Aile Şirketleri İçin İbretlik Hikayeler

 

Şirketler de insanlar gibi doğup, büyür ve ölürler. Bazıları zengin ölür, bazıları fakir. Bazıları borç borç bırakmadan, bazıları bırakarak göçer. Bazıları uzun ömürlü olur bazıları kısa ömürlü. Bazıları isim değiştirir, bazıları sektör değiştirir, bazıları yeni işlere girişir. Bazıları bölünerek yoluna devam eder, bazıları içinden yeni şirketler doğurarak devam eder.

 

Başarılı olan, uzun yaşayan ve büyüyen aile şirketlerini örnek almak gerekir. Ne yaptılar da nesiller boyu ayakta kaldılar ve büyümeye devam ettiler? Bunları öğrenmek sizin aile şirketinize yol gösterici olacaktır.

 

Öte yandan bir zamanlar başarılı olan ama daha sonra batan, kapanan veya bölünen aile şirketlerini de incelemekte fayda vardır. Onların izinden gitmemek için onların hikayelerinde ders almakta fayda vardır.

 

Bu makalemde tarih olmuş ünlü Türk aile şirketlerinin ibretlik öykülerini sizlere izletmek istiyorum. Evet yanlış okumadınız. Yazmak yerine size izleteceğim. Şanslıyız ki, pek çok araştırmacı Youtuber batmış, kapanmış, dağılmış, bölünmüş, el konulmuş aile şirketinin hikayesini 10-15 dakikalık videolar halinde yayınlamış. Bu videolara denk gelmiş olabilirsiniz veya olmayabilirsiniz. Ben sizin yerinize bu videoların linklerini aşağıya koydum. Eğer bir aile şirketiniz varsa izlemenizi önemle öneririm.

 

Not: Bu videoları hazırlayan Youtuber’lara huzurlarınızda teşekkür ediyorum. Emeklerine sağlık.

 

·         Sabancıların kurulma ve dağılma hikayeleri: kuruluş:  https://www.youtube.com/watch?v=9FmrZpOLk9U , dağılma: https://www.youtube.com/watch?v=esyjCkwTp2E , dışlama: https://www.youtube.com/watch?v=PP4YIoLk4RQ

 

·         Celal Birsen’in kurduğu ve dünya devi yaptığı şemsiye şirketini daha hazır olmadan devralan oğul aile şirketini batırdı: https://www.youtube.com/watch?v=nlVeDCaZueM

 

·         Zeki Triko’yu devralan ikinci ve üçüncü nesil bir dünya markasını eritip bitirdi: https://www.youtube.com/watch?v=5YYEbW1mJRM&t=253s

 

·         Anlaşamayan Ulusoy kardeşler aile şirketlerini paylaştılar: https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/ulusoy-kurumsallasamadi-edebiyle-3-e-bolundu-10562842

 

·         Mirası paylaşamayan ailenin ikiz kuleleri yıllardır TATsız: https://www.youtube.com/watch?v=_SatuCrVwWA&t=44s

 

·         Mirası paylaşamayan aile Uzel Traktör’ün sonunu getirdi:  https://www.youtube.com/watch?v=sWZ-IO_Hzk0&t=686s , Ek video: https://www.youtube.com/watch?v=j8NaVYcwvhY&pp=ygULdXplbCBhaWxlc2k%3D

 

·         Siyasetle içli dışlı olmaya kalkan İPAR ailesinin ikinci nesli dev aile şirketini batırdı:  https://www.youtube.com/watch?v=UVzfgrBrZGs

 

·         Alengirli işlere kalkışan ikinci nesil Uzan Grubunu devlete kaptırdı: https://www.youtube.com/watch?v=Xm-dUnRx88s , https://www.youtube.com/watch?v=tiKvQzLSfnI

 

·         Bir cemaatin peşine takılan Boydaklar 60 yıllık aile şirketlerini devlete kaptırdılar: https://tr.wikipedia.org/wiki/Erciyes_Anadolu_Holding#:~:text=Holding'e%2018%20A%C4%9Fustos%202016,%22Boydak%20Holding%22%20iken%20logosu.

 

 

 

Batan Firmalar ve Hikayeleri

 

Atlas Havayolları: https://www.youtube.com/watch?v=fSXe9oDpIuM , https://www.youtube.com/watch?v=Q5Q2WhabFSw ,

Bora Jet: https://www.youtube.com/watch?v=mqjjRJZ1HcM , https://www.youtube.com/watch?v=j1cNMGq_rqc

Onur Air: https://www.youtube.com/watch?v=QOCN_IccpnM ,

Ulusoy Seyahat: https://www.webtekno.com/ulusoy-turizm-neden-artik-yollarda-goremiyoruz-h139558.html,

Collezione: https://www.youtube.com/watch?v=6YL4lKhHRSU

SevenHill: https://www.youtube.com/watch?v=bQQ6XULHJx0 , https://www.youtube.com/watch?v=AesLGIwV8fQ

Rodi: https://www.youtube.com/watch?v=uVtA7lLgfDg

Çukurova Holding: https://www.youtube.com/watch?v=oroLgMKQ_Ro

Arow Ayakkabı: https://www.youtube.com/watch?v=DTwHk3HxMic

Beta Ayakkabı: https://www.aksam.com.tr/ekonomi/beta-ayakkabi-kimin-sahibi-taner-ikiisik-kimdir-beta-son-dakika-batti-mi-iflas-mi-etti/haber-775838

İnci Ayakkabı: https://haber.sol.org.tr/turkiye/102-yillik-inci-deri-icin-iflas-davasi-acildi-iddiasi-263794 , https://www.haber3.com/ekonomi/inci-markasi-devredildi-haberi-5522422

Haangar: https://www.youtube.com/watch?v=a7Mrtk07nDc

Tekin Acar Kozmetik: https://www.patronlardunyasi.com/80-magazasi-vardi-kozmetik-devi-tekin-acar-iflas-etti#google_vignette

Goldaş: https://www.youtube.com/watch?v=wi8HZdu8unI

Hakan Çanta: https://www.youtube.com/watch?v=qg_V8pEKHrg , https://www.patronlardunyasi.com/65-yillik-hakan-cantanin-konkordato-talebine-ret-iflasina-karar-verildi

Jatomi: https://www.youtube.com/watch?v=825FgoIRBL4&list=PLj1NGvjCqJfsK4hvX_LylP0AiMeovYGWR

Maksul Kuruyemiş: https://www.youtube.com/watch?v=wGa1Zy8ZHL0

Yörsan: https://www.youtube.com/watch?v=31E1mAx7gAY&t=108s

Şeker Piliç: https://www.youtube.com/watch?v=PWufHpTeT_E&t=12s  

Bimeks: https://www.youtube.com/watch?v=q38rNf1oNn0&t=39s

Gold Bilgisayar: https://www.youtube.com/watch?v=hFPV7k6p1sM

 

 

Kardeş Ortaklar Birbirine Nasıl Davranmalı?

 

Yıllar önce danışmanlık yaptığım bir şirkette iki kardeş vardı. Büyük kardeş genel müdürdü, küçük kardeş satıştan sorumluydu. İkisi de zeki, ikisi de çalışkandı. Abi şirketin geneline hakim olmaya, strateji geliştirmeye çalışıyordu, küçük kardeş plasiyer satış ekibine ve müşterilere hakimdi. Ayrıca vakit buldukça üretimle de ilgileniyordu. Abi genelde makam odasındaydı, küçük kardeş hep sahadaydı.

 

Küçük kardeş elinden geleni yapıyor, satışları artırmak için çırpınıyordu. Şirket uzun zamandır yerinde saydığı, büyüyemediği ve yeterli kâr üretemediği için abi durumdan hoşnut değildi. Bir şeyleri iyileştirmek istiyordu ama nereden başlaması gerektiğini bilmiyordu. Sürdürülebilir büyüme yakalayamamaktan kardeşini sorumlu tutuyor, onu hor görüp, sık sık azarlıyordu. Küçük kardeş ise her şeyi sineye çekip, başı kesik tavuk gibi çırpına çırpına çalışmaya devam ediyordu.

 

Bir gün küçük kardeş beni yalnız buldu. “Abim beni hiç dinlemiyor” dedi. “Toplantıda bir şey söylüyorum, yüzüme bakıyor, düşüncelerimi kaale almıyor. Ben de artık söylemiyorum.” Birkaç ziyaret sonrasında da büyük kardeş “Kardeşim hiç fikir üretmiyor” dedi. “Hep bekliyor. Ben karar veriyorum, o da uyguluyor. Böyle olmaz.”

 

İki kardeş aynı şirkette, aynı masada, her gün yan yaneydi. Ama birbirini duyamıyordu.

 

Bu tablo bana yabancı değildi. Yıllarca aile şirketlerine danışmanlık yaptım ve şunu gördüm: kardeş ortaklıkları, en yakın ilişkiden doğduğu için hem en güçlü hem de en kırılgan ortaklıklardır. Kardeşler birlikte büyümüştür, birbirini tanır, birbirine güvenir. Bu yakınlık ortaklığın en büyük avantajıdır. Ama aynı yakınlık, zamanla ortaklığın en büyük zafiyetine de dönüşebilir. Çünkü kardeşler arasındaki ilişki duygusaldır; duygusal ilişkiler ise kırılgandır.

 

İşte bu yüzden kardeş ortaklıkları, iyi yönetilmezse en uzun süren kavgaların, en derin küslüklerin ve en ağır kayıpların yaşandığı yapılara dönüşür. Hem şirket dağılır hem aile.

 

Peki bu nasıl önlenir? Kardeş ortaklar birbirine nasıl davranmalı?

 

Büyük Kardeş Olmak Ayrıcalık Değil, Sorumluluktur

Kardeş ortaklıklarının en sık karşılaştığım hastalığı şudur: büyük kardeş kendini ortak değil, patron gibi görür. Oysaki hisse eşitse söz hakkı da eşit olmalıdır. Yaş, kıdem ve tecrübe saygıyı gerektirir; ama tartışmasız itaati değil.

 

Büyük kardeş, küçük kardeşlerini kendi evlatları gibi görmeye başlarsa ortaklık biter. Çünkü evlatlar itaat eder, ortaklar itiraz eder. İtiraz edemeyen bir ortak zamanla ya sinip gider ya da patlar. Her iki durumda da şirkete zarar verir.

 

Büyük kardeşin kendine sorması gereken soru şudur: “Küçük kardeşlerim bana gerçekten serbest bir ortam içinde itiraz edebiliyor mu?” Eğer cevap “hayır” ya da “emin değilim” ise, büyük kardeş farkında olmadan otoriterleşmiş demektir. Bu farkındalık, değişimin ilk adımıdır.

 

Küçük Kardeş Olmak Sessizlik Değil, Cesaret İster

Öte yandan küçük kardeşler de suçsuz değildir. “Büyüğüme saygısızlık etmiş olmayayım” düşüncesiyle yuttuğu her söz, zamanla içte büyüyen bir şikayete dönüşür. Yuttuklarını dışarıda (eşlerine, çocuklarına, arkadaşlarına) anlatır. Bu dedikodu ateşi hem aileyi hem şirketi zehirler.

 

Küçük kardeşin görevi susmak değil, doğru zamanda doğru biçimde konuşmaktır. Büyük kardeşin önünde değil, onunla konuşmak. Toplantı salonunda değil, baş başa bir ortamda. Öfkeyle değil, dürüstlükle.

 

Cesaret, bağırmak değildir. Asıl cesaret, büyük kardeşe saygıyı koruyarak söylemek istediğini söyleyebilmektir.

 

Herkes Kendi Alanında Lider Olsun

Kardeş ortaklıklarının en büyük tuzaklarından biri şudur: her şeyi bir kişi yönetmeye çalışır, diğerleri figüran kalır. Bu hem verimsizdir hem de uzun vadede yıkıcıdır. Figüran ortak, zamanla sorumsuz ortağa dönüşür. Ve sorumsuz ortak, eninde sonunda şirketin yüküne değil yüküne dönüşür.

 

Çözüm basittir: her ortağın net bir sorumluluk alanı olmalıdır. Kim neye bakıyor, kim neye karar veriyor, kim kime hesap veriyor. Bunlar yazıyla belirlenmeli ve herkes tarafından kabul edilmelidir. Böyle bir yapıda kimse kimsenin alanına girmez; ama önemli kararlar birlikte alınır.

 

Ortak olmak demek, her konuya burnunu sokmak değil; kendi alanında tam yetkiyle hareket etmek ve diğer alanlara saygı göstermektir.

 

Şirkette ilgilenilmesi gereken konula ortak kardeş sayısı kadar kümelenmeli ve her bir küme bir kardeşin hamiliğine verilmelidir. Örneğin bir kardeş satış ve pazarlama ile ilgilenirken, diğer bir kardeş tedarikçilerle ilişkiler, satın alma ve lojistikle ilgilenebilir. Bir diğer kardeş de mali ve idari işlerle ilgilenebilir. Bir başka kardeş de iş geliştirme, kurumsallaşma, ERP programı, dijitalleşme gibi konularla ilgilenebilir. Bu iş paylaşımı şirketi daha da ileri götürürken, her kardeşin de tatmin edici sorumluluklara ve yetkilere sahip olmasını sağlar.

Ortak Olmak, Çalışmak Zorunda Olmak Değildir

Kardeş ortaklıklarında sık karşılaştığım bir baskı vardır: “Sen de şirkette bir şeyler yap.” Bu baskı bazen büyük kardeşten gelir, bazen diğer ortaklardan, bazen de ortağın kendi vicdanından.

 

Ama şunu netleştirmek gerekiyor: ortak olmak, şirkette aktif görev almayı zorunlu kılmaz.

 

Liyakati olan kardeşiniz şirketi yönetsin. Siz hissedar olarak hissedarlar kurulunda, yönetim kurulunda ya da davet edildiğiniz icra toplantılarında görüş bildirin. İşe her gün gelmek zorunda değilsiniz; ayda birkaç kez de olur. Önemli olan katkınızın kalitesidir, masada geçirdiğiniz saatin uzunluğu değil.

 

Asıl tehlike şuradadır: işi yönetecek kapasitede olmayan bir ortak, “ben de bir şeyler yapmalıyım” baskısıyla şirketin içine girer ve liyakatli kardeşinin önünde engel olmaya başlar. Bunu yapmamak hem şirkete hem ortaklığa hem de o kardeşin kendi onuruna yapılabilecek en büyük iyiliktir.

 

Ortak olarak en değerli katkınız bazen şudur: doğru insanın önünü açmak ve çekilmek.

 

Çalışanların Çift Başlılığı Kullanmasına Fırsat Vermeyin

Kardeşler arasındaki iletişim kopukluğu sadece kardeşlerin ilişkisini bozmaz; şirket içindeki yöneticiler ve çalışanlar için de kullanışlı bir boşluk yaratır.

 

Kardeşlerin yetki alanlarının net olmadığı veya aralarında soğuk rüzgarların estiği yapılarda, uyanık yöneticiler bu durumu hızla fark eder. Abinin reddettiği bir bütçeyi, projeyi veya talebi gidip küçük kardeşe onaylatmaya çalışan “patron avcısı” çalışanlar türer. Ya da tam tersi, küçük kardeşin talimatını abinin yanına gidip fısıldayarak iptal ettiren kurnazlıklar baş gösterir.

 

Bu durum şirkette kısa sürede taraflaşmalara, yetki kargaşasına ve derin bir çift başlılığa yol açar. Çalışanlar iş yapmaya değil, hangi kardeşin yanında duracaklarına odaklanmaya başlar.

 

Bu tuzağı bozmanın tek yolu şudur: Kardeşler, bir çalışan diğer kardeşle ilgili bir taleple geldiğinde anında şu soruyu sormalıdır: “Bu konuyu kardeşime sordun mu, o ne dedi?”

 

Bir kardeşin “hayır” dediği bir konuyu, diğer kardeş haberleşmeden “evet”e çevirmemelidir. Çalışanlar karşısında her zaman tek bir irade ve sarsılmaz bir duruş sergilenmelidir. Bir çalışanın kardeşleri birbirine düşürerek iş yürütmesine izin verildiği an, şirketteki tüm kurumsal disiplin çöker.

 

Azarlamak Ortağı Değil, Ortaklığı Öldürür

Ortakların birbirini (ya da bir ortağın evladını) başkalarının önünde azarlaması, küçük düşürmesi kabul edilemez bir davranıştır. Bunun için ne kadar haklı olunursa olunsun. Böyle bir olay kin birikimine ve silahların bilenmesine yol açar. Acımasızca ve fütursuzca eleştirene karşı soğuma başlar.

 

Eleştiri, karşınızdakinin saygınlığını zedelemeden yapılabiliyorsa değerlidir. Yapılamıyorsa, o eleştiriyi yapmak için doğru zaman gelmemiş demektir; bir adım geri çekilin, soğuyun ve sonra baş başa konuşun.

 

Özellikle şunu hiç unutmayın: bir ortağın evladını diğer ortakların önünde azarlamak, o ortağı da küçük düşürmektir. Bu tür yaralar uzun süre kapanmaz. Şirket toplantısında başlayan bir azarlama, o gece o ortağın evinin huzurunu bozar. Ertesi sabah işe gelen ortak, dünden daha küskün gelir.

 

“Ben Yaptım Oldu” Demeyin

Kardeş ortaklıklarında güveni sarsan en yaygın davranışlardan biri şudur: önemli bir kararı ortaklara danışmadan alıp, sonradan bildirmek. Karar ne kadar doğru olursa olsun, bu yaklaşım diğer ortaklara “sizi bu karara layık görmedim” mesajını verir.

Şirketi etkileyen her önemli karar (yeni bir yatırım, önemli bir personel değişikliği, büyük bir harcama)  ortakların bilgisiyle alınmalıdır. “Onay almak zaman kaybı” diyenler yanılıyor. Onay almak değil, istişare etmek söz konusudur. İstişare etmek ise zaman kaybı değil, ortaklığa yatırımdır.

 

Kendi başına karar alıp uygulamayı alışkanlık haline getiren ortak, zamanla diğer ortakların gözünde güvenilirliğini yitirir. Güven bir kez yitirildi mi, geri kazanmak yıllarca sürer.

 

Şirket Parası Ortak Parası Değildir

Kardeş ortaklıklarında krizlerin önemli bir kısmı para meselesinden çıkar. Ortaklardan birinin şirketten haber vermeksizin para çekmesi, şirket imkânlarını kişisel işleri için kullanması, diğerlerinden daha yüksek maaş ya da daha fazla prim alması, ve benzerleri, bunların hepsi ortaklığın temelini kemirir.

 

Adil bir paylaşım sistemi kurun. Maaşlar, primler, kâr payları, hepsini yazılı ve şeffaf bir çerçeveye oturtun. Kim ne alıyor, neden alıyor, hangi kritere göre alıyor, bunları netleştirin. Netleştirilmemiş her para meselesi, ileride kavgaya dönüşecek bir tohum taşır.

 

Aynı şekilde ortakların eşlerini, çocuklarını ve akrabalarını şirketten kayıran uygulamalar da zamanla diğer ortakları zehirler. Aile şirketinde kayırmacılık, şirket içinde adalet duygusunu tahrip eder ve en yetenekli çalışanları iter.

 

Kardeş ortaklıklarında adalet, her konuda “birebir eşitlik” demek değildir. En büyük huzursuzluklar, şirkette gecesini gündüzüne katan çalışan kardeş ile operasyonda yer almayan veya daha az yük taşıyan kardeşin aynı parayı kazanmasıyla başlar.

 

Bu adaletsizlik hissini ve biriken içten içe öfke duygusunu önlemenin tek yolu, iki farklı gelir türünü birbirinden net bir şekilde ayırmaktır:

·         Yönetici Maaşı (İcra Geliri): Şirkette aktif olarak çalışan, sorumluluk üstlenen ve mesai harcayan kardeş; yürüttüğü görevin (örneğin Satış Direktörü veya Genel Müdür) piyasadaki emsali ve değeri neyse o yönetici maaşını almalıdır. Bu para emek ve sorumluluğun karşılığıdır.

·         Hissedar Kâr Payı (Temettü): Şirketin yıl sonunda elde ettiği net kârdan dağıtılacak tutar ise, şirkette çalışsın ya da çalışmasın tüm kardeşlere hisse oranları nispetinde eşit ve şeffaf olarak dağıtılır. Bu da sermayenin ve mülkiyetin karşılığıdır.

 

Çalışan kardeş ile çalışmayan kardeşi aynı maaşa bağlamak veya çalışan kardeşin emeğini yok sayıp sadece kâr payına mahkûm etmek, ortaklığın altına koyulmuş bir dinamittir. Emeğin karşılığı maaşla, mülkiyetin karşılığı kâr payıyla ödendiğinde ise masadaki adalet duygusu tam olarak sağlanmış olur.

 

Ortakların Eşleri: Birleştirici mi, Bölücü mü?

Kardeş ortaklıklarında eşlerin rolü çoğu zaman göz ardı edilir. Oysaki pek çok ortaklık krizi, toplantı salonunda değil evlerde başlar. Evinde kocasından şikâyet duyan bir eş, zamanla o şikâyetin büyütücüsüne dönüşebilir.

 

Eşlerin ortaklığı anlaması, şirketin nasıl çalıştığını bilmesi ve ortak gelecek için ortak bir perspektif geliştirmesi gerekir. Bu yüzden yılda bir defa yapılmasını önerdiğim Aile Meclisi toplantılarına eşlerin de dahil edilmesi, onlara şirket hakkında düzenli bilgi verilmesi önemlidir.

 

Ama şunu da açıkça söyleyelim: eşlerin ortaklar arasındaki gerginlikleri körüklemesi, kıskançlıkları büyütmesi, gruplar oluşturması aile şirketleri için büyük tehlikedir. Şirketten beslenen aile, şirketi koruyan aile olmalıdır. Şirketi zayıflatan eş, uzun vadede kendi ailesini de zayıflatır.

 

Konuşulmayan Sorunlar Büyür

Kardeş ortaklıklarında gördüğüm en yaygın hatalardan biri şudur: sorun var, herkes biliyor, ama kimse konuşmuyor. “Konuşsam kırgınlık olur”, “konuşsam gerginlik çıkar”, “zaten bir şey değişmez” diye sorunlar yutulur. Yutulur ama sindirilmez. İçte birikir. Ve bir gün, küçük bir kıvılcımla büyük bir yangına dönüşür.

 

Konuşulması zor olan şeyleri konuşmak için doğru zamanı ve ortamı arayın. Sabırsız olmayın. Ama ertelemeyin de. Çünkü ertelenen sorunlar çözülmez, sadece derinleşir.

 

Ortaklar arasında düzenli baş başa görüşmeler yapın. Sadece iş konuşmayın. Nasıl hissettiklerini, ne beklediklerini, ne kadar yorulduklarını konuşun. İnsan ilişkisi, iş ilişkisinin temelidir. Temel sağlamsa, üstünde ne inşa ederseniz durur.

 

Anlaşamadığınızda Ne Yapmalısınız?

Her ortaklıkta anlaşmazlık çıkar. Bu normaldir. Önemli olan anlaşmazlığı nasıl yönettiğinizdir.

·         Anlaşmazlık anında şunu yapmayın: yüksek sesle, sinirle konuşmak. Diğer ortakları kendi tarafınıza çekmeye çalışmak. “Ben çekiliyorum” tehdidi savurmak. Konuyu şirket dışına, aile çevresine taşımak.

·         Bunun yerine şunu yapın: “Bu konuyu bugün değil, birkaç gün sonra tekrar konuşalım” deyin ve o süre içinde kendinizi sakinleştirin. Anlaşamadığınız ortağınızla başka konularda iletişimi kesmeyin, olgunluğunuzu sergileyin. Gerekiyorsa bir arabulucu, bir danışman ya da saygın bir aile büyüğü desteği isteyin.

 

Anlaşmazlığı çözmeden bırakmayın. Çözülmemiş anlaşmazlıklar aile şirketlerinde birikim yapar ve bir süre sonra artık tek bir sorun değil, yılların birikimi vardır karşınızda.

 

Kardeş Ortaklığı Sonsuza Kadar Sürmek Zorunda mıdır?

Hayır, zorunda değildir.

 

Aile şirketlerinde yapılan en büyük yanılgılardan biri, ortaklığı bir “kader” gibi görmek ve ne pahasına olursa olsun sonsuza kadar sürdürmek gerektiğine inanmaktır. Oysaki tüm diyalog kanalları denendiğinde, danışman ve uzman destekleri alındığı halde vizyonlar, değerler veya hedefler tamamen ayrışmışsa, ortaklığı zorla sürdürmek şirkete de aileye de zarar verir.

 

Kilitlenmiş bir kardeş ortaklığında en olgun ve cesur adım, medeni bir Çıkış Mekanizması (Ayrılma Stratejisi) kurgulayabilmektir.

 

Bu ayrılış birkaç farklı yolla gerçekleşebilir:

·         Hisse Devri: Ortaklardan birinin, bağımsız ve adil bir değerleme ile belirlenen şirket hisselerini diğer kardeşe (veya şirket kasasına) satarak ayrılması.

·         İşlerin Ayrılması: Şirketin varlıklarının, grup şirketlerinin veya iş kollarının adil bir şekilde bölünerek her kardeşin kendi bağımsız işinin başına geçmesi.

 

Unutmayın; ortaklığı bitirmek, kardeşliği bitirmek anlamına gelmez. Aksine, zamanında ve adil bir şekilde yapılan bir iş ayrılığı, tahrip olmak üzere olan kardeşlik bağını ve aile huzurunu kurtarır. Kardeş kalarak ortaklığı bitirmek, düşman olarak aynı masada oturmaya devam etmekten bin kat daha hayırlıdır.

 

Ortak Olmak Bir Kader Değil, Bir Tercihtir

Kardeşler çoğu zaman “zaten ortağız, ne yapalım” diye düşünür. Ortaklığı bir kader gibi yaşarlar. Oysaki ortaklık, her gün yeniden seçilen bir tercihtir. Her gün “bu ortaklığı sürdürmek istiyorum” diye karar vermek gerekir. Ve bu kararı somutlaştırmak için her gün küçük ama anlamlı davranışlar sergilemek gerekir.

 

Güven inşa etmek, şeffaf olmak, istişare etmek, hak ettiğinde özür dilemek, küçük kazanımları birlikte kutlamak… Bunlar küçük görünür ama ortaklığın tutkalıdır.

 

Kardeş ortaklığı zordur. Ama doğru davranışlarla hem şirketi hem aileyi ayakta tutmak mümkündür. Bunun için akıllı olmak yetmez; olgun olmak gerekir.

 

Ve olgunluk, yaşla değil; “ben” yerine “biz” diyebilmekle ölçülür.

 

İyi Bir Aile Anayasası Nasıl Olmalıdır?

 

On sekiz yıldır yüzlerce şirkete danışmanlık yaptım; bunların önemli bir kısmı aile şirketlerine aitti. Dışarıdan bakan biri, kan bağıyla kurulan bu yapılarda ortakların birbirine daha bağlı, hoşgörülü ve adil davranacağını düşünebilir. Oysa gerçek çoğu zaman tam tersiydi. Söylemlerdeki pembe tabloların ardında; duruma göre esnetilen ilkeler, çifte standartlar ve bastırılmış haksızlıklar birikiyordu.

 

Sonuç mu? Birbiriyle konuşmayan eltiler, birbiriyle yarışan kuzenler ve düşmanlaşan kardeşler... Çatırdayan bir ailenin gölgesinde, kendi potansiyelini öğüten şirketler gördüm.

 

Bu yakıcı tablonun bir danışman olarak hareket alanımı ve başarımı da sınırladığını fark ettiğimde, masaya net bir çözüm koymaya başladım: Aile Anayasası.

 

Bugüne kadar 20’ye yakın aileyle ilmek ilmek işleyerek bu metinleri hazırladık. Tecrübeyle sabittir ki; hazırlık süreci ne kadar derinleşir, maddeler ne kadar tartışılırsa, anayasa o kadar içselleştiriliyor.

 

Ancak tek bir şartla: Anayasanın “birbirimize dürüst ve adil davranacağız” gibi temenni dolu edebiyat cümlelerinden ibaret kalmaması; ailenin ve işin kanayan yaralarına neşter vuracak somut kurallar içermesi gerekiyor.

 

Her aile şirketinde farklı tecrübeler yaşandığı için hazırladığım her aile anayasası birbirinden daha güçlü ve daha sorunları çözer hale geldi.

 

İşte bu makale aile anayasası hazırladığım şirketlerden edindiğim 18 yıllık tecrübenin ışığında iyi bir aile anayasasının içeriğinde neler olması gerektiğine dair olacak.  

 

İyi bir aile anayasası, ailenin henüz yaşamadığı anlaşmazlıkları öngörüp, yaşandığında nasıl çözüleceğini önceden yazıya dökmesidir. Bir kural kitabı değil, bir aile sözleşmesidir. Şirketin değil, ailenin kendi kendine koyduğu sınırların belgesidir.

 

1. Neden Bu Kadar Önemli?

Her aile şirketi eninde sonunda şu sorularla yüzleşir: Kim ne kadar maaş alacak? Hangi evlat şirkete girebilir? Kardeşlerden biri çalışmıyor ama kar payı alıyor, bu adil mi? Genel müdürü kim seçecek? Büyük ortak küçük ortağa haber vermeden yatırım kararı verdi, ne olacak? Patronun kızı şirkete girmek istiyor ama gelini de istiyor, kim öncelikli? Babası öldü, hisseler kime kalıyor?

 

Bunların hepsi kaçınılmaz sorulardır. Fark şurada: bu sorular önceden yazılmışsa cevap vermek kolaylaşır, anlaşmazlık küçük kalır. Yazılmamışsa her soru bir kavgaya dönüşür, her kavga bir yaraya, her yara zamanla bir dağılmaya.

 

Türkiye'de aile şirketlerinin yalnızca yüzde otuzu ikinci nesle geçebiliyor. Üçüncü nesle geçenler ise yüzde on beş civarında. Bu şirketlerin büyük çoğunluğu finansal başarısızlık yüzünden değil, aile içi çatışmalar yüzünden dağılıyor. Ve bu çatışmaların büyük bölümü, herkesin bildiği ama kimsenin yazmaya cesaret edemediği konularda çıkıyor.

 

İşte aile anayasası tam da bu yüzden gerekli. Kolay olanı yazmak değil. Zor olanı yazmak için ailenin bir araya gelmesi, dürüstçe konuşması ve üzerinde uzlaşması gerekiyor. Bu sürecin kendisi bile aile anayasasından daha değerli.

 

2. Kimler Hazırlamalı?

Aile anayasasını bir danışman yazamaz. Bir avukat da yazamaz. Yazan kişi onu benimseyen kişi olmadığında, belge imzalanır ama içselleştirilmez.

 

Aile anayasasını aile hazırlamalıdır. Danışman süreci yönetebilir, kolaylaştırabilir, eksik kalan konuları hatırlatabilir, formatı düzenleyebilir. Ama içeriği aile üyeleri tartışarak, müzakere ederek ve üzerinde uzlaşarak oluşturmalıdır.

 

Hazırlama sürecine kimler dahil edilmeli?

Tüm hissedarlar dahil edilmelidir. Hissesi büyük hissesi küçük fark etmeksizin. Hissedar olmayan ama gelecekte hissedar olacak veliahtlar ise belirli bir aşamadan sonra sürece dahil edilebilir. Bu hem onları hazırlar hem de anayasaya gerçek bir bağlılık duymasını sağlar.

 

Eşler ve gelinler-damatlar bu sürecin içinde olmamalıdır. Görüşleri alınabilir, bilgilendirilebilirler. Ama kararları hissedarlar verir. Eşlerin ve gelinlerin anayasa toplantılarına dahil edilmesi, sürecin duygusallığa ve taraf tutmaya kaymasına yol açar. Bunu defalarca yaşadım.

 

Eşler karar masasında olmamalıdır; ancak toplantı sonrasında evde fırtına kopmaması için süreç hakkında doğru bilgilendirilmeli, kaygıları 'ortak olan eş' kanalıyla dinlenmelidir.

 

3. Ne Zaman Hazırlanmalı?

En iyi zaman, şu andır. Yani henüz büyük bir kavga çıkmamışken, herkes hâlâ birbirini seviyorken, şirket büyüme dönemindeyken.

 

En kötü zaman ise kriz anıdır. Kardeşler birbirine girmiş, avukatlar devreye girmiş, mahkemeler gündemdeyken yapılan aile anayasaları genellikle tutmuyor. Çünkü o aşamada herkes masaya kendi pozisyonunu güçlendirmek için oturuyor, uzlaşmak için değil.

 

“Biz birbirimizle anlaşıyoruz, bize ne gerek var” diyenlere şunu söylerim: tam da şu anda anlaşıyorsanız yazın. Anlaşamadığınız zaman yazmak çok daha zor.

 

Hazırlama süreci en az altı ay, tercihen bir yıl almalıdır. Aceleyle yapılan aile anayasası, aceleyle imzalanır ve aceleyle unutulur. Süreç boyunca aile toplantıları yapılmalı, konular tartışılmalı, herkesin fikirlerine yer verilmeli ve üzerinde gerçekten uzlaşılmalıdır.

 

4. İyi Bir Aile Anayasası Ne İçermeli?

Şimdi asıl soruya geliyoruz. Aile anayasasında olması gereken konular her aile için farklılık gösterebilir. Ama 18 yıllık danışmanlık tecrübemde neredeyse tüm aile şirketlerinde karşılaştığım ve yazılı hale getirilmesi şart olan konuları paylaşacağım.

 

4.1 Aile Değerleri ve Vizyon

Anayasa bu bölümle başlamalıdır. Şirketinizi neden kurduğunuz, aileniz için ne ifade ettiği, nesiller boyu neyi yaşatmak istediğiniz. Bu değerler soyut kalmamalı; somut davranışlarla tanımlanmalıdır.

 

Örneğin “dürüstlük” bir değerse, dürüstlüğün bu ailede ne anlama geldiği açıklanmalıdır: “Bir hatayı öğrendiğimizde önce ortaklarımıza bildiririz, saklamayız.” “Müşteriye söz verdiğimizde zarar etsek bile tutarız.” Soyut değerler değil, somut davranış taahhütleri.

 

Vizyonun da net olması gerekir. “Büyümek istiyoruz” herkesin söylediği şeydir. “2035'e kadar ikinci bir sektöre girmek istiyoruz” ya da “şirketi aile içinde tutmak, satmamak istiyoruz” daha anlamlıdır. Vizyon üzerinde zaten anlaşamıyorsanız, anayasadan önce onu çözmeniz gerekiyor.

 

4.2 Aile Fertlerinin Şirkette Çalışma Koşulları

Bu bölüm pek çok ailenin en çok tartıştığı ve en çok ihtiyaç duyduğu bölümdür. Kim şirkete girebilir? Hangi koşullarda?

 

Net yazılması gereken kurallar şunlardır:

·         Asgari eğitim koşulu: Aile şirketine girmek isteyen aile ferdi en az üniversite mezunu olmalıdır.

·         Dış deneyim zorunluluğu: Şirkete girmeden önce aile şirketi dışında en az iki yıl, tercihen kurumsallaşmış bir firmada çalışmış olmalıdır. Bu madde kağıt üzerinde çok tartışılır ama uygulanamaz diye düşünülür. Oysa bu şartı aile anayasasına koyup uygulayan şirketlerde veliahtların aile şirketine katkısının çok daha yüksek olduğunu gözlemledim.

·         İşe giriş pozisyonu: Aile ferdi şirkete en alt pozisyondan başlar. “Patron oğlu” ya da “patron kızı” olarak gelmez, bir pozisyon için başvurur ve o pozisyonun gerekliliklerini karşılar.

·         Terfi kriterleri: Terfi yaşa ve aile bağına değil, performansa göre yapılır. Performans kriterleri önceden tanımlanmış olmalıdır.

·         Eş ve gelinlerin durumu: Hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatların şirkette istihdam edilip edilmeyeceği açıkça yazılmalıdır. Tavsiyem yazmamak yönündedir; ama aileniz bu konuda farklı düşünüyorsa kuralları en baştan netleştirin.

 

4.3 Ücret ve Gelir Politikası

Para, aile şirketlerindeki anlaşmazlıkların en büyük kaynağıdır. Ve çoğu zaman bu anlaşmazlık ücretin miktarından değil, belirsizliğinden kaynaklanır.

 

Anayasada şu üç gelir kaleminin net tanımlanması gerekir:

·         Baz maaş: Tüm hissedarların hisse oranlarından bağımsız olarak aldığı eşit temel maaş. Bu, “ben daha çok çalışıyorum” tartışmalarının önüne geçer.

·         Görev ücreti: Şirkette aktif görev üstlenen hissedara, üstlendiği pozisyona uygun olarak ayrıca ödenen ücret. Şirkette çalışmayan hissedar bu ek ücreti almaz.

·         Kar payı: Hisseleri oranında dağıtılan yıllık ya da dönemsel kar payı. Ne zaman dağıtılacağı, hangi oran üzerinden hesaplanacağı, hangi durumda dağıtılmayacağı (örneğin büyük yatırım yıllarında) önceden yazılmış olmalıdır.

 

Bu üçü dışında hissedar şirketten para çekemez. Şirket araçlarını, personelini, olanaklarını kişisel işleri için kullanamaz. Bu kural kağıt üzerinde basit görünür ama uygulanması gerçekten zordur. Uygulanmadığında ise kıskançlıkların, suçlamaların ve güvensizliğin en büyük kaynağına dönüşür.

 

Bir aile şirketini dışarıdan gelen krizler değil, çoğunlukla aile fertlerinin şahsi finansal savurganlıkları ve hukuki riskleri batırır. İyi bir aile anayasası, üyelerin şahsi borçlanmalarına ve mülkiyet risklerine net kırmızı çizgiler çekmelidir. Örneğin; bir aile ferdinin üçüncü şahıslara kefil olması yasaklanmalı, şahsi kredi kartı veya borç toplamı maaşının belirli bir katını (örneğin 10 katını) aşmamalıdır. Aksi takdirde icra kapıya dayandığında o şirketlerin kredibilitesi de yerle bir olur.

 

4.4 Hisse Yapısı ve Devir Kuralları

Bu bölüm anayasanın en teknik kısmıdır ve bir hukuk uzmanıyla birlikte yazılması gerekir. Ama içeriğine ailenin karar vermesi şarttır.

 

Yazılması gereken sorular şunlardır: Hisseler bugün kimlerde, ne oranda? Bir hissedar hissesini satmak isterse önce diğer hissedarlara mı teklif etmek zorunda? Hangi koşullarda hisse şirket dışına çıkabilir? Bir hissedar vefat ederse hissesi kime kalır, bu kişi anayasadaki kurallara tabi olacak mı? Boşanma durumunda eşe hisse geçer mi, geçerse nasıl yönetilir?

·         Boşanma durumunda şirket hisselerinin parçalanmasını veya dışarıdan üçüncü kişilerin (eski eşlerin) ortak olmasını engellemek adına, anayasaya entegre edilecek zorunlu Mal Ayrılığı / Evlilik Sözleşmesi protokolü, ailenin serveti için hayati bir sigortadır.

 

Bu sorular rahatsız edici gelebilir. Ama şunu biliyorum: bu sorulara cevap vermenin rahatsız edici olduğunu düşünen aileler, ilerleyen yıllarda bu sorulara mahkemede cevap vermek zorunda kalıyor.

 

Unutulmamalıdır ki, Türk Ticaret Kanunu açısından aile anayasası tek başına hukuki bir yaptırım gücüne sahip değildir. Bu belgenin rafta duran iyi niyetli bir temenni olarak kalmaması için anayasada aldığınız kararların; Şirket Esas Sözleşmesi ve tüm ortakların imzalayacağı Ortaklar Sözleşmesi (SHA) ile hukuken evlendirilmesi, bağlayıcı maddeler haline getirilmesi şarttır.

 

4.5 Karar Alma Mekanizmaları

Kim hangi kararı alır? Hangi kararlar tüm hissedarların onayını gerektirir? Hangi kararlar Yönetim Kurulu'nda alınır? Hangi kararlar genel müdürün yetkisindedir?

 

Yazılı olmayan yetki sınırları, aile şirketlerindeki en büyük sürtüşme noktalarından biridir. “Ben karar verdim, neden itiraz ediyorsun?” ile “Neden bana danışmadan karar aldın?” kavgası, iş bölümü ve yetki sınırları netleştirilmeden çözülmez.

 

Örnek bir çerçeve:

·         Hissedarlar Kurulu onayı gerektiren kararlar: Yeni yatırım, gayrimenkul alımı, büyük borçlanma, şirketin tamamının ya da bir bölümünün satışı, yeni ortak kabulü, aile anayasasının değiştirilmesi.

·         Yönetim Kurulu onayı gerektiren kararlar: Yıllık bütçe, genel müdür ataması ve görevden alınması, yeni ürün hattı ya da pazar kararları, üst düzey yönetici istihdamı.

·         Genel müdürün tek başına alabileceği kararlar: Onaylanmış bütçe dahilindeki tüm operasyonel kararlar.

 

4.6 Aile Kurulları ve Toplantı Düzeni

Hangi kurullar oluşturulacak, kimler katılacak, ne sıklıkla toplanacak? Bu bölüm uygulamada en çok ihmal edilendir. Oysa aile ile şirket arasındaki sınırların sağlıklı çizilebilmesi ve aile içi iletişim kanallarının açık tutulması için görev alanları netleştirilmiş üç temel kurulun varlığı şarttır:

·         Hissedarlar Kurulu: Sadece resmi ortakların yer aldığı, şirkete ve aileye dair en tepe kararların alındığı, haftalık veya aylık toplanan nihai karar merciidir.

·         Aile Konseyi: Hissedarlar ve onların belli bir yaşın (örneğin 15 yaş) üzerindeki çocuklarının (veliahtların) katıldığı kuruldur. Yılda 2 kez toplanan bu konseyin temel amacı; gençleri şirket vizyonuna hazırlamak, onların fikirlerini dinlemek, kişisel ve mesleki gelişimlerini takip etmektir. Genç kuşakların kendilerini "oyunun dışında" hissetmemeleri ve kurumsallaşmayı öğrenmeleri için en değerli kuluçka merkezidir.

·         Aile Meclisi: Hissedarlar, varisler, eşler, gelinler ve damatların bir araya geldiği daha geniş, sosyal nitelikli kuruldur. Yılda 1 kez (tercihen yatılı bir hafta sonu organizasyonuyla) toplanır. Amacı; tüm aileyi bir araya getirmek, şirketin gidişatı hakkında genel bilgilendirme yaparak koridor sohbetlerinin ve kulaktan kulağa yayılan dedikoduların önüne geçmektir.

 

Ayrıca aile anayasasına sadece "Kurullar her ay toplanacak" yazmak yeterli değildir. Toplantı gündemini kimin hazırlayacağı, kararların nasıl tutanağa bağlanacağı, katılımın zorunlu mu yoksa isteğe bağlı mı olduğu da açıkça belirtilmelidir.

 

Bunun yanı sıra gençlerin sorumluluk alıp proje yönetmeyi öğrenmeleri adına anayasa kapsamında Aile Komiteleri (Gelişim, Etik, Sosyal Yardım vb.) ve varislerin kendi aralarında istişare edeceği bir Gölge Hissedarlar Kurulu kurgulamak, geleceğin liderlerini bugünden yetiştirmenin en sağlıklı yoludur. Sadece 'dinleyici' değil, 'oyuncu' oldukları bir sistem kurulmadığı sürece, genç nesil ya şirketten kopar ya da kriz anında yıkıcı bir yabancılaşma baş gösterir.

 

Düzenli toplanmayan bir aile kurulu kağıt üzerinde var olan ama pratikte işlemeyen bir yapıdır. Ve işlemeyen yapılar zamanla güven kaybına ve kurumsal erozyona yol açar.

 

4.7 Aile Fertlerinin Birbirlerine Karşı Davranış İlkeleri

Bu bölümü küçümsemeyin. Pek çok aile anayasası bu bölümü hiç içermiyor ya da birkaç satırla geçiştiriyor. Ama aile şirketlerinin dağıldığı anlaşmazlıkların büyük bölümü iş konularından değil, ilişki kalitesinden kaynaklanıyor.

 

Yazılabilecek davranış ilkeleri:

·         Bir ortağa ait şikâyeti o ortağın yüzüne söyleriz, arkasından değil. Varsa söylenecek bir şey, Hissedarlar Kurulunda söylenir.

·         Bir ortağımız hata yaptığında, bunu ortamı gererken değil, yapıcı bir dille ve baş başa dile getiririz.

·         Eşlerimizi ve çocuklarımızı iş anlaşmazlıklarına dahil etmeyiz. Bu kararları koridor sohbetlerinde değil, kurullarda alırız.

·         Gelinler ve damatlar şirket içi kararları etkilemez; şirketin mali bilgileri aile dışına sızdırılmaz.

 

Bu ilkeler anayasaya yazdığınızda, ilk ihlalde birileri o sayfayı açıp okuyacaktır. Bu, sözlü kültüre kıyasla çok daha güçlü bir hatırlatıcıdır.

 

4.8 Anlaşmazlık Çözüm Süreci

Anlaşmazlık çıkmayacağını uman aile anayasaları işe yaramaz. İyi bir anayasa anlaşmazlığın çıkmayacağını değil, çıktığında nasıl çözüleceğini yazar.

 

Tipik bir anlaşmazlık çözüm basamakları şöyle kurgulanabilir: Taraflar önce birebir konuşur. Çözüme ulaşamazlarsa, Hissedarlar Kurulu gündemine alınır. Orada da çözüme ulaşamazlarsa, dışarıdan tarafsız bir arabulucu davete edilir. Arabuluculuk da sonuç vermezse hukuki yollara başvurulur. Bu basamakları atlamak, doğrudan avukata gitmek anayasaya aykırı kabul edilir.

 

Bu maddeler yazılıyken tuhaf gelir. “Bize arabulucu mu gerekiyor?” diye sorulur. Ama anlaşmazlık yaşandığında, bu basamaklar hem yavaşlatıcı hem de soğutucudur. Panikle alınan kararları önler.

 

Anlaşmazlık çıkmamasını beklemek koca bir yanılgıdır; asıl maharet, kriz patlak verdiğinde kimin ne yapacağını önceden yazılı hale getirmektir. İyi bir aile anayasası; ekonomik daralmaları, hukuki soruşturmaları, itibar linçlerini, iş sağlığı kazalarını ve hatta aile içi trajik krizleri (boşanma, vefat, bağımlılık vb.) önceden kategorize eden bir Kriz Yönetimi ve Acil Eylem Planı içermelidir. Kriz anında kimin yetkili olduğu, komitenin kimlerden oluşacağı ve avukatın masaya ne zaman oturacağı o an panikle değil, anayasada soğukkanlılıkla yazılmış olmalıdır.

 

4.9 Liderlik ve Yönetim Devri

Kim ne zaman emekli olur? Liderlik bir sonraki nesle nasıl devredilir? Hangi yaşta devir beklenir? Devredenin şirketteki rolü ne olacak?

 

Bu sorulara cevap verilmemiş aile anayasaları, nesil geçişinin en zor anında işlevsiz kalır. Halbuki tam da o an en çok ihtiyaç duyulan belgedir.

 

Önerdiğim çerçeve: Hissedarlar Kurulu, liderlik devrini en geç birinci nesil 65 yaşına geldiğinde başlatır. Devir en fazla üç yıl içinde tamamlanır. Bu süreçte birinci nesil danışman sıfatıyla aktif kalır ama operasyonel kararlar ikinci nesle aittir. 70 yaşından sonra yönetim kurulu başkanlığı da devredilir.

 

Bu rakamları değiştirebilirsiniz. Ama yazılmamış bir devir takvimi, “henüz hazır değil” bahanesiyle sonsuz ötelenir.

 

4.10 Aile Anayasasının Güncellenmesi

Bir aile anayasası canlı bir belgedir. Şirket büyüdükçe, yeni nesil devreye girdikçe, koşullar değiştikçe güncellenmesi gerekir.

 

Her yıl gözden geçirilmesi önerim. Bu gözden geçirmede neyin iyi çalıştığı, neyin çalışmadığı ve yeni eklenmesi gereken konular tartışılır. Güncelleme de tıpkı ilk hazırlanma gibi tüm hissedarların katılımıyla yapılır.

 

Şunu asla unutmamak gerekir: Aile anayasası bir müze belgesi değildir; kasaya kilitlenip unutulacak bir kutsal emanet hiç değildir. Şirket büyür, yeni nesil yetişir, evliliklerle aile genişler, piyasa koşulları değişir... Dolayısıyla anayasa, ailenin ve işin nefes alıp vermesine eşlik eden yaşayan bir rehberdir.

 

Sahada bizzat tecrübe ettiğim üzere; en az yılda bir kez (veya en geç iki-üç yılda bir) masaya oturulup bu metnin üzerinden geçilmelidir. 'Neyi iyi uyguladık, neresi aksadı, yeni şartlara göre hangi maddeyi ekleyip çıkarmalıyız?' soruları dürüstçe tartışılmalıdır. Zamanın ruhuna göre güncellenmeyen, esnemeyen ve revize edilmeyen bir anayasa, ilk büyük fırtınada kırılmaya mahkûmdur.

 

Bu gözden geçirme toplantıları da tıpkı ilk hazırlanma süreci gibi tüm hissedarların katılımıyla yapılmalı, kararlar tutanağa bağlanıp anayasanın yeni versiyonu (Versiyon 2, Versiyon 3 gibi) imzalanarak yürürlüğe sokulmalıdır.

 

5. Hazırlama Sürecinde Dikkat Edilmesi Gerekenler

Süreci ciddiye alın, belgeyi değil. Aile anayasasının asıl değeri, tamamlanmış belgenin içinde değil, hazırlanma sürecinde yürütülen tartışmalardadır. O tartışmalar sırasında aileler çoğu zaman ilk defa birbirinin gerçek beklentilerini, kaygılarını ve çizgilerini öğrenir. Bu deneyim tek başına bile anayasayı değerli kılar.

 

Tartışmalardan kaçmayın. Hazırlama sürecinde en çok anlaşmazlık çıkan konular, tam da anayasaya en çok yazılması gereken konulardır. “Bu konu çok hassas, şimdi açmayalım” diyerek ertelenen her madde, ileride bir krizin fitilini hazırlar.

 

Danışmandan değil, aile fertlerinden gelen cümleler olsun. Danışmanın yazdığı anayasayı aile benimser, ama sahiplenmez. Cümleler ailenin kendi ağzından çıkmışsa, tartışmalar ailenin kendi masasında yapılmışsa, anayasa bir taahhüde dönüşür.

 

İmza şart. Anayasa tüm hissedarlar tarafından imzalanmalıdır. İmzasız belge, bağlayıcılığı tartışmalı kalır. İmzalamak istemeyen varsa, neden istememediği anlaşılmadığı sürece süreç tamamlanmış sayılmaz.

 

İhlallere tepki gösterin. Aile anayasasının en kritik testi, ilk ihlalden sonra ne olduğudur. İhlal görmezden gelinirse, anayasanın kağıt üzerinde kaldığı mesajı tüm aile tarafından alınır. Bu yüzden her ihlal, küçük de olsa, Hissedarlar Kurulunda gündeme alınmalıdır.

 

6. Sık Yapılan Hatalar

“Bizim ailede bunlara gerek yok.” Bu cümleyi söyleyen aile şirketleri, birkaç yıl sonra ya bu cümleyi söylemediklerini inkar ediyor ya da artık konuşacak durumda olmadıkları için hiç gündeme getiremiyor.

 

“Yazdık, çıktı aldık, herkese dağıttık.” Dağıtmak uygulamak değildir. Anayasa yaşayan bir süreçle desteklenmiyorsa belge olmaktan öteye geçmez.

 

“Zamanımız yok şu an.” Şu an zamanınız yoksa, kriz patlak verdiğinde hiç zamanınız olmayacak. En verimli yatırım, henüz ihtiyaç duymadığınız ama yarın kesinlikle duyacağınız şeye bugün zaman ayırmaktır.

 

“Büyüğüm, ben karar veririm.” Hissedarlar Kurulu oylamayla karar alır. Aile anayasasının kendisi de bu anlayışla hazırlanır. Hazırlama sürecini tek kişi yönetiyorsa, o süreçten çıkan belge de tek kişinin anayasası olur.

 

7. Son Söz

Aile anayasası hazırlamak, aileyi bir arada tutmanın garantisi değildir. Ama hazırlamamak, dağılmayı neredeyse garantiler.

 

18 yıl boyunca gördüklerimin özeti şu: yazılı kuralları olan aile şirketleri anlaşmazlıklardan daha sağlıklı çıkıyor. Yazısız çalışanlar ise ya dağılıyor ya da dağılmamak için her gün biraz daha yıpranıyor.

 

Aile anayasası bir korku belgesi değildir. Birbirinize güvenmediğinizin kanıtı da değildir. Tam tersine, birbirinize o kadar değer veriyorsunuz ki, bu ilişkiyi tesadüflere bırakmak istemiyorsunuz demektir.

 

Bugün hâlâ birbirinizi seviyorsanız, şimdi yazın. Sevgi soğuduğunda yazmak çok daha zor.

 

 

 

 

Ek okuma önerisi: https://ailelervesirketleri.blogspot.com/2018/01/aile-sirketlerinin-basars-ve-devamllg.html

 

 

 

Dokuz Kusurlu Hareket

Bazı aile şirketlerinin ortakları aile şirketini iyi yönetmeyi biliyor ama veliahtları ve aileyi iyi yönetmeyi beceremiyor. Geliyorum diye bas bas bağıran krizleri göremiyorlar. Aile şirketinin dağılmasına yol açacak eylemleri öngörüp, önleyemiyorlar. Benim gördüğüm ve yaşadığım kadarıyla aile şirketlerini zor duruma sokacak sorunlardan dokuz tanesini aşağıdaki bulabilirsiniz.

 

1.      Hissedarlar çocuklarını mezun olur olmaz aile şirketine yerleştirmemelidirler. Başka şirketlerde tecrübe edinmelerini sağlamalıdırlar. Veliahtlar okul döneminde aile şirketlerinde staj yapabilir, yaz aylarında aile şirketlerinde çalışabilir ama mezun olduktan sonra başka şirketlerde deneyim edinmeleri aile şirketinin hayrına olacaktır. Bu deneyimin minimum süresi 2-3 yıl olmalıdır, hatta veliaht istiyorsa daha uzun süreler başka firmalarda çalışmalı ve kariyer edinmelidir. Mümkünse bu firmalar kurumsallaşmasını tamamlamış ulusal veya uluslararası çapta büyük firmalar olmalıdır. Ayrıca veliahdın yabancı bir ülkede çalışması dil geliştirmesi ve uluslararası tecrübe edinmesi açısından önemlidir. Hatta bu mecburi görev gibi düşünülmeli, tüm veliahtlara zorunlu olarak uygulanmalıdır. Başka firmalarda iş tecrübesi edinen veliahtlar aile şirketine başka şirketlerin olumlu yöntemlerini ve kültürlerini transfer edecek, aile şirketinin daha hızlı büyümesine katkıda bulunacaktır. Aileden bağımsız olarak kendi ayaklarının üzerinde durmayı öğrenecek, özgüven kazanacak, gerçek kariyer rekabetine girecek, çalışan psikolojisini anlayacak, benchmark (kıyaslama) yapacaktır. Aile şirketini dışında 2-3 yıl kariyer yapması onu aile şirketinden uzaklaştırmaz. Diğer hissedarlar ve veliahtlar aile şirketinin dışında çalışan veliahdı dışlamamalı, tam tersine onun edindiği tecrübelerin aile şirketine çok katkısı olacağı düşüncesiyle, memnun olmalıdırlar.

 

2.      Katkıları ne olursa olsun (majör bir neden yoksa) tüm evlatlarınıza eşit hisse devredin. Katkınız daha fazla da olsa kardeşlerinizden daha fazla hisse almanız gerektiğini düşünmeyin. Ailenin ilk evlatları olan büyük kardeşler aile şirketine kardeşlerinden önce başlarlar. Bir de ailenin şirketi kurduğu ilk zamanları zor olduğu için genelde büyük kardeşler fazla okumadan (tahsil görmeden) aile şirketine girmiş de olabilir. Küçük kardeşler ise ailenin refah dönemine denk gelir ve okumaya devam ederler, bu yüzden büyük kardeşlerden çok sonra aile şirketine katılırlar. Hele kardeşlerin çok olduğu ailede büyük kardeşin işe girmesiyle küçük kardeşin işe girmesi arasında 20-25 yıllık fark bile olabilir. Aile şirketine emek ve katkı verme süresi böyle farklı olunca büyük kardeşler daha fazla hisse hak ettikleri düşüncesine kapılır. Hele hele kendi çalıştığı dönemde aile şirketi daha çok büyüdüyse, bunun kendi marifeti olduğu düşüncesine daha da çok kapılabilir. Bu düşünceleri eşleri ve çocukları da köpürtür. Öte yandan aile şirketine erken giren büyük kardeş doğal olarak erken emekli olacak, bu sefer küçük kardeşleri aile şirketini büyütmek için çalışacaktır. Böyle bir dönem geldiğinde, “abimiz emekli oldu, biz çalışıyoruz, o yiyor” diyerek kendilerine daha fazla hisse verilmesini talep etmeleri ne kadar yanlışsa, abinin de işe erken başladığı için daha fazla hisse istemesi o kadar yanlıştır. Şirket sahibi pek çok baba/anne şirketlerinde çalışan çalışmayan evlatlarına ayırt etmeksizin eşit hisse vermek düşüncesindedir. Çünkü onlar bu hisseleri de terekeleri (miras malları) olarak görmektedir. Mallar gibi hisseleri de eşit dağıtmak onların da, evlatların da hakkıdır. Aksini iddia etmek aç gözlülük ve düşüncesizliktir. (Aile şirketinde çalışmayı tercih etmeyen, bu yüzden başka firmalarda çalışan evlat da, ev kadınlığını tercih eden evlat da, engelinden dolayı aile şirketinde çalışamayan evlat da aile şirketinden eşit hisse almalıdır.) Eşit hisse dağıtmadığınızda evlatlarınızın kısa sürede ortaklığı bitireceğinden emin olabilirsiniz.

 

3.      65-70 yaşına geldiniz ve hala aile şirketini siz ve yaşlı ortaklarınız mı yönetiyor? Şirkette bilfiil göreviniz mi var? Hala hisselerinizi veliahtlarınıza devretmediniz mi? Emekli olun artık. Elden ayaktan kesilinceye kadar aile şirketinin başında olma inadından vaz geçin. Eşinizle dünyayı gezin, torunlarınızı sevin, eski arkadaşlarınızla buluşun, yeni hobiler edinin, yazlıkta keyif çatın, bugüne kadar kazandıklarınızın bir kısmını azıcık harcayın. Artık yetkilerinizi de unvanlarınızı da 40-45 yaşına gelmiş evlatlarınıza devredin. Bayrağı bir sonraki nesile mümkün olduğunca erken devredin. Bu devir teslimi 3-4 yıla yayın. Her yıl bir görevinizi devredin. Zamanla yeni neslin mentoru, koçu olun. Merak etmeyin batırmazlar aile şirketinizi. Sizin yerinize geçince çakraları açılır, zihinleri berraklaşır, dikkatleri artar, işe dört elle sarılırlar, daha sorumlu çalışırlar. Hisselerinizi de devredin. Hatta mirasınızı da hayattayken devredin. Merak etmeyin sizi sokağa bırakmazlar. Eskisinden daha iyi bakarlar. Daha çok saygı ve sevgi duyarlar. (Gerekiyorsa geri kalan yaşamınızı garantiye alacak kadar malı ve hisseyi kendinizde bırakın, ama mirasınızın da hisselerinizi de çoğunluğunu çocuklarınıza devredin). Göreceksiniz sizden devraldıkları bayrağı daha ileriye ve daha yükseğe dikecekler. Size daha çok danışacaklar, sizden daha çok arabuluculuk isteyecekler, onlara daha çok yol gösterici olacaksınız.

 

4.      Kar payı dağıtmak kötü değildir. Genelde aile şirketlerinde hissedarlar ürettikleri karın bir kısmını hissedarlara verirlerse çarçur edeceklerini, zevk ve sefaya harcanacağını düşünerek, kar payı dağıtmazlar veya çok küçük kar payı dağıtırlar. Üretilen karlar hep şirketi büyütmeye, yeni yatırımlara, girişimlere ayrılır. Öyle ki pek çok büyük şirketin sahibinin şahsına ait evi, arabası dahi yoktur. Hissedarların ihtiyaç duyduğu evleri, arabaları şirketin üstüne alarak hissedarlara zimmetlerler. Hatta evlatların düğünleri bile şirket tarafından karşılanır. Hal böyle olunca alınan evler, arabalar, yapılan düğünler kıyaslanır ve en ufak bir farktan dolayı bile kıyamet kopabilir. Eğer aile şirketi belli bir büyüklüğe ulaştıysa hissedarlara şirketin karından tatmin edici miktarda kar payı verilmelidir. Hissedarlar özel/şahsi ihtiyaçlarını buradan karşılamalıdır. Ortaklardan kimisi aldığı kar payını biriktirir, kimisi harcar, kimisi finansal yatırıma yönlendirir, kimisi evlatlarına pay eder, kimisi bağışlar, kimisi bunların hepsini bir nebze yapar. Kimin parasını nasıl harcayacağına ve harcadığına asla karışılmamalıdır.

 

5.      Her köşe başına aile fertlerini atamayın. Önemli pozisyonları profesyonellere verin. Çocuklarınız illa departman müdürü, firma genel müdürü olmak zorunda değil. Onlar zaten en önemli pozisyona gelecekler. Yönetim kurulu üyesi ve hissedar olacaklar. Veliahtlarınızı pek ala orta düzey yöneticilik pozisyonlarıyla da pişirebilirsiniz. Şirkete akrabalarınızı da doldurmayın. İstihdam ettiğiniz akrabalar size güvenip az çalışabilir, ast-üst tanımayabilir, çalışma arkadaşlarına mobbing uygulayabilir, güveninizi suistimal edebilir, sizinle işyerinde laubali olmaya kalkabilir. Akrabanızı işten çıkarsanız aile içinde huzursuzluğa veya ayıplanmanıza neden olabilir. Şirketinizde bölüm başları, departman başları, fabrika başları, şube başları mümkünse aileden, akrabalarda olmasın, profesyonellerden olsun. Şirketteki aile fertleri profesyonellere yardımcı olsun, onlardan verim almaya çalışsın, onlardan öğrenmeye çalışsın.

 

6.      Aile şirketlerindeki sorunların minimum seviyede olması isteniyorsa hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatları aile şirketinde çalıştırılmamalıdır. Maalesef bu zümrenin aile şirketinde çalışması kıskançlıklara ve tartışmalara daha çok yol açtığı tecrübelerle sabittir. Hele hele bu zümreden bazılarının çalışıyor, bazılarının çalıştırılmıyor olması kıyamet habercisidir. Bu zümrenin aile şirketinde çalışması yerine kendi işlerinde çalışmaları daha sağlıklı olacaktır. Gerekiyorsa bu zümredeki kişilere şirketten iş kurma kredisi (faizsiz ve 2-3 yıl geri ödemesiz, sonra da taksitle geri ödemeli kredi, herkes için eşit miktarda sermaye) verilmelidir.

 

7.      Tutarsız olmayın. Savunduklarınızda, taleplerinizde, itirazlarınızda tutarlı olun. Kendiniz için istediğinizi ortaklarınız için de isteyin. Adil olun. Bugün itiraz ettiğiniz, tasvip etmediğiniz bir davranışı yarın siz de sergilemeyin. Bugün savunduğunuzu yarın savunmuyorsanız, mutlaka ortaklarınıza özeleştiri verin. Neden fikir değiştirdiğinizi nedenleriyle açıklayın. Dün dündür, bugün bugündür deyip, konuyu kapatmayın. İlkesiz davranışlar, diğer ortaklar ve çalışanlar arasında çatışmalara ve anlaşmazlıklara yol açar. Pek çok aile şirketi sinsice çıkarlarını koruyan, keyfi kararlar alan, tutarlı ve adil olmayan hissedarlar yüzünden dağılmıştır.

 

8.      Aile Anayasasını bir kere delmekten bir şey olmaz demeyin. Bilmeyerek de olsa aile anayasasında yazan ilkelere aykırı davranmayın. Davrandıysanız hatanızı kabullenin ve düzeltin. Uzun görüşmelerle, binbir emekle ve fikir birliğiyle hazırlayıp hayata geçirdiğiniz ve zamanla daha da geliştirdiğiniz aile anayasasına uyumlu davranma kültürünü asla bozmayın. Aksi taktirde hem ortaklarınızla aranız bozulur hem de yeni nesillere kötü örnek olursunuz. Aile anayasası, aile şirketlerinin yönetiminde ve aile üyeleri arasındaki ilişkilerde rehberlik eden temel kuralları ve prensipleri belirler. Bu anayasaya uymak, aile şirketinin sürdürülebilirliği ve uyumu açısından büyük önem taşır. Aile anayasasına sadık kalmak, hem aile üyeleri arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar hem de şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesine katkıda bulunur. Aile anayasasına aykırı davranmak, aile üyeleri arasında güven kaybına yol açabilir. Bu, iş ilişkilerini ve aile bağlarını zedeleyebilir.  Anayasaya uymamak, aile içinde ve iş ortamında çatışmaların artmasına neden olabilir. Bu da iş verimliliğini ve aile içi huzuru olumsuz etkiler. Anayasaya aykırı davranışlar, karar alma süreçlerinde belirsizlik yaratabilir ve bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını zorlaştırabilir. Anayasaya uyulmaması, şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini tehlikeye atabilir ve aile şirketinin geleceğini riske sokabilir.

 

9.      Baba ve kardeşlerden oluşan ortaklıkta genel eğilim aynı apartmanda veya kendilerine özel bir sitede oturmaktır. Bunu birlikteliği artırmak için yaparlar. Ama her gün bir arada olmak yarar değil zarar getirebilir. Ortakların aileleri birbirine mahkum hale gelir, yeni komşuluklar, arkadaşlıklar geliştiremez. Sürekli birliktelik daha fazla çatışma ihtimali demektir. Ayrı mahallelerde veya ayrı sitelerde oturmak daha sağlıklıdır. Bu olamıyorsa bile aynı mahallede farklı apartmanlarda oturmak veya başka ailelerin de olduğu büyük bir sitede oturmak daha iyi olacaktır. Böylece hissedarlar aileleriyle birlikte başkalarıyla komşuluk ve arkadaşlık geliştirebilir, birbirlerine daha az sarabilirler. 

Başarısız Veliahtları Ne Yapacağız?

Aile şirketlerinde hissedar çocuklarından birinin görevinde veya bir projede başarısız olması durumunda, hissedarların yaklaşımı oldukça önemlidir.

 

İşlerinde ara sıra hata yapan, ara sıra işe geç gelen, ara sıra kaytaran, ara sıra iç yönetmeliğe uymayan, ara sıra patronculuk oynayan, ara sıra fevri davranan, ara sıra çalışma arkadaşlarıyla tatsızlık yaşayan, ara sıra hissedarlarla ve onların veliahtlarıyla çatışan, ama buna mukabil işini vasat da olsa idare eden ve daha iyi olmak için çabalayan veliahdı başarısız mı addedeceğiz? Yoksa saydığımız olumsuzluklar kronikleştiyse (sürekli hale geldiyse) mi başarısız addedeceğiz?

 

Bazı hissedarların başarı çıtası o kadar yüksek ki, başarısızlığa tahammülleri o kadar az ki, pireyi deve yapma huyları o kadar baskın ki, veliahtlar en ufak hatalarında tu-kaka olabiliyor, üstleri çizilebiliyor. Bu tutum elbette yanlıştır. Hissedarlar veliahtlarına karşı sabırlı, toleranslı ve hoşgörülü olmalıdır. Profesyonel bir çalışanın hata yapma kotası 3 ise veliahtların daha fazla olmalıdır.

 

Veliaht yetiştirmek kolay değildir. Defalarca hata yapacaklar, hatalarından onlar da, diğer veliahtlar da ders çıkaracaklardır.

 

Elbette, veliahtların hataları görmezden gelinmemeli, üstü örtülmemelidir, tam tersi uygun bir ortamda ve zamanda dile getirilmelidir. Hatalı olan veliahdı azarlamak, yerin dibine sokmak, özgüvenini yerle bir edecek şekilde eleştirmek kimseye bir şey kazandırmaz, tam tersine veliahdı işten, şirketten ve aileden uzaklaştırır. Bu da daha büyük sorunlara yol açar.

 

Unutulmamalıdır ki; veliahdın hataları, onun gelişimi için bir fırsattır. Bugünün hatalarından çıkarılacak dersler, geleceğin başarılarının temeli olacaktır.

 

Eğer hatalar çoğalıyorsa, üstlendiği görevi başaramıyorsa, şirkete zarar veriyorsa, o zaman veliaht hissedarlar tarafından çağrılmalı, ciddi olarak kendisiyle konuşulmalıdır. Kendisinde savunma istenmelidir.

 

Veliahdın savunması sabırla ve sükûnetle dinlenmelidir. Başarısızlığın nedenini anlamak önemlidir. Kişisel yetenek eksikliği mi, yoksa dışsal faktörler mi başarısızlığa yol açtı? Başarısızlığın nedenleri açıkça tartışılmalı ve kök sebebi öğrenilmelidir. Buradan çıkarılacak derslerle hem ilgili veliaht başarısızlığının nedenlerini anlayabilecek, hem de diğer veliahtların başarısı için nasıl bir ortam oluşturulması gerektiği görülecektir.

 

Başarısızlığın ardından diğer aile üyelerinin ve hissedarların destekleyici bir tutum sergilemesi önemlidir. Destekleyici ve yapıcı bir geri bildirim ortamı yaratmak, öğrenmeyi teşvik edecektir. Hatalardan ders çıkarmak için fırsatlar yaratmak, hem birey hem de şirket için faydalı olacaktır.

 

Elbette acı reçeteden de bahsedilmelidir. Kendisini toparlamamanın sonuçlarının; farklı bir göreve atanmak, ters terfi almak, maaş kesintisi, pasif göreve atanmak, bir süreliğine işten uzaklaştırmak (ücretsiz izin), yine olmuyorsa süresiz olarak (gelişim gösterdiğine kanaat getirilinceye kadar) aile şirketinden ilişiğinin kesilmesi olduğunu bilmelidir. 

 

Başarısızlığın tek bir olay olarak değil, uzun vadeli bir büyüme sürecinin parçası olarak görülmesi gerekir. Hissedarlar, veliahdın potansiyelini değerlendirmeye devam etmeli ve ona süre vermelidir. Başarısız olan hissedar çocuğuna gerekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlanmalıdır. Veliahdın eksik olduğu alanlarda eğitim almasını sağlamak, onun yetkinliklerini artıracaktır. Bir koç veya mentor eşliğinde çalışmak, profesyonel becerilerini güçlendirmesine yardımcı olabilir. Gerekiyorsa bir terapiste görünmesi onun çabuk toparlanmasını sağlayabilir.

 

Hissedarlar ve şirketin üst düzey profesyonel yöneticileri, geriden gelen (gelişimi diğerlerine göre daha yavaş olan) veliahtlara koçluk ve mentörlük yapmalı. Onlarla daha fazla zaman geçirip, yol göstermeli ve yardımcı olmalıdır. Bu yapılmıyorsa kabahat sadece sürekli hata yapan veliahtta olamaz. Onun başarısızlığında hissedarların ve profesyonel yöneticilerin de payı var demektir.

 

Başarısızlık yaşamış veliahdın işteki veya projelerdeki rolünü değiştirerek, daha uygun bir görevde yer alması sağlanabilir. Bu, onun güçlü yönlerini daha iyi kullanmasına olanak tanıyabilir. Kişinin yetenekleri doğrultusunda farklı bir role veya projeye yönlendirilmesi onun daha başarılı olabileceği bir alanda çalışmasını sağlayabilir.

 

Eğer başarısızlık tekrar ediyorsa ve bu durum şirket üzerindeki olumsuz etkileri büyütüyorsa, daha ciddi kararlar alınması gerekebilir. Ancak bu kararlar, yapıcı bir süreçle ve tüm hissedarların katılımıyla alınmalıdır.

 

Her işinde ve projesinde başarısız olan bir veliahdın sürekli korunup kollanması, başarısızlıklarının üstünün örtülmesi hem aile dinamiklerini hem de şirketin geleceğini derinden etkileyebilir. Doğru bir dille açıklanması ve onun yararına olacağını anlaması kaydıyla daha pasif görevlere atanması, ters terfi ettirilmesi, hatta bir süreliğine işten uzaklaştırılması daha iyi sonuç verebilir.

 

Her işi ve projeyi eline yüzüne bulaştıran, başarısız, verimsiz, faydasız veliahdı kısa bir süreliğine şirketten uzaklaştırarak, ona bir nefes alma ve kendini değerlendirme fırsatı tanımalısınız. Geri döndükten sonra da (tüm çabalara rağmen) durum düzelmezse, işten çıkarma gibi radikal bir karar alınabilir. Ancak bu karar, son çare olarak ve hukuki süreçlere uygun olarak uygulanmalıdır.

 

Not: Bazı aile şirketlerinde bazı veliahtlar geride oldukları için değil daha önde oldukları için hissedarlarla uyuşamazlar. Onlar aile şirketinin yönetilme metodunu yanlış bulmaktadırlar. Hissedarları nasıl etkileyeceğini ve ikna edeceğini bilemeyen bu veliahtlar sürekli sorun çıkarabilirler. Ailenin huzurunu kaçırabilirler. Bu tip bir veliahdın da belli bir süre aile şirketinin dışında tutulması her iki tarafın da yararına olabilir.  

 

İşten uzaklaştırma veya çıkarma gibi radikal adımlar, dikkatlice düşünülmeli ve ailenin genel dinamikleri ve şirketin geleceği açısından değerlendirilmelidir.

 

Pasif göreve atanan, ters terfi alan, aile şirketinin dışında tutulan aile fertleri bu durumu nefretle ve kinle karşılamak yerine özeleştiri yapıp kendilerini geliştirmeye çalışmalıdır. Çünkü bu durumun geçici olması onların elindedir. Olumlu bir değişim gösterirlerse eski pozisyonlarına yeniden dönebilirler ve çok başarılı olabilirler.  (Aynı pozisyonda olmaya devam etselerdi belki de daha derin krizlere sebep olacak ve aile şirketinin zarar etmesine, hatta dağılmasına giden süreci tetiklemiş olabilecekti. Bu yüzden hissedarların kendileri hakkında aldığı görev değişikliği veya uzaklaştırma kararını kötü karşılamayıp fırsata çevirmeye çalışmalıdırlar.)

 

Uzaklaştırılan veliahdın yokluğunda aile şirketi daha sağlıklı ilerleyerek büyümüş ve kendisine daha çok refah sunacak hale gelmiş olabilir. Bıraktığından daha çok büyümüş ve kurumsallaşmış bir şirkete geri döndüğünde veliaht aile şirketine daha faydalı olabilir.

 

Şirketinin çıkarı yerine kendi çıkarının peşinde koşan, bunun için huzursuzluk çıkaran veliaht kendi ayağına kurşun sıkıyor, bindiği dalı kesiyor demektir. Bir veliahdın nihai çıkarı, şirketinin başarısı olmalıdır. Şirketi başarıya götürecek kimseleri doğru noktalara atamak, şirketi başarısızlığa götürecek kimseleri kontrol altında tutmak onun yararınadır. Unutmamalıdır ki; bir gün ebeveynlerinden hisseleri devralacak, o hisselerin değeri ne kadar büyük olursa onun için daha iyi olacaktır. Asıl çıkarı; kendisinin iyi bir pozisyonda olması değil, aile şirketinin iyi bir pozisyonda olmasıdır. Bu yüzden aile şirketini kim büyütürse büyütsün, ister diğer aile fertleri, isterse profesyoneller büyütsün, yeter ki kimse küçültmesin, diye düşünmelidir.

 

Bu bilince varamamış veliahtlar aile şirketlerinde büyük krizler yaratır. Hatta kasten sorun çıkarmaya başlarlar. Aile şirketine faydası olmadığı gibi zararı bile olabilir.

 

Elbette her ortak şirketindeki hisselerini çocuklarına eşit miktarda devretmek isteyecektir. Ama çocuklardan bazıları işe odaklı ve uyumluyken, bazıları öyle değilse ve hiç umut yoksa ne yapacaktır?

 

Evlat bu, atsan atılmaz, satsan satılmaz. Ama aile şirketinden ebediyen uzak da tutulabilir. Kanunlar buna elverişlidir.  Hissedar hayattayken evlatlarına hisselerini istediği oranda bağışlayabilir, bazı evlatlarına hisse yerine ev/arsa/para bırakabilir. Böylece aile şirketine zararı dokunacak evladını mirastan mahrum bırakmadan aile şirketinin dışında bırakabilir. Ama bu paylaşımı hayattayken yapmazsa aile şirketinde olmaması gereken evlat kanunen aile şirketinin hissedarı haline gelecektir. Ardından da aile şirketine zarar verecek ve dağılmasına neden olacaktır.

 

Evlat yetiştirmek zordur, hele aile şirketine veliaht yetiştirmek daha da zordur. Bu işin kolay olmadığını, emek istediğinin farkına varmanız, zorluğu bir nebze hafifletir.

 

Bazı özlü cümlelerle yazımı bitiriyorum.

·         Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

·         Evlat, istediğin gibi değil, yetiştirdiğin gibi olur.

·         Çocukların nasihate değil, kendilerine rol model olacak ebeveynlere ihtiyacı vardır.

·         Çocuklara ne düşünmeleri değil, nasıl düşünecekleri öğretilmelidir.

·         Bir çocuğu yetiştirmek, ona her şeyi öğretmek değil, onun kendi doğrularını keşfetmesine rehberlik etmektir.

·         Yalnız taş duvar olmaz.

·         Ne ekersen onu biçersin.

·         Anne babana ne yaşatırsan, çocukların da sana onları yaşatır.

·         Bir musibet, bin nasihatten iyidir.

·         Keskin sirke küpüne zarar.

·         Öfkeyle kalkan zararla oturur.

·         Sabrın sonu selamettir.

·         Sabır acıdır, meyvesi tatlıdır.

·         Sabırla koruk helva olur, dut yaprağı atlas.