Dokuz Kusurlu Hareket

Bazı aile şirketlerinin ortakları aile şirketini iyi yönetmeyi biliyor ama veliahtları ve aileyi iyi yönetmeyi beceremiyor. Geliyorum diye bas bas bağıran krizleri göremiyorlar. Aile şirketinin dağılmasına yol açacak eylemleri öngörüp, önleyemiyorlar. Benim gördüğüm ve yaşadığım kadarıyla aile şirketlerini zor duruma sokacak sorunlardan dokuz tanesini aşağıdaki bulabilirsiniz.

 

1.      Hissedarlar çocuklarını mezun olur olmaz aile şirketine yerleştirmemelidirler. Başka şirketlerde tecrübe edinmelerini sağlamalıdırlar. Veliahtlar okul döneminde aile şirketlerinde staj yapabilir, yaz aylarında aile şirketlerinde çalışabilir ama mezun olduktan sonra başka şirketlerde deneyim edinmeleri aile şirketinin hayrına olacaktır. Bu deneyimin minimum süresi 2-3 yıl olmalıdır, hatta veliaht istiyorsa daha uzun süreler başka firmalarda çalışmalı ve kariyer edinmelidir. Mümkünse bu firmalar kurumsallaşmasını tamamlamış ulusal veya uluslararası çapta büyük firmalar olmalıdır. Ayrıca veliahdın yabancı bir ülkede çalışması dil geliştirmesi ve uluslararası tecrübe edinmesi açısından önemlidir. Hatta bu mecburi görev gibi düşünülmeli, tüm veliahtlara zorunlu olarak uygulanmalıdır. Başka firmalarda iş tecrübesi edinen veliahtlar aile şirketine başka şirketlerin olumlu yöntemlerini ve kültürlerini transfer edecek, aile şirketinin daha hızlı büyümesine katkıda bulunacaktır. Aileden bağımsız olarak kendi ayaklarının üzerinde durmayı öğrenecek, özgüven kazanacak, gerçek kariyer rekabetine girecek, çalışan psikolojisini anlayacak, benchmark (kıyaslama) yapacaktır. Aile şirketini dışında 2-3 yıl kariyer yapması onu aile şirketinden uzaklaştırmaz. Diğer hissedarlar ve veliahtlar aile şirketinin dışında çalışan veliahdı dışlamamalı, tam tersine onun edindiği tecrübelerin aile şirketine çok katkısı olacağı düşüncesiyle, memnun olmalıdırlar.

 

2.      Katkıları ne olursa olsun (majör bir neden yoksa) tüm evlatlarınıza eşit hisse devredin. Katkınız daha fazla da olsa kardeşlerinizden daha fazla hisse almanız gerektiğini düşünmeyin. Ailenin ilk evlatları olan büyük kardeşler aile şirketine kardeşlerinden önce başlarlar. Bir de ailenin şirketi kurduğu ilk zamanları zor olduğu için genelde büyük kardeşler fazla okumadan (tahsil görmeden) aile şirketine girmiş de olabilir. Küçük kardeşler ise ailenin refah dönemine denk gelir ve okumaya devam ederler, bu yüzden büyük kardeşlerden çok sonra aile şirketine katılırlar. Hele kardeşlerin çok olduğu ailede büyük kardeşin işe girmesiyle küçük kardeşin işe girmesi arasında 20-25 yıllık fark bile olabilir. Aile şirketine emek ve katkı verme süresi böyle farklı olunca büyük kardeşler daha fazla hisse hak ettikleri düşüncesine kapılır. Hele hele kendi çalıştığı dönemde aile şirketi daha çok büyüdüyse, bunun kendi marifeti olduğu düşüncesine daha da çok kapılabilir. Bu düşünceleri eşleri ve çocukları da köpürtür. Öte yandan aile şirketine erken giren büyük kardeş doğal olarak erken emekli olacak, bu sefer küçük kardeşleri aile şirketini büyütmek için çalışacaktır. Böyle bir dönem geldiğinde, “abimiz emekli oldu, biz çalışıyoruz, o yiyor” diyerek kendilerine daha fazla hisse verilmesini talep etmeleri ne kadar yanlışsa, abinin de işe erken başladığı için daha fazla hisse istemesi o kadar yanlıştır. Şirket sahibi pek çok baba/anne şirketlerinde çalışan çalışmayan evlatlarına ayırt etmeksizin eşit hisse vermek düşüncesindedir. Çünkü onlar bu hisseleri de terekeleri (miras malları) olarak görmektedir. Mallar gibi hisseleri de eşit dağıtmak onların da, evlatların da hakkıdır. Aksini iddia etmek aç gözlülük ve düşüncesizliktir. (Aile şirketinde çalışmayı tercih etmeyen, bu yüzden başka firmalarda çalışan evlat da, ev kadınlığını tercih eden evlat da, engelinden dolayı aile şirketinde çalışamayan evlat da aile şirketinden eşit hisse almalıdır.) Eşit hisse dağıtmadığınızda evlatlarınızın kısa sürede ortaklığı bitireceğinden emin olabilirsiniz.

 

3.      65-70 yaşına geldiniz ve hala aile şirketini siz ve yaşlı ortaklarınız mı yönetiyor? Şirkette bilfiil göreviniz mi var? Hala hisselerinizi veliahtlarınıza devretmediniz mi? Emekli olun artık. Elden ayaktan kesilinceye kadar aile şirketinin başında olma inadından vaz geçin. Eşinizle dünyayı gezin, torunlarınızı sevin, eski arkadaşlarınızla buluşun, yeni hobiler edinin, yazlıkta keyif çatın, bugüne kadar kazandıklarınızın bir kısmını azıcık harcayın. Artık yetkilerinizi de unvanlarınızı da 40-45 yaşına gelmiş evlatlarınıza devredin. Bayrağı bir sonraki nesile mümkün olduğunca erken devredin. Bu devir teslimi 3-4 yıla yayın. Her yıl bir görevinizi devredin. Zamanla yeni neslin mentoru, koçu olun. Merak etmeyin batırmazlar aile şirketinizi. Sizin yerinize geçince çakraları açılır, zihinleri berraklaşır, dikkatleri artar, işe dört elle sarılırlar, daha sorumlu çalışırlar. Hisselerinizi de devredin. Hatta mirasınızı da hayattayken devredin. Merak etmeyin sizi sokağa bırakmazlar. Eskisinden daha iyi bakarlar. Daha çok saygı ve sevgi duyarlar. (Gerekiyorsa geri kalan yaşamınızı garantiye alacak kadar malı ve hisseyi kendinizde bırakın, ama mirasınızın da hisselerinizi de çoğunluğunu çocuklarınıza devredin). Göreceksiniz sizden devraldıkları bayrağı daha ileriye ve daha yükseğe dikecekler. Size daha çok danışacaklar, sizden daha çok arabuluculuk isteyecekler, onlara daha çok yol gösterici olacaksınız.

 

4.      Kar payı dağıtmak kötü değildir. Genelde aile şirketlerinde hissedarlar ürettikleri karın bir kısmını hissedarlara verirlerse çarçur edeceklerini, zevk ve sefaya harcanacağını düşünerek, kar payı dağıtmazlar veya çok küçük kar payı dağıtırlar. Üretilen karlar hep şirketi büyütmeye, yeni yatırımlara, girişimlere ayrılır. Öyle ki pek çok büyük şirketin sahibinin şahsına ait evi, arabası dahi yoktur. Hissedarların ihtiyaç duyduğu evleri, arabaları şirketin üstüne alarak hissedarlara zimmetlerler. Hatta evlatların düğünleri bile şirket tarafından karşılanır. Hal böyle olunca alınan evler, arabalar, yapılan düğünler kıyaslanır ve en ufak bir farktan dolayı bile kıyamet kopabilir. Eğer aile şirketi belli bir büyüklüğe ulaştıysa hissedarlara şirketin karından tatmin edici miktarda kar payı verilmelidir. Hissedarlar özel/şahsi ihtiyaçlarını buradan karşılamalıdır. Ortaklardan kimisi aldığı kar payını biriktirir, kimisi harcar, kimisi finansal yatırıma yönlendirir, kimisi evlatlarına pay eder, kimisi bağışlar, kimisi bunların hepsini bir nebze yapar. Kimin parasını nasıl harcayacağına ve harcadığına asla karışılmamalıdır.

 

5.      Her köşe başına aile fertlerini atamayın. Önemli pozisyonları profesyonellere verin. Çocuklarınız illa departman müdürü, firma genel müdürü olmak zorunda değil. Onlar zaten en önemli pozisyona gelecekler. Yönetim kurulu üyesi ve hissedar olacaklar. Veliahtlarınızı pek ala orta düzey yöneticilik pozisyonlarıyla da pişirebilirsiniz. Şirkete akrabalarınızı da doldurmayın. İstihdam ettiğiniz akrabalar size güvenip az çalışabilir, ast-üst tanımayabilir, çalışma arkadaşlarına mobbing uygulayabilir, güveninizi suistimal edebilir, sizinle işyerinde laubali olmaya kalkabilir. Akrabanızı işten çıkarsanız aile içinde huzursuzluğa veya ayıplanmanıza neden olabilir. Şirketinizde bölüm başları, departman başları, fabrika başları, şube başları mümkünse aileden, akrabalarda olmasın, profesyonellerden olsun. Şirketteki aile fertleri profesyonellere yardımcı olsun, onlardan verim almaya çalışsın, onlardan öğrenmeye çalışsın.

 

6.      Aile şirketlerindeki sorunların minimum seviyede olması isteniyorsa hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatları aile şirketinde çalıştırılmamalıdır. Maalesef bu zümrenin aile şirketinde çalışması kıskançlıklara ve tartışmalara daha çok yol açtığı tecrübelerle sabittir. Hele hele bu zümreden bazılarının çalışıyor, bazılarının çalıştırılmıyor olması kıyamet habercisidir. Bu zümrenin aile şirketinde çalışması yerine kendi işlerinde çalışmaları daha sağlıklı olacaktır. Gerekiyorsa bu zümredeki kişilere şirketten iş kurma kredisi (faizsiz ve 2-3 yıl geri ödemesiz, sonra da taksitle geri ödemeli kredi, herkes için eşit miktarda sermaye) verilmelidir.

 

7.      Tutarsız olmayın. Savunduklarınızda, taleplerinizde, itirazlarınızda tutarlı olun. Kendiniz için istediğinizi ortaklarınız için de isteyin. Adil olun. Bugün itiraz ettiğiniz, tasvip etmediğiniz bir davranışı yarın siz de sergilemeyin. Bugün savunduğunuzu yarın savunmuyorsanız, mutlaka ortaklarınıza özeleştiri verin. Neden fikir değiştirdiğinizi nedenleriyle açıklayın. Dün dündür, bugün bugündür deyip, konuyu kapatmayın. İlkesiz davranışlar, diğer ortaklar ve çalışanlar arasında çatışmalara ve anlaşmazlıklara yol açar. Pek çok aile şirketi sinsice çıkarlarını koruyan, keyfi kararlar alan, tutarlı ve adil olmayan hissedarlar yüzünden dağılmıştır.

 

8.      Aile Anayasasını bir kere delmekten bir şey olmaz demeyin. Bilmeyerek de olsa aile anayasasında yazan ilkelere aykırı davranmayın. Davrandıysanız hatanızı kabullenin ve düzeltin. Uzun görüşmelerle, binbir emekle ve fikir birliğiyle hazırlayıp hayata geçirdiğiniz ve zamanla daha da geliştirdiğiniz aile anayasasına uyumlu davranma kültürünü asla bozmayın. Aksi taktirde hem ortaklarınızla aranız bozulur hem de yeni nesillere kötü örnek olursunuz. Aile anayasası, aile şirketlerinin yönetiminde ve aile üyeleri arasındaki ilişkilerde rehberlik eden temel kuralları ve prensipleri belirler. Bu anayasaya uymak, aile şirketinin sürdürülebilirliği ve uyumu açısından büyük önem taşır. Aile anayasasına sadık kalmak, hem aile üyeleri arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar hem de şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesine katkıda bulunur. Aile anayasasına aykırı davranmak, aile üyeleri arasında güven kaybına yol açabilir. Bu, iş ilişkilerini ve aile bağlarını zedeleyebilir.  Anayasaya uymamak, aile içinde ve iş ortamında çatışmaların artmasına neden olabilir. Bu da iş verimliliğini ve aile içi huzuru olumsuz etkiler. Anayasaya aykırı davranışlar, karar alma süreçlerinde belirsizlik yaratabilir ve bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını zorlaştırabilir. Anayasaya uyulmaması, şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini tehlikeye atabilir ve aile şirketinin geleceğini riske sokabilir.

 

9.      Baba ve kardeşlerden oluşan ortaklıkta genel eğilim aynı apartmanda veya kendilerine özel bir sitede oturmaktır. Bunu birlikteliği artırmak için yaparlar. Ama her gün bir arada olmak yarar değil zarar getirebilir. Ortakların aileleri birbirine mahkum hale gelir, yeni komşuluklar, arkadaşlıklar geliştiremez. Sürekli birliktelik daha fazla çatışma ihtimali demektir. Ayrı mahallelerde veya ayrı sitelerde oturmak daha sağlıklıdır. Bu olamıyorsa bile aynı mahallede farklı apartmanlarda oturmak veya başka ailelerin de olduğu büyük bir sitede oturmak daha iyi olacaktır. Böylece hissedarlar aileleriyle birlikte başkalarıyla komşuluk ve arkadaşlık geliştirebilir, birbirlerine daha az sarabilirler. 

Başarısız Veliahtları Ne Yapacağız?

Aile şirketlerinde hissedar çocuklarından birinin görevinde veya bir projede başarısız olması durumunda, hissedarların yaklaşımı oldukça önemlidir.

 

İşlerinde ara sıra hata yapan, ara sıra işe geç gelen, ara sıra kaytaran, ara sıra iç yönetmeliğe uymayan, ara sıra patronculuk oynayan, ara sıra fevri davranan, ara sıra çalışma arkadaşlarıyla tatsızlık yaşayan, ara sıra hissedarlarla ve onların veliahtlarıyla çatışan, ama buna mukabil işini vasat da olsa idare eden ve daha iyi olmak için çabalayan veliahdı başarısız mı addedeceğiz? Yoksa saydığımız olumsuzluklar kronikleştiyse (sürekli hale geldiyse) mi başarısız addedeceğiz?

 

Bazı hissedarların başarı çıtası o kadar yüksek ki, başarısızlığa tahammülleri o kadar az ki, pireyi deve yapma huyları o kadar baskın ki, veliahtlar en ufak hatalarında tu-kaka olabiliyor, üstleri çizilebiliyor. Bu tutum elbette yanlıştır. Hissedarlar veliahtlarına karşı sabırlı, toleranslı ve hoşgörülü olmalıdır. Profesyonel bir çalışanın hata yapma kotası 3 ise veliahtların daha fazla olmalıdır.

 

Veliaht yetiştirmek kolay değildir. Defalarca hata yapacaklar, hatalarından onlar da, diğer veliahtlar da ders çıkaracaklardır.

 

Elbette, veliahtların hataları görmezden gelinmemeli, üstü örtülmemelidir, tam tersi uygun bir ortamda ve zamanda dile getirilmelidir. Hatalı olan veliahdı azarlamak, yerin dibine sokmak, özgüvenini yerle bir edecek şekilde eleştirmek kimseye bir şey kazandırmaz, tam tersine veliahdı işten, şirketten ve aileden uzaklaştırır. Bu da daha büyük sorunlara yol açar.

 

Unutulmamalıdır ki; veliahdın hataları, onun gelişimi için bir fırsattır. Bugünün hatalarından çıkarılacak dersler, geleceğin başarılarının temeli olacaktır.

 

Eğer hatalar çoğalıyorsa, üstlendiği görevi başaramıyorsa, şirkete zarar veriyorsa, o zaman veliaht hissedarlar tarafından çağrılmalı, ciddi olarak kendisiyle konuşulmalıdır. Kendisinde savunma istenmelidir.

 

Veliahdın savunması sabırla ve sükûnetle dinlenmelidir. Başarısızlığın nedenini anlamak önemlidir. Kişisel yetenek eksikliği mi, yoksa dışsal faktörler mi başarısızlığa yol açtı? Başarısızlığın nedenleri açıkça tartışılmalı ve kök sebebi öğrenilmelidir. Buradan çıkarılacak derslerle hem ilgili veliaht başarısızlığının nedenlerini anlayabilecek, hem de diğer veliahtların başarısı için nasıl bir ortam oluşturulması gerektiği görülecektir.

 

Başarısızlığın ardından diğer aile üyelerinin ve hissedarların destekleyici bir tutum sergilemesi önemlidir. Destekleyici ve yapıcı bir geri bildirim ortamı yaratmak, öğrenmeyi teşvik edecektir. Hatalardan ders çıkarmak için fırsatlar yaratmak, hem birey hem de şirket için faydalı olacaktır.

 

Elbette acı reçeteden de bahsedilmelidir. Kendisini toparlamamanın sonuçlarının; farklı bir göreve atanmak, ters terfi almak, maaş kesintisi, pasif göreve atanmak, bir süreliğine işten uzaklaştırmak (ücretsiz izin), yine olmuyorsa süresiz olarak (gelişim gösterdiğine kanaat getirilinceye kadar) aile şirketinden ilişiğinin kesilmesi olduğunu bilmelidir. 

 

Başarısızlığın tek bir olay olarak değil, uzun vadeli bir büyüme sürecinin parçası olarak görülmesi gerekir. Hissedarlar, veliahdın potansiyelini değerlendirmeye devam etmeli ve ona süre vermelidir. Başarısız olan hissedar çocuğuna gerekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlanmalıdır. Veliahdın eksik olduğu alanlarda eğitim almasını sağlamak, onun yetkinliklerini artıracaktır. Bir koç veya mentor eşliğinde çalışmak, profesyonel becerilerini güçlendirmesine yardımcı olabilir. Gerekiyorsa bir terapiste görünmesi onun çabuk toparlanmasını sağlayabilir.

 

Hissedarlar ve şirketin üst düzey profesyonel yöneticileri, geriden gelen (gelişimi diğerlerine göre daha yavaş olan) veliahtlara koçluk ve mentörlük yapmalı. Onlarla daha fazla zaman geçirip, yol göstermeli ve yardımcı olmalıdır. Bu yapılmıyorsa kabahat sadece sürekli hata yapan veliahtta olamaz. Onun başarısızlığında hissedarların ve profesyonel yöneticilerin de payı var demektir.

 

Başarısızlık yaşamış veliahdın işteki veya projelerdeki rolünü değiştirerek, daha uygun bir görevde yer alması sağlanabilir. Bu, onun güçlü yönlerini daha iyi kullanmasına olanak tanıyabilir. Kişinin yetenekleri doğrultusunda farklı bir role veya projeye yönlendirilmesi onun daha başarılı olabileceği bir alanda çalışmasını sağlayabilir.

 

Eğer başarısızlık tekrar ediyorsa ve bu durum şirket üzerindeki olumsuz etkileri büyütüyorsa, daha ciddi kararlar alınması gerekebilir. Ancak bu kararlar, yapıcı bir süreçle ve tüm hissedarların katılımıyla alınmalıdır.

 

Her işinde ve projesinde başarısız olan bir veliahdın sürekli korunup kollanması, başarısızlıklarının üstünün örtülmesi hem aile dinamiklerini hem de şirketin geleceğini derinden etkileyebilir. Doğru bir dille açıklanması ve onun yararına olacağını anlaması kaydıyla daha pasif görevlere atanması, ters terfi ettirilmesi, hatta bir süreliğine işten uzaklaştırılması daha iyi sonuç verebilir.

 

Her işi ve projeyi eline yüzüne bulaştıran, başarısız, verimsiz, faydasız veliahdı kısa bir süreliğine şirketten uzaklaştırarak, ona bir nefes alma ve kendini değerlendirme fırsatı tanımalısınız. Geri döndükten sonra da (tüm çabalara rağmen) durum düzelmezse, işten çıkarma gibi radikal bir karar alınabilir. Ancak bu karar, son çare olarak ve hukuki süreçlere uygun olarak uygulanmalıdır.

 

Not: Bazı aile şirketlerinde bazı veliahtlar geride oldukları için değil daha önde oldukları için hissedarlarla uyuşamazlar. Onlar aile şirketinin yönetilme metodunu yanlış bulmaktadırlar. Hissedarları nasıl etkileyeceğini ve ikna edeceğini bilemeyen bu veliahtlar sürekli sorun çıkarabilirler. Ailenin huzurunu kaçırabilirler. Bu tip bir veliahdın da belli bir süre aile şirketinin dışında tutulması her iki tarafın da yararına olabilir.  

 

İşten uzaklaştırma veya çıkarma gibi radikal adımlar, dikkatlice düşünülmeli ve ailenin genel dinamikleri ve şirketin geleceği açısından değerlendirilmelidir.

 

Pasif göreve atanan, ters terfi alan, aile şirketinin dışında tutulan aile fertleri bu durumu nefretle ve kinle karşılamak yerine özeleştiri yapıp kendilerini geliştirmeye çalışmalıdır. Çünkü bu durumun geçici olması onların elindedir. Olumlu bir değişim gösterirlerse eski pozisyonlarına yeniden dönebilirler ve çok başarılı olabilirler.  (Aynı pozisyonda olmaya devam etselerdi belki de daha derin krizlere sebep olacak ve aile şirketinin zarar etmesine, hatta dağılmasına giden süreci tetiklemiş olabilecekti. Bu yüzden hissedarların kendileri hakkında aldığı görev değişikliği veya uzaklaştırma kararını kötü karşılamayıp fırsata çevirmeye çalışmalıdırlar.)

 

Uzaklaştırılan veliahdın yokluğunda aile şirketi daha sağlıklı ilerleyerek büyümüş ve kendisine daha çok refah sunacak hale gelmiş olabilir. Bıraktığından daha çok büyümüş ve kurumsallaşmış bir şirkete geri döndüğünde veliaht aile şirketine daha faydalı olabilir.

 

Şirketinin çıkarı yerine kendi çıkarının peşinde koşan, bunun için huzursuzluk çıkaran veliaht kendi ayağına kurşun sıkıyor, bindiği dalı kesiyor demektir. Bir veliahdın nihai çıkarı, şirketinin başarısı olmalıdır. Şirketi başarıya götürecek kimseleri doğru noktalara atamak, şirketi başarısızlığa götürecek kimseleri kontrol altında tutmak onun yararınadır. Unutmamalıdır ki; bir gün ebeveynlerinden hisseleri devralacak, o hisselerin değeri ne kadar büyük olursa onun için daha iyi olacaktır. Asıl çıkarı; kendisinin iyi bir pozisyonda olması değil, aile şirketinin iyi bir pozisyonda olmasıdır. Bu yüzden aile şirketini kim büyütürse büyütsün, ister diğer aile fertleri, isterse profesyoneller büyütsün, yeter ki kimse küçültmesin, diye düşünmelidir.

 

Bu bilince varamamış veliahtlar aile şirketlerinde büyük krizler yaratır. Hatta kasten sorun çıkarmaya başlarlar. Aile şirketine faydası olmadığı gibi zararı bile olabilir.

 

Elbette her ortak şirketindeki hisselerini çocuklarına eşit miktarda devretmek isteyecektir. Ama çocuklardan bazıları işe odaklı ve uyumluyken, bazıları öyle değilse ve hiç umut yoksa ne yapacaktır?

 

Evlat bu, atsan atılmaz, satsan satılmaz. Ama aile şirketinden ebediyen uzak da tutulabilir. Kanunlar buna elverişlidir.  Hissedar hayattayken evlatlarına hisselerini istediği oranda bağışlayabilir, bazı evlatlarına hisse yerine ev/arsa/para bırakabilir. Böylece aile şirketine zararı dokunacak evladını mirastan mahrum bırakmadan aile şirketinin dışında bırakabilir. Ama bu paylaşımı hayattayken yapmazsa aile şirketinde olmaması gereken evlat kanunen aile şirketinin hissedarı haline gelecektir. Ardından da aile şirketine zarar verecek ve dağılmasına neden olacaktır.

 

Evlat yetiştirmek zordur, hele aile şirketine veliaht yetiştirmek daha da zordur. Bu işin kolay olmadığını, emek istediğinin farkına varmanız, zorluğu bir nebze hafifletir.

 

Bazı özlü cümlelerle yazımı bitiriyorum.

·         Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

·         Evlat, istediğin gibi değil, yetiştirdiğin gibi olur.

·         Çocukların nasihate değil, kendilerine rol model olacak ebeveynlere ihtiyacı vardır.

·         Çocuklara ne düşünmeleri değil, nasıl düşünecekleri öğretilmelidir.

·         Bir çocuğu yetiştirmek, ona her şeyi öğretmek değil, onun kendi doğrularını keşfetmesine rehberlik etmektir.

·         Yalnız taş duvar olmaz.

·         Ne ekersen onu biçersin.

·         Anne babana ne yaşatırsan, çocukların da sana onları yaşatır.

·         Bir musibet, bin nasihatten iyidir.

·         Keskin sirke küpüne zarar.

·         Öfkeyle kalkan zararla oturur.

·         Sabrın sonu selamettir.

·         Sabır acıdır, meyvesi tatlıdır.

·         Sabırla koruk helva olur, dut yaprağı atlas.

Aile Şirketlerinin Profesyonel Genel Müdürle İmtihanı

 

Patron yıllarca büyüttüğü şirketi artık tek başına yönetemeyeceğini fark eder. Ya iş büyümüştür, ya çocuklar henüz hazır değildir, ya da patron yorulmuştur. Danışmanı, bankacısı ya da bir iş arkadaşı ona şunu söyler: “Profesyonel bir genel müdür al. Şirketi o yönetsin.”

 

Kulağa mantıklı gelir. Hatta cesur bir karar gibi görünür. Büyük paralar ödenir. Tanınmış bir şirketten, iyi referanslarla, etkileyici bir özgeçmişle biri transfer edilir. Patron rahatlamıştır; artık güvenilir bir kaptan dümenin başındadır.

 

Aradan altı ay geçer. Genel müdür gergindir. Patron huzursuzdur. Bir yıl sonra genel müdür istifa eder ya da “anlaşarak” ayrılır. Patron “iyi insan ama bizim şirkete uymadı” der. Genel müdür ise “çok müdahale ettiler, çalışamadım” der.

 

Bu hikâye, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca tekrar eder.

 

Bu döngüyü pek çok kez gördüm. Bazen genel müdür gerçekten yanlış seçilmişti. Bazen patron bırakamıyordu. Bazen aile içi dengeler her şeyi alt üst ediyordu. Bazen de bu üçü birden gerçekleşiyordu.

 

Bu makale, o döngüyü anlamak ve kırmak isteyenler için. Hem patronlara hem de profesyonel genel müdürlere.

 

1. Profesyonel Genel Müdür Ne Zaman Gerekli Olur?

Her aile şirketi bir gün bu soruyla yüzleşir: şirketi büyütmek için aile dışından biri gerekli mi? Bu soruya “evet” cevabı verildiğinde, genellikle şu koşullardan biri ya da birkaçı bir arada gerçekleşmiştir.

 

Şirket büyümüş, patron her şeyi tek başına kararlaştıramaz hale gelmiştir. Veliahtlar henüz hazır değildir ya da hiç hazırlanmamıştır. Patron sağlık, yaş ya da enerji sorunuyla baş başadır. Şirketin kurumsallaşması için dışarıdan bir itici güç gerekmektedir. Ya da bir banka veya yatırımcı, yapıya profesyonel bir yönetim şartını koşmuştur.

 

Bu koşullar gerçektir ve profesyonel genel müdür bu koşullar altında doğru bir çözüm olabilir. Ama “olabilir” ile “olur” arasındaki mesafe çok uzundur. O mesafeyi ne kapatır? Hazırlık, netlik ve bırakabilmek.

 

2. Şirket Hazır mı? Genel Müdür Almadan Önce Cevaplanması Gereken Sorular

Burada gözden kaçırılan önemli bir nokta var: profesyonel genel müdür almak ile profesyonel bir yönetim sistemi kurmak aynı şey değildir.

 

Bazı patronlar şirketi profesyonelleştirmek için genel müdür işe alır. Oysa genel müdür, tek başına profesyonelleşme projesi değildir. Eğer şirketin karar mekanizması hâlâ patronun kafasının içindeyse, aile üyelerinin yetki sınırları belli değilse, bütçe sistemi çalışmıyorsa ve Yönetim Kurulu ile icra birbirine karışıyorsa, dışarıdan getirilen en iyi genel müdür bile bu yapının içinde zorlanacaktır.

 

Profesyonel bir genel müdür, profesyonel olmayan bir yönetim sisteminin yerine geçmez. Tam tersine, böyle bir sistemin eksikliklerini daha görünür hale getirir.

 

Bu nedenle genel müdür işe alınmadan önce patronun kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Ben gerçekten operasyonu bırakmaya hazır mıyım?”

·         “Aile üyelerinin şirket içindeki görev ve yetkilerini netleştirdim mi?”

·         “Genel müdürün benden bağımsız karar almasını gerçekten istiyor muyum?”

·         “Başarılı olması için gerekli yetkiyi verecek miyim?”

·         “Onu hangi sonuçlardan sorumlu tutacağım ve bu sonuçları hangi göstergelerle ölçeceğim?”

 

Bu soruların cevapları hazır değilse, sorun henüz genel müdür arama aşamasında değildir. Önce şirketin yönetim sistemi hazırlanmalıdır.

 

3. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?

Türkiye'deki aile şirketlerinde profesyonel genel müdür uygulamasının neden bu kadar sık başarısızlıkla sonuçlandığını anlayabilmek için başarısızlığın gerçek nedenlerine bakmak gerekir. Bu nedenler birbirinden bağımsız değil; çoğu zaman iç içe geçmiş ve birbirini besleyen bir kısır döngü oluşturur.

 

3.1 Patron Bırakmıyor

Bu, en yaygın ve en derin nedendir. Patron, genel müdürü işe alırken gerçekten bırakmayı düşünmüştür. En azından öyle niyetlenmiştir. Ama genel müdür ilk önemli kararı almaya başladığında, patron içten içe bir şey hisseder: “Bu karar benim onayımdan geçmeliydi.”

·         Sonra bir şey daha hisseder: “Bu müşteriyle ilişkiyi ben kurmuştum, bu görüşmeye ben girmeliyim.” Sonra bir şey daha: “Bu rakam neden bu kadar yüksek? Bana sorsaydı daha iyi yapardım.”

 

Ve zamanla patron genel müdürün her toplantısında, her kararında, her projesinde bir şekilde belirir. Artık genel müdürün iki işi vardır: şirketi yönetmek ve patronu yönetmek. İkincisi birincisinden daha çok zaman alır.

 

Şirketi kuran ya da büyüten patron için şirket, sıradan bir iş yeri değildir. Onun kimliğidir, hayatının anlamıdır, çoğu zaman en yakın ilişkisidir. Her müşteri ilişkisi bir hatırayla, her karar bir deneyimle iç içe geçmiştir. Şirketi bırakmak, bir anlamda kendini bırakmaktır.

 

Bu bir irade zayıflığı değildir. Psikolojik olarak son derece anlaşılır bir durumdur. Ama sonuçları yıkıcıdır.

 

Bu sorunu aşmanın tek yolu, patronun önce kendisiyle dürüst olmasıdır. “Ben gerçekten bırakabilir miyim?” sorusunun cevabı “hayır” ya da “bilmiyorum” ise, profesyonel genel müdür almak için henüz erkendir. Önce bu sorunun üzerinde çalışmak gerekir.

 

3.2 Yetki Verilmiyor, Sorumluluk Veriliyor

Türkiye'deki pek çok aile şirketinde genel müdüre verilen görev şöyle tarif edilir: “Şirketi yönet.” Ama buna eşlik eden yetki tanımı yapılmaz. Hangi kararları tek başına alabilir? Hangi harcamalar için patron onayı gerekir? İnsan kaynakları kararlarında ne kadar özerk davranabilir?

 

Bu sorulara cevap verilmediğinde, genel müdür her önemli adımda patronun kapısını çalmak zorunda kalır. Patron ise bir süre sonra “neden her şeyi bana soruyor, genel müdür diye işe almadık mı bunu?” diye yakınır.

 

Yetki olmadan sorumluluk bir tuzaktır. Hedef olmadan yetki ise kontrolsüzlüktür. Bu tuzaktan çıkmanın iki somut aracı vardır.

·         Birincisi, onaylanmış yıllık bütçedir. Yönetim Kurulu tarafından onaylanmış bütçe sınırları dahilinde genel müdür tamamen özgür hareket edebilmelidir. Patron bütçe dahilindeki harcamaya müdahale etmemeli, sadece dönemsel sapmaları denetlemelidir.

·         İkincisi, yetki ve imza limitleridir. Genel müdürün hangi meblağa kadar tek başına imza atabileceği, hangi tutarın üstü için Yönetim Kurulu veya patron onayı gerekeceği yazılı olarak netleştirilmelidir. Örneğin; “100 bin TL'ye kadar olan operasyonel harcamalar genel müdürün tek imzasıyla, üzerindeki tutarlar iki imzayla yapılır” gibi yazılı kurallar konulmalıdır. Aynısı işe alım ve işten çıkarma yetkileri için de geçerlidir.

 

Bir genel müdüre yetki veriyorsanız, ölçüm sistemini de aynı anda kurmanız gerekir. Genel müdürün hangi sonuçlardan sorumlu olduğu baştan belirlenmelidir: ciro hedefi, brüt kâr marjı, EBITDA, tahsilat süresi, çalışan devir oranı, ikinci kademe yönetimin oluşturulması... Bunlar yazılı hale getirildiğinde patronun “Bence iyi gitmiyor” deme ihtiyacı azalır. Çünkü artık başarı kişisel kanaatlerle değil, önceden belirlenmiş göstergelerle ölçülür.

 

3.3 Aile Üyeleri Denkleme Giriyor

Genel müdür patronun onayını almıştır. Ama patronun oğlunun da onayını alması gerektiğini kimse söylememiştir. Ya da patronun eşinin. Ya da şirkette “danışman” sıfatıyla dolaşan ağabeyin.

 

Aile şirketlerinde resmi hiyerarşi ile gerçek güç hiyerarşisi çoğu zaman örtüşmez. Genel müdür kâğıt üzerinde en tepededir. Ama pratikte pek çok gayri resmi otorite odağı vardır. Bu odaklar genel müdürün kararlarını geçersiz kılabilir, çalışanlar üzerindeki etkisini zedeleyebilir, patrona şikâyette bulunabilir.

 

Bunun için en azından temel bir aile anayasası ya da aile üyeleri arasında üzerinde anlaşılmış bir yönetim protokolü oluşturulmalıdır. Bu belgede; aile üyelerinin şirkette çalışma koşulları, genel müdürle ilişkileri, yönetim kurulundaki rolleri ve anlaşmazlıkların nasıl çözüleceği açıkça belirlenmelidir.

 

Amaç aileyi şirketten uzaklaştırmak değildir. Amaç, aile ile şirket arasındaki sınırı görünür hale getirmektir. Çünkü aile şirketlerinde en tehlikeli cümlelerden biri şudur: “Bizim ailede böyle şeyler yazılı olmaz.” Tam da bu yüzden yazılı hale getirilmesi gerekir.

 

3.4 Eski Sadık Kadro Lobisi

Kültürel direncin aile şirketlerindeki en yıkıcı ve en sinsi biçimi, patronun yıllardır yanında çalışan “eski sadık kadro” lobisinden gelir.

 

Yıllarca patrona doğrudan erişebilmiş, onun çalışma tarzına alışmış, kurumsal olmayan esnekliğin konforunu sürmüş kıdemli müdürler; dışarıdan gelen profesyonel genel müdürü kendi yetki alanlarına bir tehdit olarak görürler. Yeni gelen genel müdür süreçleri sistemleştirmeye, hesap sormaya başladığında bu eski kadro savunmaya geçer.

 

Bu direnç açık bir çatışma şeklinde yaşanmaz. Son derece sinsi bir fısıltı gazetesiyle yürütülür. Koridorlarda, yemek masalarında ya da patronla baş başa kalınan anlarda başlar:

·         “Biz bu işi yıllardır böyle yapıyorduk, şirketimizi hiç tanımıyor.”

·         “Geldiğinden beri düzenimiz bozuldu, çalışanların moralini düşürdü.”

·         “Çok fazla masraf çıkarıyor, bizim kültürümüze hiç uymadı.”

 

Patron, yıllardır omuz omuza çalıştığı bu insanların sadakatine güvendiği için farkında olmadan bu fısıltıların etkisinde kalır. Zamanla genel müdüre karşı içinde bir şüphe büyür. Genel müdür ise arkasından dönen bu lobi faaliyetinden habersiz, kendini patronun gözünden düşmüş bulur.

 

Patron açısından çözüm nettir: Fısıltıyla gelen eski müdürüne şu mesajı vermek gerekir: “Bu konuyu koridorda bana değil, verilerinle birlikte Yönetim Kurulu'nda dile getir.” Patron kapısını bu kulislere kapattığı an gölge lobi etkisizleşir.

 

Genel müdür açısından çözüm ise şudur: İşe başlar başlamaz bu eski kadroyu karşısına alacak sert hamlelerden kaçınmak. Onları tehdit olarak değil, şirketin hafızası olarak konumlandırmak. Güvenlerini kazanacak köprüler kurmak; ama patronla arasındaki iletişim kanalına üçüncü kişilerin sızmasına izin vermeyecek kadar şeffaf ve düzenli bir raporlama trafiği oluşturmak.

 

3.5 Beklentiler Baştan Netleştirilmemiştir

Patron “şirketi büyüt” demiştir. Genel müdür bunu “kârlılığı artır ve kurumsallaş” olarak anlamıştır. Patron aslında “satışları artır ve bana zaman kazandır” demek istemiştir. Bu iki beklenti farklı önceliklere, farklı yatırımlara, farklı kararlara yol açar.

 

Altı ay sonra patron “neden hâlâ satışlar artmadı?” diye sorar. Genel müdür “süreçleri düzenliyorduk, bunun temeli” diye cevap verir. İkisi de haklıdır. Ama ikisi de farklı bir şirket yönetiyor gibidir. Baştan netleştirilmeyen beklentiler, ileride kaçınılmaz bir çatışmaya dönüşür.

 

4. Yönetim Kurulu'nu Tampon Olarak Kullanın

Patron ile profesyonel genel müdür arasındaki o yıpratıcı müdahaleleri kesecek en güçlü mekanizma, işleyen bir Yönetim Kurulu yapısıdır.

 

Aile şirketlerinde genel müdür doğrudan patrona raporladığında, ilişki kurumsal olmaktan çıkar; kişisel sempatiye, anlık ruh hallerine ve fısıltılara açık hale gelir. Oysa sağlıklı işleyen bir yapıda genel müdür patronun şahsi keyfiliğine değil, Yönetim Kurulu'na hesap verir. Raporlama, aylık veya çeyreklik YK toplantılarında, önceden belirlenmiş bütçe ve hedefler üzerinden yapılır.

 

Yönetim Kurulu, patron ile genel müdür arasında koruyucu bir tampon işlevi görür. Bu tampon çalıştığında patron dedikodularla hareket etmekten kurtulur, genel müdür ise arkasında kurumsal bir güvence hissederek işine odaklanır.

 

Burada önemli bir ayrımı netleştirmek gerekiyor. Patronun şirket üzerindeki mülkiyet hakkı başka şeydir, şirketi günlük olarak yönetmek başka şey. Patron hissedardır. Yönetim Kurulu şirketin yönünü belirler, genel müdür ise şirketi yönetir.

 

Patronun görevi genel müdürün yerine karar vermek değil, doğru genel müdürü seçmek ve Yönetim Kurulu aracılığıyla onun performansını denetlemektir. Kısacası: patron yönetime değil, yönetişime odaklanmalıdır.

 

5. Doğru Genel Müdürü Seçmek

Profesyonel genel müdür seçiminde herkes adayı değerlendirir. CV'ye bakılır, başarılar incelenir, referanslar aranır. Ama çok daha önemli bir soru çoğu zaman sorulmaz: “Bu patron bu genel müdürle çalışabilecek mi?”

 

Çünkü genel müdür seçimi tek taraflı bir seçim değildir. Patron da genel müdürün çalışacağı ortamın bir parçasıdır. Kontrolü bırakmakta zorlanan bir patron ile yüksek özerklik isteyen bir genel müdürü yan yana getirmek, daha ilk günden çatışmanın temelini atmaktır.

 

Mülakat sürecinin bir bölümünde adayın değil, patronun da kendisine şu soruları sorması gerekir:

·         “Bu insanın benden farklı düşünmesine izin verebilir miyim?”

·         “Benden daha iyi bildiği konularda onun kararını kabul edebilir miyim?”

·         “Çalışanların doğrudan bana gelmesini engelleyebilir miyim?”

·         “Bu insanı gerçekten genel müdür olarak mı işe alıyorum, yoksa benim söylediklerimi uygulayacak güçlü bir müdür mü arıyorum?”

 

Bu soruların cevabı, seçilecek genel müdürden daha önemlidir.

 

Aday değerlendirmesinde ise dikkat edilmesi gereken birkaç kritik nokta var.

·         Teknik yetkinlik yeterli değildir. Büyük kurumsal şirketlerde üst yöneticilik yapmış, etkileyici bir CV'ye sahip biri aile şirketinin kültüründe boğulabilir. Belirsizlikle başa çıkabilmek, patronla dengeli ilişki kurabilmek, yazılı olmayan kuralları okuyabilmek farklı bir beceri seti gerektirir.

·         Ego yönetimi kritiktir. Büyük kurumsal şirketlerden gelen bazı genel müdürler, aile şirketinin daha sınırlı kaynaklarını ve patronun varlığını kişisel bir küçümseme olarak yaşar. Doğru aday, bu koşulları gerçekçi bir gözle görüp buna rağmen “burada değer üretebilirim” diyebilen kişidir.

·         Kültürel uyum teknik uyum kadar önemlidir. Aday o sektörü biliyor olabilir. Ama o aileyi, o şehri, o çalışan profilini biliyor mu? İstanbul holdinginden gelen biri, Konya'daki bir aile şirketinde çok farklı bir kültürle yüzleşecektir. Bu fark küçümsenmemeli ve seçim sürecinde mutlaka gözetilmelidir.

 

İyi bir genel müdürü yanlış bir ortama koymak, iyi bir tohumun taşlı toprağa ekilmesine benzer.

 

6. İlk 100 Gün: Şirketi Değiştirme Değil, Anlama Dönemi

Yeni genel müdürün ilk 100 günü, şirketi değiştirme dönemi değil, şirketi anlama dönemidir.

·         İlk 30 gün dinlemek ve gözlemlemek için ayrılmalıdır. Patronla, aile üyeleriyle, yöneticilerle, kilit çalışanlarla, önemli müşterilerle ve mümkünse tedarikçilerle konuşulmalıdır.

·         İkinci 30 günde şirketin gerçek fotoğrafı çıkarılmalıdır. Para nereden kazanılıyor, nerede kaybediliyor? Hangi müşteriler kârlı, hangi ürünler şirketi taşıyor? Şirketin patrona bağımlı olduğu noktalar neler? En büyük finansal ve operasyonel riskler hangileri?

·         Son 40 günde öncelikler belirlenmelidir. Her şeyi aynı anda değiştirmeye çalışmak yerine, birkaç önemli konu seçilmelidir. Çünkü yeni genel müdürün ilk görevi çalışanlara “Artık yeni bir dönem başladı” demek değildir. İlk görevi, şirketin nasıl çalıştığını gerçekten anlamaktır. İlk 100 günde teşhis, sonraki dönemde tedavi.

 

Küçük kazanımlarla güven inşa edin. İlk altı ayda büyük bir dönüşüm vadetmek yerine, birkaç somut iyileştirme yapın. Görünür, ölçülebilir, herkesin hissedeceği küçük kazanımlar hem patronun hem çalışanların gözündeki güvenilirliği artırır. Bu güven olmadan büyük adımlar atamazsınız zaten.

 

7. Genel Müdür Ne Zaman Başarısız Olmuştur?

Bir genel müdürün başarısız olup olmadığını anlamanın en kolay yolu, patronun ondan memnun olup olmadığına bakmak değildir. Çünkü patron bugün memnun olduğu bir yöneticiden yarın memnun olmayabilir. Başarıyı daha nesnel göstergeler üzerinden değerlendirmek gerekir.

 

Finansal sonuçlar bunların başında gelir. Ancak tek başına yeterli değildir. Satış, kârlılık, nakit akışı, işletme sermayesi ve verimlilik gibi sonuçların yanında; çalışan bağlılığı, ikinci kademe yönetimin güçlenmesi, müşteri ilişkileri, süreçlerin kurumsallaşması ve patrona bağımlılığın azalması da dikkate alınmalıdır.

 

Örneğin şirketin cirosu yüzde 20 artmış olabilir. Ama aynı dönemde kârlılık düşmüş, borç artmış ve şirket hâlâ bütün kritik kararlar için patrona bakıyorsa, buna tam anlamıyla başarı demek zordur.

 

Tersine, ilk yıl satışlarda büyük bir sıçrama olmayabilir. Ama şirketin yönetim sistemi kurulmuş, doğru kadro oluşturulmuş, patronun günlük operasyonla ilişkisi azalmış ve sürdürülebilir bir büyüme zemini hazırlanmışsa, genel müdür önemli bir iş başarmış olabilir.

 

Bu nedenle genel müdürün performansı yalnızca “Bu yıl ne kadar para kazandık?” sorusuyla değil, şu soruyla da değerlendirilmelidir: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?”

 

Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

8. Başarılı Olduğunda Ne Farklıdır?

Her şey başarısızlıkla sonuçlanmıyor. Türkiye'de de dünyada da profesyonel genel müdür modelinin gerçekten işlediği aile şirketleri var. Bu şirketlerde ne farklıdır?

 

Yetki ve sorumluluk eş zamanlı devredilmiştir. Genel müdür hangi kararları tek başına alabileceğini, hangi konularda patrona danışacağını başından bilir. Bu çerçeve yazılı olarak belirlenmiştir.

 

Patron gerçek anlamda bir adım geri çekilmiştir. Şirkete gelmez ya da belirli günlerde gelir. Her şey genel müdür üzerinden akar. Patron yönetim kurulunda ya da stratejik konularda görünür; operasyonda değil.

 

Beklentiler yazılıdır ve ölçülebilirdir. “Şirketi büyüt” değil; “Üç yılda satışları yüzde elliye yükselt, sistemleri kur, ikinci kademe yönetimi oluştur” gibi somut hedefler belirlenmiştir.

 

Genel müdüre zaman tanınmıştır. Hiçbir genel müdür ilk altı ayda mucize yaratamaz. Kültürü okumak, ekibi tanımak, güven inşa etmek zaman alır. Bu sabır gösterilmemişse genel müdürü işe almanın anlamı yoktur.

 

Başarının gerçek testi ise şu sorudur: “Bu şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale geliyor mu?” Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.

 

9. Daha Başlamadan Alarm Veren İşaretler

Bazı durumlarda profesyonel genel müdür arayışını biraz ertelemek daha doğru olabilir. Patron şunları söylüyorsa, henüz uygun zemin oluşmamış olabilir:

·         “Son kararı yine ben veririm.”

·         “Aileden kimseye hayır diyemem.”

·         “Ben şirketten uzak duramam.”

·         “Genel müdür istediğim gibi bir şey yaparsa zaten sorun olmaz.”

·         “Bütçe konusunda fazla katı olmayalım.”

·         “Önce bir başlayalım, yetkileri zaman içinde belirleriz.”

 

Bu cümlelerin ortak özelliği şudur: genel müdürden profesyonellik bekleniyor, ama şirket profesyonel bir yönetim sistemi sunmuyor. Böyle bir durumda başarısız olacak ilk genel müdür muhtemelen sonuncusu da olmayacaktır.

 

10. Sonuçta Mesele Genel Müdür Değil

Bütün bu tartışmanın sonunda ilginç bir yere geliyoruz. Profesyonel genel müdürün başarısı büyük ölçüde genel müdürden önce belirleniyor.

 

Patron hazırsa, aile sınırları belliyse, Yönetim Kurulu çalışıyorsa, yetki ve sorumluluk dengeliyse, hedefler ölçülebiliyorsa ve genel müdüre gerçekten yönetme alanı bırakılıyorsa, iyi bir profesyonel şirketi çok ileri taşıyabilir. Bunların hiçbiri yoksa, dünyanın en iyi genel müdürünü de getirseniz sonuç değişmeyebilir.

 

Bu nedenle aile şirketlerinde asıl soru “İyi bir genel müdür bulabilir miyiz?” olmamalıdır. Asıl soru şudur: “İyi bir genel müdürün başarılı olabileceği bir şirket yaratmaya hazır mıyız?”

 

Profesyonel genel müdür ne bir mucizedir ne de bir kabus. Doğru hazırlık yapılırsa şirketin en güçlü dönüşüm araçlarından biri olabilir. Hazırlık yapılmazsa, pahalı ve yorucu bir hayal kırıklığına dönüşür.

 

Patron İçin Son Kontrol Listesi

Profesyonel genel müdür almayı düşünüyorsanız ya da aldınız ve işler yolunda gitmiyorsa, kendinize şu soruları sorun:

·         Ben gerçekten bırakabilir miyim? Yoksa “bıraktım” deyip aslında bırakmıyor muyum?

·         Genel müdüre verdiğim yetki, üstlendiği sorumlulukla orantılı mı?

·         Aile üyelerinin genel müdürle ilişkisini netleştirdim mi?

·         Genel müdürü başarısızlığa mı ittim, yoksa başarılı olması için iyi bir zemin oluşturabildim mi?

 

Bu sorulara dürüstçe cevap vermeden genel müdür değiştirmeye devam ederseniz, sorun genel müdürde değil sistemdedir. Profesyonel genel müdür almak bir insan kaynakları kararı değil, bir yönetim sistemi kararıdır. Ve sistem değişmediği sürece en iyi genel müdür de bir yıl içinde ayrılır.

 

 

Akraba Kayırmacılığı (Nepotizm) ve Götürüleri

 

Aile şirketinde akraba çalıştırmak mı çalıştırmamak mı? Hangisi daha hayırlı? İşte büyük muamma bu.

 

Türk iş dünyasında sık duyulan bir cümle vardır: "Bu işi en güvenilir kendi kanımdan biri yapar." Bu cümle kulağa makul gelir. Hatta erdemli bile. Kendi akrabalarına iş imkanı sunmak taktire şayandır. Güven önemlidir, aile bağı güçlüdür, tanıdık insan sürpriz yapmaz. Peki ya bu "kendi kanın" işi gerçekten iyi yapamıyorsa? Ya o koltuğa hak etmediği için değil, sırf soy bağı yüzünden oturduysa? O zaman bu cümle, aile şirketini yavaş yavaş içten kemiren bir zehre dönüşür.

 

Bu zehrin adı nepotizmdir. (Nepotizm kelimesi yeğen manasına gelen nephew kelimesin Latince kökeninden gelmekte olup “yeğencilik” olarak çevrilebilir ama iş dünyası için akraba kayırmacılığı manasındadır.)

 

Çalıştığım aile şirketlerinin büyük bölümünde aynı tabloyu gördüm: yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturuyor, etrafındaki herkes bunu biliyor, kimse bir şey söylemiyor. Bazen bu kişi patronun oğlu, bazen kayınbiraderi, bazen yeğeni, bazen de uzak bir akrabası. Ortak nokta şu: o koltuğa liyakatiyle değil, kan bağıyla geldi.

 

Ve şirket bunun bedelini ödüyor.

 

Nepotizm Nedir, Ne Değildir?

Önce bir ayrım yapmak gerekiyor. Akrabayı işe almak her zaman nepotizm değildir.

 

Bir aile şirketinde kurucunun oğlunun ya da kızının şirkette çalışması doğaldır, hatta arzu edilendir. Eğer bu kişi gerekli eğitimi almışsa, dışarıda deneyim kazanmışsa, alt kademeden başlayıp kendini ispat etmişse ve yaptığı göreve gerçekten layıksa (liyakatliyse); o zaman bu bir akraba istihdamı değil, bilinçli bir halef yetiştirme sürecidir.

 

Nepotizm, liyakatin yerini kan bağının aldığı andır. Yani;

·         Bir akraba, o pozisyon için gerçekten en uygun aday olmadığı halde işe alınıyorsa,

·         Bir akraba, üstlendiği görevi layıkıyla yerine getirmemesine rağmen hala o görevde tutulytorsa,

·         Bir akraba, performansından bağımsız olarak terfi ediyorsa,

·         Bir akraba, başka çalışanlara uygulanmayan ayrıcalıklardan yararlanıyorsa,

·         Liyakatli bir profesyonel, bir akrabaya yer açmak için geri plana itiliyorsa,

işte o zaman nepotizm devrededir.

 

Türkiye'de Nepotizm Neden Bu Kadar Yaygın?

Bu soruyu birçok müşterime yönelttim. Cevaplar şaşırtıcı derecede benzerdi.

·         "Güven sorunu var." Dışarıdan gelen birine şirketi teslim etmek riskli hissettiriyor. Akraba en azından ihanet etmez, sırrı dışarıya taşımaz, şirketi satmaz. Bu kaygı gerçektir. Ama güvenilir olmak ile yetkin olmak farklı şeylerdir. Güvenilir ama yetersiz biri, yetkin ama sınırlı güvenilen birinden çok daha fazla zarar verebilir.

·         "Aile içinde huzur olsun." Akrabayı işe almamak, onu dışlamak anlamına gelir. Bu da aile içinde kırgınlık, küslük, gerilim yaratır. Bir amcanın oğlunu reddetmek, amcayla küsmek demektir. Bir kayınbiraderi geri çevirmek, eşle tartışmak demektir. Bu sosyal baskı altında iş mantığı ikinci plana düşer.

·         "Zaten bu işi öğrenir." Bugün yetersiz görünse de, zamanla deneyim kazanacağına inanılır. Bu düşünce bazen doğru çıkar. Ama çoğu zaman öğrenmesi beklenen kişi öğrenmez; şirket ise bu öğrenme sürecinin bedelini yıllarca öder.

·         "Başkası nasıl olsa gider." Profesyoneller iş değiştirir, rakibe geçer, daha iyi teklife kapılır. Akraba ise "aile gemisinden" kolay kolay inmez. Bu düşünce de kısmen doğrudur; ancak değer üretmeyen birine bağlılık, değer üretmeyen sadakatten başka bir şey değildir.

 

Türkiye’de yapılan saha araştırmaları, nepotizm ile iş tatmini arasında negatif bir ilişki olduğunu göstermektedir. Özellikle terfi süreçlerinde kayırmacılık algısı arttıkça, çalışanların işlerinden duyduğu tatmin belirgin şekilde düşmektedir. (Kaynak: https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/421887)

 

Nepotizm Şirkete Nasıl Zarar Verir?

Bu zararı soyut tutmak istemiyorum. Somut, gerçek ve ölçülebilir zararlardan bahsedeceğim.

1)      Yetenekli profesyoneller şirketi terk eder.

Bu, nepotizmin en acı ve en sessiz sonucudur. Şirkette yıllarca emek veren, performansıyla öne çıkan, terfi beklentisiyle sabırla bekleyen profesyonel çalışan, bir gün patronun yeğeninin kendi üstüne atandığını öğrenir. O gün bir şey kırılır. Belki o hafta işten ayrılmaz. Ama içten içe ayrılmıştır artık. Birkaç ay sonra rakip şirketten gelen teklifi bu sefer kabul eder.

Bu şirketten ayrılan tek kişi değildir. Etrafındaki diğer yetenekli çalışanlar da aynı mesajı almıştır: "Burada nasıl çalıştığın değil, kimin akrabası olduğun önemli." Ve sessizce giderler.

Nepotizm, şirketteki en iyi insanları kaçırır. Geride kalanlar ise çoğunlukla gitme cesareti ya da fırsatı olmayanlar ile patronun gözüne girmeyi öğrenenlerdir. Bu, şirketin insan kalitesini yavaşça ama kalıcı biçimde düşürür.

2)      Kurumsal kültür çürür.

Yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturduğunda, şirketteki herkes bunu görür. Ama kimse söylemez. Çünkü söylemek tehlikelidir. Patronun yakınını eleştirmek, patronu eleştirmek gibi algılanır.

Bu suskunluk zamanla şirketi ele geçirir. Herkes gördüğünü söylememeyi öğrenir. Toplantılarda gerçek fikirler dile getirilmez. Sorunların üstü örtülür. Raporlar gerçeği yansıtmaz. Şirket, dürüst geri bildirim alamaz hale gelir.

Buna "örgütsel körlük" diyorum. Patron etrafında bir görünmezlik perdesi oluşur ve patron zamanla gerçekte ne olduğunu göremez hale gelir.

3)      Karar kalitesi düşer.

Bir akraba, liyakatiyle değil bağıyla geldiğinde, o pozisyonun gerektirdiği kararları almakta zorlanır. Eksik bilgiyle, eksik deneyimle, eksik özgüvenle karar alır ya da almaz. Almadığında işler askıda kalır. Aldığında ise sık sık yanlış olur.

Daha kötüsü: bu kişi, kendi yetersizliğini bildiği için savunmacı davranır. Sorgulanmak istemez. Fikir almaz. Etrafına onu tehdit eden değil, onu onaylayan insanlar toplar. Böylece zaten zayıf olan karar mekanizması daha da kötüleşir.

4)      Müşteri ve tedarikçi ilişkileri zarar görür.

Şirketin dışındaki dünya da bu tabloyu görür. Deneyimsiz bir müdürle toplantıya giren müşteri, bir dahaki seferinde o toplantıyı iptal eder. Sözünü tutmayan, teknik konuları kavrayamayan, kararlarda geç kalan bir yetkiliyle çalışmak zorunda kalan tedarikçi, başka kapılar arar.

Bu kayıplar çoğu zaman nepotizmle doğrudan ilişkilendirilmez. "Piyasa zorlaştı", "rakipler agresif davranıyor" denilir. Ama asıl sebep şirketin kendi içindedir.

5)      Yetersiz akraba, sorumlu tutulamaz.

Normal bir çalışan performans göstermezse işten çıkarılır. Peki ya patronun yeğeni? Patronun kayınbiraderi? Onları sorumlu tutmak neredeyse imkânsızdır. Çünkü o kişiyi hesaba çekmek, aile içinde savaş açmak anlamına gelir. Patron bu çatışmadan kaçınır. Yöneticiler bu kişiyi pas geçer. Sistem onu korur.

Ve o kişi yıllarca o koltuğa oturur. Şirket büyük fırsatları kaçırır, küçük hatalar birikerek büyür, ama kimse sesi yükseltmez.

 

Araştırmalar, nepotizmin özellikle kurumsallaşamamış aile şirketlerinde daha yaygın olduğunu ve bunun uzun vadede organizasyonel bağlılıkta düşüşe, çalışan devir hızında artışa ve verimlilikte azalmaya yol açtığını göstermektedir. (Kaynak: https://www.researchgate.net/profile/Filiz-Cayiragasi/publication/335443009_A_Conceptual_Study_on_Nepotism_and_Effects_in_Family_Enterprises/links/5ceb15cf299bf14d95bd3ec3/A-Conceptual-Study-on-Nepotism-and-Effects-in-Family-Enterprises.pdf) Bununla birlikte bazı çalışmalar, belirli koşullar altında nepotizmin tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını da göstermektedir. Özellikle güvenin yüksek olduğu aile işletmelerinde nepotizm, sosyal sermayeyi güçlendirerek performansa dolaylı katkı sağlayabilmektedir.

 

Nepotizmin Her Zaman Kötü Olmadığı Durumlar

Bu makale boyunca nepotizmin yol açtığı zararları anlattıyorum. Ama dürüstlük, tablonun öte yüzünü de göstermeyi gerektirir.

Bazı araştırmacılar ve iş insanları, belirli koşullar altında akraba istihdamının tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını savunmaktadır. Ben de danışmanlık hayatımda buna kısmen katılıyorum. Ancak şunu baştan söyleyeyim: bu istisnalar, nepotizmi meşrulaştırmaz; sadece her kuralın bir istisnası olduğunu hatırlatır.

 

Güven, aile şirketlerinde gerçek bir değerdir. Kurumsal şirketlerde güveni sözleşmeler, iş tanımları, performans sistemleri ve hukuki yaptırımlar sağlar. Ama küçük ve orta ölçekli bir aile şirketinde bu mekanizmaların çoğu henüz kurulmamıştır. Böyle bir ortamda "bu kişiyi tanıyorum, arkasında ne olduğunu biliyorum" duygusu, bir yabancıyla kurulamayacak bir zemin oluşturur.

 

Özellikle şirketin hassas bilgilerini taşıyan, kritik müşteri ilişkilerini yöneten ya da nakit akışına dokunan pozisyonlarda, güveni ispat etmiş bir akrabanın dışarıdan gelen liyakatli ama bilinmez birine tercih edilmesi anlaşılabilir bir tercihtir. Yanlış değildir; eksiktir. Ama o aşamada işe yarayabilir.

 

Aile şirketinin bir parçası olduğunu hisseden akraba çalışan, çoğu zaman dışarıdan gelen profesyonelden farklı bir motivasyonla çalışır. Şirketin başarısını kişisel başarı, şirketin krizini kişisel kriz olarak yaşar. Mesai saatine bakmaz, sorunlarda sahiplik üstlenir, "bu benim de meselemdir" duygusuyla davranır.

 

Bu bağlılık biçiminin parayla satın alınması güçtür. Kurumsal bir şirkette "çalışan bağlılığı" için yapılan anketlerin, eğitim programlarının, motivasyon sistemlerinin üretmeye çalıştığı şeyi, aile şirketindeki akraba çalışan bazen doğal olarak taşır.

 

Aile şirketlerinde kurucunun biriktirdiği ticari bilgi, müşteri ilişkileri, sektör sezgisi ve yazısız kurallar büyük bir değerdir. Bu bilginin dışarıdan gelen birine aktarılması zaman alır, eksik kalır, hatta bazen hiç gerçekleşmez. Oysa aile içinden gelen biri bu bilgiyi sofra başında, araba yolculuklarında, bayram ziyaretlerinde yıllar içinde özümsemiş olabilir. Resmi bir eğitim almadan, farkında bile olmadan. Bu "miras bilgi", akrabanın işe girişinde ona somut bir avantaj sağlayabilir.

 

Şirketin zor dönemlerinde, nakit sıkıştığında, müşteri kaybedildiğinde ya da itibar zedelendiğinde, dışarıdan gelen profesyonel maaşı ödenmezse ayrılır. Akraba çalışan ise çoğu zaman ayrılmaz. Maaşını geciktirir, fazla mesai yapar, geri adım atar. Bu sadakat kriz anında şirketi ayakta tutan bir tampon işlevi görebilir.

 

Ancak...

 

Tüm bu avantajlar gerçektir. Ama hepsinin ortak bir ön koşulu vardır: akrabanın o pozisyonda asgari bir yetkinlik taşıması.

 

Güven kıymetlidir ama yetersizliği örtmez. Aile bağlılığı değerlidir ama yanlış kararların önüne geçmez. Miras bilgi işe yarar ama günümüzün rekabet koşullarında tek başına yetmez. Kriz dayanışması önemlidir ama verimsiz bir yapıyı sonsuza kadar taşıyamaz.

 

Nepotizmin işe yaradığı istisnalar, belirli koşulların bir araya geldiği dar bir alandır: yetkinlik belli bir eşiğin üzerindeyse, pozisyon güven gerektiren hassas bir alandaysa, şirket henüz kurumsallaşma sürecinin başındaysa ve bu durum geçici bir köprü olarak görülüyorsa, işe yarayabilir.

 

Bu koşullar yoksa, yukarıdaki avantajların hiçbiri gerçeğe dönüşmez. Sadece hayal kırıklığı gerçeğe dönüşür.

 

Nepotizmin Farklı Yüzleri

Nepotizm her zaman aynı biçimde tezahür etmez. Aile şirketlerinde gördüğüm farklı versiyonları şöyle sıralayabilirim.

·         Açık nepotizm: Akraba, yetkin olup olmadığına bakılmaksızın doğrudan üst düzey pozisyona yerleştirilir. En yaygın ve en zararlı biçimidir.

·         Örtük nepotizm: Akraba işe "normal süreçten" geçmiş gibi gösterilir ama aslında pozisyon onun için yaratılmış ya da rekabet süreci göstermeliktir. Şirket içindeki herkes gerçeği bilir.

·         Kademeli nepotizm: Akraba alt kademede başlar, görünürde liyakate dayalı bir süreç işler. Ama her seferinde değerlendirme kriterleri onun lehine işler. Terfi dönemleri geldiğinde hep o öne çıkar. Sonuçta yetkinliğiyle değil, sistemin sessiz desteğiyle zirveye ulaşır.

·         Savunmacı nepotizm: Akraba, yönetim değil danışmanlık, denetim ya da "özel proje" gibi muğlak bir pozisyonda tutulur. İş tanımı belirsizdir, performans kriterleri yoktur. Ama maaşı yüksektir ve şirketteki ağırlığı hissedilmektedir.

·         Dışlayıcı nepotizm: Bir akrabaya pozisyon vermek için liyakatli bir profesyoneli gözden çıkarmak. Bu, hem birini kayırmak hem de birini haksız yere cezalandırmak demektir.

·         Göstermelik nepotizm: Aile büyüklerinden birinin ısrarıyla işe alına uzak akrabayı aile şirketinde bir yere yerleştirip unutmaktır. Onun performansı iyi de olsa kötü de olsa kendisiyle ilgilenilmez. O kişi de kendi çapında cumhuriyet ilan eder ve akrabalıktan aldığı güçle etrafına mobbing uygular. Dur diyeni, söz geçireni olmaz.

·         Kitlesel nepotizm: Özellikle Anadolulu işadamları köylerindeki akrabalara ve gençlere kapılarını sonsuza kadar açar. Aile şirketinde çalışanların neredeyse yarısı patronun akrabaları ve köylüleridir. Buradaki amaç genellikle akrabaları ve köylüleri bazı temel çalışan haklarından mahrum bırakarak uzun saatler çalıştırmaktır. Kendilerine şehirde iş imkanı sunan patronlarına ne akrabaları ne de köylüleri itiraz eder.  

 

"Ama Benim Yeğenim Gerçekten Yetenekli"

Bu cümleyi çok duydum. Ve bazen doğrudur. Gerçekten yetenekli, liyakatli, çalışkan akrabalar da vardır. Onlara da doğru pozisyonlar verilmelidir. Ama burada kritik bir soru sorulmalıdır: Bu kişi, dışarıdan başvursaydı da aynı pozisyona seçilir miydi?

·         Eğer cevap "evet" ise sorun yok. O zaman zaten liyakate dayalı bir seçim yapılmıştır.

·         Eğer cevap "belki", "sanırım", "umarım" ya da "bilmiyorum" ise, o zaman bir adım geri çekilip şunu sormak gerekir: Bu kişiyi gerçekten değerlendirdiniz mi, yoksa değerlendirmiş gibi mi yaptınız?

 

Uzun yıllar önce sadece toptancılara mal veren bir müşteriye danışmanlığa başlamıştım. Toptancılara satmak çok karlı değildi ve bu yüzden büyüyemiyorlardı. Toptancılara mal vermeye devam ederken yeni bir marka oluşturttum ve bu markayı perakendeci bayilere vermeye başladık. Böylece daha fazla kar üretebilir olmuştuk. Hemen ardından da mağazalaşma projesini başlattık. Tüketicilere satarak daha fazla kar üretecektik. Artık 3 kanalımız vardı; toptancılar, perakendeciler ve mağazalarımız. 3 yıl içerisinde mağaza sayısını da 20’ye çıkarmıştık. Mağazacılık sistemini bizzat ben kurguladım ve yönettim. Güzel işlere imza attık ve aile şirketi 100 kat falan büyüdü. 5 yıllık pazarlama, perakendecilik ve yönetim danışmanlığı sonrasında yollarımızı ayırdık. Artık kendi ayakları üzerinde yürüyebilirlerdi. Ama ben ayrılır ayrılmaz perakendecilik (mağazalar) kanalını patron üniversiteden henüz yeni mezun olmuş yeğenine teklif etti. Fiyakalı bir pozisyon olduğu için de yeğeni hiç düşünmeden kabul etti. Daha şirkette hiçbir bölümde çalışmamışken mağazalar zincirinin başına getirilen yeğen de “ben oldum” havalarına girerek, bodoslama işi “ele” aldı. Belki samimi duygularla işe girişti ama pek çok hata yaptı. Tüketici içgörülerinden, perakendecilikten ve ticaretten bihaber olduğu için sorumlu olduğu kanala iyi yön veremedi. 8 yıldır görevde ama mağaza sayıları bırakın 20’yi aşmayı, geriledi bile. Şimdi bu durumda kim suçlu? İş hayatı tecrübesi yeterli olmayan yeğenini bu göreve atayan patron mu, işi kabul eden yeğen mi? Varın siz karar verin.

 

En çok rastladığım bir nepotizm vakası da depoculardır. En vasıfsız akrabaların veya diğer yakınların en çok istihdam edildiği bölüm depodur. Depodaki mallara sahip çıksın, hırsızlık olmasın diye bu istihdam yapılır. Depodan sorumlu olan bu akraba ne gelen malın kaydını ne de çıkan malın kaydını doğru düzgün tutamadığı için stoklar sapıtmıştır. Depodaki mallarla kayıtlardaki mallar örtüşmez. Belki akraba hiç çalmamıştır ama başkaları çaldığı zaman ruhu da duymamıştır. Çünkü bir depoya giren ve çıkan mallara dair ne yapacağını, hangi kontrolleri yapacağını ya bilmez ya da herkese güvenir ve dikkat kesilmez. Sonuçta stoklarda epey eksik de çıkar. Patron bu eksikleri üretimdeki fireler gibi görür ve geçiştirir.  

 

Akraba İstihdamı İçin Beş Temel Kural

Nepotizmi tamamen yasaklamak ne mümkündür ne de doğrudur. Aile şirketi, doğası gereği aile üyelerini bünyesine katacaktır. Mesele bunu nasıl yaptığıdır. Bu konuda kuralların varsa akraba çalıştırmaktan başın ağrımaz.

1)      Akraba da diğerleri gibi işe başvursun.

Patronun oğlu ya da yeğeni şirkette çalışmak istiyorsa, bunu belirli bir sürecin sonunda yapmalıdır. Pozisyon açıldığında o da değerlendirmeye alınsın. Birden fazla aday varsa görüşme yapılsın. Kriterler dışarıdan bir gözle de değerlendirilsin. Bu hem şirketi korur hem akrabayı korur hem de şirket içindeki diğer çalışanlara güçlü bir mesaj verir.

2)      Alt kademeden başlasın.

Bunu defalarca söyledim, defalarca yazdım. Yetersiz de olsa mükemmel de olsa, aile üyesi şirkete üst kademeden başlamamalıdır. Alt kademeden başlamak hem o kişiye şirketin gerçeğini gösterir hem etrafındaki insanların güvenini kazanmasına zemin hazırlar hem de kendisine "buraya layık olduğum için geldim" demesini sağlar.

Patronun oğlu da olsa, yeğeni de olsa, uzak akrabasının kızı da olsa fabrikadan başlamalı. Patronun kızı müşteri hizmetlerinde çalışmalı. Patronun kayınbiraderi satışta pişmelidir. Bunu küçümseyici bulmayın; en başarılı aile şirketlerinin veliahtları bu yoldan geçmiştir.

3)      Dışarıda çalışsın, sonra gelsin.

Akraba, önce başka bir şirkette en az iki ya da üç yıl çalışmalıdır. Hem farklı bir iş kültürü görsün hem bağımsız bir ortamda kendi ayakları üzerinde durduğunu ispatlasın hem de "aile şirketinde değeri olduğu için değil, gerçekten başarılı olduğu için" bu pozisyona geldiğini kendisi de bilsin.

4)      Performans kriterleri net ve bağımsız olsun.

Akraba çalışmaya başladıktan sonra, diğer çalışanlarla aynı değerlendirme kriterlerine tabi olmalıdır. Patronun doğrudan değerlendirme yapması çoğu zaman işe yaramaz; çünkü duygusal körlük devreye girer. Bu değerlendirmeyi mümkün olduğunca bağımsız bir mekanizmayla, gerekiyorsa dışarıdan bir danışmanla yapmak daha sağlıklıdır.

5)      Yetersizlik tespit edildiğinde harekete geçilsin.

En zor kısmı budur. Akraba işe alındı, alt kademeden başladı, dışarıda çalıştı; ama yine de o pozisyon için yetkin değil. Bu durumda ne yapacaksınız?

Cevap basit ama acı vericidir: o kişiyi o pozisyondan alacaksınız.

Bu kararı vermek aile içinde çatışma yaratır. Ama vermemek şirkette çatışma yaratır. İki seçenekten hangisi daha az zararlı? Bence aile içi tartışma, şirketin uzun vadeli çöküşünden çok daha az zararlıdır.

Bunu aile anayasanıza açıkça yazın: "Aile üyeleri belirlenmiş performans kriterlerini karşılamak zorundadır. Kriterler karşılanmazsa pozisyon değişikliği yapılır." Bu madde varsa, karar kişisel olmaktan çıkar; kurumsal bir zorunluluk haline gelir.

 

Liyakat Olmaksızın Şirkete Giren Akrabaya Öğüdüm

Bu makaleyi yalnızca patronlara yazmıyorum. Akraba olduğu için bir pozisyona gelen kişiler de okuyor olabilir bu satırları.

 

Size dürüst olmak istiyorum.

Kan bağıyla geldiğiniz o koltuğu gerçekten hak edip etmediğinizi en iyi siz biliyorsunuz. Etrafınızdaki insanların liyakatiniz hakkındaki düşünceleri de. Toplantılardaki o hafif gerginliği, sizden bir şeyler anlatmanız istendiğinde oluşan o kısa sessizliği de.

 

Eğer gerçekten değer üretmek istiyorsanız, bunu ispat etmenin tek yolu çalışmaktır. Liyakatsiz başladınız, liyakatli devam edin. Sektörü öğrenin. İş süreçlerini öğrenin. Kurumsallaşmadan anlayın. ERP’nin önemini kavrayın ve kullanın. Müşteri kazanın. Ekibinizdeki insanların önündeki engelleri kaldırın. Aldığınız kararların sorumluluğunu taşıyın.

 

Ama bunu yapmıyorsanız, sadece koltuğunuzu korumaya çalışıyorsanız, etrafınızdakileri sizi eleştiremeyecek konuma getiriyorsanız, problemleri örtbas ediyorsanız, o zaman yaptığınız şey sizi oraya koyan kişiye ihanet etmektir. Ve şirkete zarar vermektir.

 

Patrona Son Söz

Şunu biliyorum: akrabanızı o pozisyona koymak kolaydı. Çıkarmak çok daha zordur. Ama kendinize şunu sorun: “Bu kişi orada olmaya devam ederse, beş yıl sonra şirket nerede olacak?”

 

Şirketi kurmak için harcadığınız o yılları, o çabayı, o fedakârlığı düşünün. Sonra, yetersiz bir akraba yüzünden kaçan müşterileri, şirketi terk eden yetenekleri, birikerek büyüyen hataları düşünün. Bunları bir teraziye koyun. Karşı kefede ise akrabanızla yaşayacağınız kısa süreli bir aile gerginliği var.

 

Hangisi daha ağır basıyor?

 

Unutmayın şirketinizi akrabalarınızı işe almak için kurmadınız. Onlara istihdam yaratmak gibi bir zorunluluğunuz da yok. Şirketi korumak, bazen aile içinde zor kararlar almayı gerektiriyor. Bu kararı verebiliyorsanız gerçek bir lidersiniz. Veremiyorsanız şirketi değil, huzuru yönetiyorsunuz demektir. Ve bu ikisi çok farklı şeylerdir.