendi çapında cumhuriyet ilan eder ve akrabalıktan aldığı güçle etrafına mobbing uygular. Dur diyeni, söz geçireni olmaz.

·         Kitlesel nepotizm: Özellikle Anadolulu işadamları köylerindeki akrabalara ve gençlere kapılarını sonsuza kadar açar. Aile şirketinde çalışanların neredeyse yarısı patronun akrabaları ve köylüleridir. Buradaki amaç genellikle akrabaları ve köylüleri bazı temel çalışan haklarından mahrum bırakarak uzun saatler çalıştırmaktır. Kendilerine şehirde iş imkanı sunan patronlarına ne akrabaları ne de köylüleri itiraz eder.  

 

"Ama Benim Yeğenim Gerçekten Yetenekli"

Bu cümleyi çok duydum. Ve bazen doğrudur. Gerçekten yetenekli, liyakatli, çalışkan akrabalar da vardır. Onlara da doğru pozisyonlar verilmelidir. Ama burada kritik bir soru sorulmalıdır: Bu kişi, dışarıdan başvursaydı da aynı pozisyona seçilir miydi?

·         Eğer cevap "evet" ise sorun yok. O zaman zaten liyakate dayalı bir seçim yapılmıştır.

·         Eğer cevap "belki", "sanırım", "umarım" ya da "bilmiyorum" ise, o zaman bir adım geri çekilip şunu sormak gerekir: Bu kişiyi gerçekten değerlendirdiniz mi, yoksa değerlendirmiş gibi mi yaptınız?

 

Uzun yıllar önce sadece toptancılara mal veren bir müşteriye danışmanlığa başlamıştım. Toptancılara satmak çok karlı değildi ve bu yüzden büyüyemiyorlardı. Toptancılara mal vermeye devam ederken yeni bir marka oluşturttum ve bu markayı perakendeci bayilere vermeye başladık. Böylece daha fazla kar üretebilir olmuştuk. Hemen ardından da mağazalaşma projesini başlattık. Tüketicilere satarak daha fazla kar üretecektik. Artık 3 kanalımız vardı; toptancılar, perakendeciler ve mağazalarımız. 3 yıl içerisinde mağaza sayısını da 20’ye çıkarmıştık. Mağazacılık sistemini bizzat ben kurguladım ve yönettim. Güzel işlere imza attık ve aile şirketi 100 kat falan büyüdü. 5 yıllık pazarlama, perakendecilik ve yönetim danışmanlığı sonrasında yollarımızı ayırdık. Artık kendi ayakları üzerinde yürüyebilirlerdi. Ama ben ayrılır ayrılmaz perakendecilik (mağazalar) kanalını patron üniversiteden henüz yeni mezun olmuş yeğenine teklif etti. Fiyakalı bir pozisyon olduğu için de yeğeni hiç düşünmeden kabul etti. Daha şirkette hiçbir bölümde çalışmamışken mağazalar zincirinin başına getirilen yeğen de “ben oldum” havalarına girerek, bodoslama işi “ele” aldı. Belki samimi duygularla işe girişti ama pek çok hata yaptı. Tüketici içgörülerinden, perakendecilikten ve ticaretten bihaber olduğu için sorumlu olduğu kanala iyi yön veremedi. 8 yıldır görevde ama mağaza sayıları bırakın 20’yi aşmayı, geriledi bile. Şimdi bu durumda kim suçlu? İş hayatı tecrübesi yeterli olmayan yeğenini bu göreve atayan patron mu, işi kabul eden yeğen mi? Varın siz karar verin.

 

En çok rastladığım bir nepotizm vakası da depoculardır. En vasıfsız akrabaların veya diğer yakınların en çok istihdam edildiği bölüm depodur. Depodaki mallara sahip çıksın, hırsızlık olmasın diye bu istihdam yapılır. Depodan sorumlu olan bu akraba ne gelen malın kaydını ne de çıkan malın kaydını doğru düzgün tutamadığı için stoklar sapıtmıştır. Depodaki mallarla kayıtlardaki mallar örtüşmez. Belki akraba hiç çalmamıştır ama başkaları çaldığı zaman ruhu da duymamıştır. Çünkü bir depoya giren ve çıkan mallara dair ne yapacağını, hangi kontrolleri yapacağını ya bilmez ya da herkese güvenir ve dikkat kesilmez. Sonuçta stoklarda epey eksik de çıkar. Patron bu eksikleri üretimdeki fireler gibi görür ve geçiştirir.  

 

Akraba İstihdamı İçin Beş Temel Kural

Nepotizmi tamamen yasaklamak ne mümkündür ne de doğrudur. Aile şirketi, doğası gereği aile üyelerini bünyesine katacaktır. Mesele bunu nasıl yaptığıdır. Bu konuda kuralların varsa akraba çalıştırmaktan başın ağrımaz.

1)      Akraba da diğerleri gibi işe başvursun.

Patronun oğlu ya da yeğeni şirkette çalışmak istiyorsa, bunu belirli bir sürecin sonunda yapmalıdır. Pozisyon açıldığında o da değerlendirmeye alınsın. Birden fazla aday varsa görüşme yapılsın. Kriterler dışarıdan bir gözle de değerlendirilsin. Bu hem şirketi korur hem akrabayı korur hem de şirket içindeki diğer çalışanlara güçlü bir mesaj verir.

2)      Alt kademeden başlasın.

Bunu defalarca söyledim, defalarca yazdım. Yetersiz de olsa mükemmel de olsa, aile üyesi şirkete üst kademeden başlamamalıdır. Alt kademeden başlamak hem o kişiye şirketin gerçeğini gösterir hem etrafındaki insanların güvenini kazanmasına zemin hazırlar hem de kendisine "buraya layık olduğum için geldim" demesini sağlar.

Patronun oğlu da olsa, yeğeni de olsa, uzak akrabasının kızı da olsa fabrikadan başlamalı. Patronun kızı müşteri hizmetlerinde çalışmalı. Patronun kayınbiraderi satışta pişmelidir. Bunu küçümseyici bulmayın; en başarılı aile şirketlerinin veliahtları bu yoldan geçmiştir.

3)      Dışarıda çalışsın, sonra gelsin.

Akraba, önce başka bir şirkette en az iki ya da üç yıl çalışmalıdır. Hem farklı bir iş kültürü görsün hem bağımsız bir ortamda kendi ayakları üzerinde durduğunu ispatlasın hem de "aile şirketinde değeri olduğu için değil, gerçekten başarılı olduğu için" bu pozisyona geldiğini kendisi de bilsin.

4)      Performans kriterleri net ve bağımsız olsun.

Akraba çalışmaya başladıktan sonra, diğer çalışanlarla aynı değerlendirme kriterlerine tabi olmalıdır. Patronun doğrudan değerlendirme yapması çoğu zaman işe yaramaz; çünkü duygusal körlük devreye girer. Bu değerlendirmeyi mümkün olduğunca bağımsız bir mekanizmayla, gerekiyorsa dışarıdan bir danışmanla yapmak daha sağlıklıdır.

5)      Yetersizlik tespit edildiğinde harekete geçilsin.

En zor kısmı budur. Akraba işe alındı, alt kademeden başladı, dışarıda çalıştı; ama yine de o pozisyon için yetkin değil. Bu durumda ne yapacaksınız?

Cevap basit ama acı vericidir: o kişiyi o pozisyondan alacaksınız.

Bu kararı vermek aile içinde çatışma yaratır. Ama vermemek şirkette çatışma yaratır. İki seçenekten hangisi daha az zararlı? Bence aile içi tartışma, şirketin uzun vadeli çöküşünden çok daha az zararlıdır.

Bunu aile anayasanıza açıkça yazın: "Aile üyeleri belirlenmiş performans kriterlerini karşılamak zorundadır. Kriterler karşılanmazsa pozisyon değişikliği yapılır." Bu madde varsa, karar kişisel olmaktan çıkar; kurumsal bir zorunluluk haline gelir.

 

Liyakat Olmaksızın Şirkete Giren Akrabaya Öğüdüm

Bu makaleyi yalnızca patronlara yazmıyorum. Akraba olduğu için bir pozisyona gelen kişiler de okuyor olabilir bu satırları.

 

Size dürüst olmak istiyorum.

Kan bağıyla geldiğiniz o koltuğu gerçekten hak edip etmediğinizi en iyi siz biliyorsunuz. Etrafınızdaki insanların liyakatiniz hakkındaki düşünceleri de. Toplantılardaki o hafif gerginliği, sizden bir şeyler anlatmanız istendiğinde oluşan o kısa sessizliği de.

 

Eğer gerçekten değer üretmek istiyorsanız, bunu ispat etmenin tek yolu çalışmaktır. Liyakatsiz başladınız, liyakatli devam edin. Sektörü öğrenin. İş süreçlerini öğrenin. Kurumsallaşmadan anlayın. ERP’nin önemini kavrayın ve kullanın. Müşteri kazanın. Ekibinizdeki insanların önündeki engelleri kaldırın. Aldığınız kararların sorumluluğunu taşıyın.

 

Ama bunu yapmıyorsanız, sadece koltuğunuzu korumaya çalışıyorsanız, etrafınızdakileri sizi eleştiremeyecek konuma getiriyorsanız, problemleri örtbas ediyorsanız, o zaman yaptığınız şey sizi oraya koyan kişiye ihanet etmektir. Ve şirkete zarar vermektir.

 

Patrona Son Söz

Şunu biliyorum: akrabanızı o pozisyona koymak kolaydı. Çıkarmak çok daha zordur. Ama kendinize şunu sorun: “Bu kişi orada olmaya devam ederse, beş yıl sonra şirket nerede olacak?”

 

Şirketi kurmak için harcadığınız o yılları, o çabayı, o fedakârlığı düşünün. Sonra, yetersiz bir akraba yüzünden kaçan müşterileri, şirketi terk eden yetenekleri, birikerek büyüyen hataları düşünün. Bunları bir teraziye koyun. Karşı kefede ise akrabanızla yaşayacağınız kısa süreli bir aile gerginliği var.

 

Hangisi daha ağır basıyor?

 

Unutmayın şirketinizi akrabalarınızı işe almak için kurmadınız. Onlara istihdam yaratmak gibi bir zorunluluğunuz da yok. Şirketi korumak, bazen aile içinde zor kararlar almayı gerektiriyor. Bu kararı verebiliyorsanız gerçek bir lidersiniz. Veremiyorsanız şirketi değil, huzuru yönetiyorsunuz demektir. Ve bu ikisi çok farklı şeylerdir.