Kuzenler Ortaklığı

 

Büyükbaba sıfırdan kurdu. Babalar büyüttü, çoğalttı, holdingleştirdi. Şimdi masa etrafında kuzenler oturuyor. Birinci neslin emeği, ikinci neslin mirası, üçüncü neslin günlük realitesi. Ve çoğunlukla şu soru akıllarda: “Biz bunu nasıl birlikte yürüteceğiz?”

 

Kardeşler ortaklığını ayrı bir yazıda ele almıştım. Kardeşler ortaklığı zordur; ama en azından aynı evde büyümüş, aynı babadan dayak yemiş, aynı annenin yemeğini yemiş insanlardır. Ortak bir hafızaları vardır. Kavga etseler de barışmaya yakındırlar.

 

Kuzenler ortaklığı bambaşka bir şeyin idaresidir.

Farklı evlerde büyümüşlerdir. Farklı analar, farklı babalar, farklı aile iklimleri. Büyükbabanın sofrası yılda bir iki sefer bir araya getirmiştir onları; bayramlar, düğünler, cenazeler. Bu kadar. Şimdi aynı şirketin yönetim kurulunda, aynı hesapları paylaşarak, aynı kararlar üzerinde anlaşmayı çalışıyorlar.

 

Türkiye'de aile şirketlerinin yüzde yetmişi ikinci nesle geçemiyor. Üçüncü nesle geçebilenlerin oranı yüzde on beş civarında. Bu rakamların arkasında yalnızca yanlış kararlar ve kötü yönetim yok. Çoğunlukla, kuzenlerin birbirlerini taşımayı beceremeyişinin hikâyesi var.

 

Bu yazıda o hikâyenin neden bu kadar sık tekrar ettiğini anlatacağım. Sonra ne yapılması gerektiğini.

 

1. Kardeşler Ortaklığından Farklı Ne Var?

Bu soruyu çoğumuz sormuyor. “Kuzenim de kardeşim gibi, ne farkı var” düşüncesi hem aileyi hem iş ortaklığını yanıltıyor.

 

Fark büyük. Ve bu farkı anlamadan çözüm aramak, hastalığı yanlış teşhis edip yanlış ilaç yazmak gibidir.

 

Her Kuzen Artık Bir Dalı Temsil Ediyor

Kardeşler masaya oturduklarında kendileri olarak oturur. Kuzenler öyle değil. Her kuzen, farkında olsun ya da olmasın, kendi dalını temsil eder. Arkasından babası, annesi, kendi evi, kendi görünümünü korumayı bekleyen biri var.

 

Masada dört kuzen varsa dört dal vardır. Ve her dalın bir çıkar beklentisi, bir adaletsizlik algısı, bir geçmişten getirdiği şikâyet vardır. Konuşulacak konu ne kadar teknik olursa olsun, alttan alta hep şu soruyu götürürler: “Bu karar bizim dalın lehine mi aleyhine mi?”

Kardeşler kavga edince iki kardeş kavga etmiş olur. Kuzenler kavga edince iki aile kavga etmiş olur. Bu çok farklı bir ağırlık.

 

Miras Eşitsizliği Kuzenlere Aynen Geçer

Babalar kendi aralarında eşit hisse paylaşmadığında, bu eşitsizlik ikinci nesle olduğu gibi aktarılır. Yüzde kırk hisseli bir babanın çocuğu yüzde kırk hisseyle gelir masaya. Yüzde yirmi hisseli bir babanın çocuğu yüzde yirmiyle.

 

Bir örnek verelim. Birinci nesil iki kardeş; birinin hissesi yüzde altmış, diğerinin yüzde kırk. Büyük kardeşin üç çocuğu var, küçük kardeşin bir çocuğu. Devir gerçekleştiğinde büyük kardeşin her çocuğuna yüzde yirmi hisse düşer, küçük kardeşin tek çocuğuna ise yüzde kırk. Yani daha az hisseli babanın çocuğu, daha çok hisseli babanın çocuklarından iki kat fazla söz hakkıyla masaya oturur. Bu tablo hem birinci nesilde hem ikinci nesilde süregelen bir stres kaynağına dönüşür.

 

Üstelik büyükbaba ya da büyükanne hâlâ hayattaysa, o da çoğu zaman kendi çocuğunun yanında saf tutmaktadır. “Oğlum haklıydı” der. Anlaşmaya çalıştığı zamanda bile kendi dalına bir şey sıkıştırmaya çalışır. Kuzenlerin ortaklığı bazen büyükbabalar üstünden de yürütülmektedir.

 

Farklı Evlerde Büyümek Demek, Farklı Değerler Demek

Kardeşler aynı masada yemek yedi. Babalarının nasıl iş yaptığını, nasıl karar aldığını, nasıl davrandığını günü gününe gördüler. Ortak bir değer zemini vardır.

 

Kuzenlerin babalarıysa farklı kardeşlerdir. Biri daha muhafazakâr, biri daha müteşebbis. Biri işçilere sert, biri nazik. Biri bütçeye bağlıdır, biri öyle bir kaygısı yoktur. Her biri kendi evinde farklı bir iş kültürü yarattı.

 

O farklı kültür, kuzenlerin işin içine girmesiyle birlikte çatışır. Bir kuzen “biz hep böyle yapardık” derken diğer kuzen “biz hiç böyle yapmazdık” der. Ve ikisi de haklıdır; sadece farklı evlerde büyümüşlerdir.

 

Büyükbaşların Gölgesinde Yönetmek

Birinci nesil emekli olmuş, ama çoğunlukla gerçekten çekilmemiştir. Fiziksel olarak uzak olabilirler ama telefon açılır. Kuzen toplantısının ardından kendi ebeveynine hesap verilir. “Ne karar aldınız? Bizim çıkarlarımıza uygun muydu?” sorularının altında yönetilir kuzenler.

 

Bu durum kuzenlerin üzerindeki yükü iki katına çıkarır: hem şirketin kararlarıyla hem de kendi ebeveynlerinin beklentileriyle aynı anda baş başa kalırlar. Toplantıda uzlaşılan bir karar, eve gidince bozulabilir. Ertesi gün kuzen telefon açar: “Babam o karara karşı çıktı, yeniden düşünmemiz lazım.”

 

Bu döngü yönetime değil, yorgunluğa götürür.

 

Üçüncü Nesilde Yabancı Olma Tehlikesi

İkinci neslin kuzenleri çoğunlukla bir arada büyümüştür. Büyükbabanın evi, bayramlar, yazlık, ortak tatiller bir bağlama yaratmıştır. Birbirlerini tanıyan insanlardır.

 

Üçüncü nesil öyle değil. O büyükbaba evi artık yok ya da satıldı. Bayramlar ayrı geçiyor. Kimi İstanbul'da, kimi Ankara'da, kimi yurt dışında büyüdü. Birbirlerini belki yılda bir iki kez gören insanlar, devasa bir servetin ortak yönetimini üstleniyor.

 

En az tanıdığın insanla en büyük ortaklığı kurmak zorunda kalmak. Üçüncü nesil kuzenler ortaklığının en kırılgan yanı budur.

 

2. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?

Yukarıda anlattıklarım zemini anlatıyor. Şimdi bu zeminde nasıl çatlaklar oluştuğuna bakalım. Bunları sahadan gördüklerimle aktarıyorum.

 

Şeffaflık Yokluğu

Kardeşler ortaklığında bile şeffaflık sorunu yaşanır. Kuzenler ortaklığında bu sorun katlanır.

 

Hangi dalın ne kadar maaş aldığı bilinmez. Hangi kuzene hangi araç verildiğini diğer dal bilmez. Bir dalın babası şirket aracını kişisel kullanıyordur ama diğer dallar bunu ancak yıllar sonra öğrenir. Bir kuzen şirketin olanaklarından daha fazla yararlanıyordur ama bu konuşulmaz, susulur, birikir.

 

Ve sonunda birikim patlama yapar. O patlama çoğu zaman küçük bir şeyin üstüne gelir: bir araba, bir maaş farkı, bir terfi kararı. Dışarıdan bakıldığında “bu kadar şey için mi kavga ettiler” denilir. Ama o küçük mesele, yılların birikmiş adaletsizliğinin üstüne binmiştir.

 

Gücün Dağılımı Çok Eşitsiz

Birine şirketin başına geçmek düştü. Belki en büyüğü olduğu için, belki babasının en çok hissesi olduğu için, belki sadece o gün o şehirdeydi. Diğer kuzenler rol bulmakta güçlük çekti. Sembolik unvanlar verildi ama gerçek sözü olan tek kişinin kim olduğunu herkes bildi.

 

Söz sahipliği açıkça tanımlanmamışsa, gizliden gizliye işler. En güçlü kuzen kararları alır, diğerleri onaylamak zorunda kalır. Onaylamak istediği için değil, itiraz etmenin bedeli çok ağır olduğu için. İtiraz etmek demek, aile içinde kötü adam olmak demektir. Kimse bu rolü üstlenmeye gelmez.

 

Yaş ve Kıdem Uçurumu Görünmez Bir Gerilim Kaynağıdır

Kuzenler aile şirketine aynı anda adım atmaz. Devir teslim masası kurulduğunda, masanın bir ucunda yirmi yıldır şirkette çalışan, mutfaktan yetişmiş, direktör olmuş kırk beş yaşında kıdemli bir kuzen oturur. Diğer ucunda ise henüz bir yıllık tecrübesi olan bir uzman, üniversitede okuyan bir stajyer ya da başka bir şirkette deneyim kazanan yirmi iki yaşında genç bir kuzen.

 

Bu tablo, yönetimi devralma aşamasında iki taraflı bir kriz doğurur. Kıdemli kuzen içten içe şunu hisseder: “Ben yirmi yılımı bu şirkete verdim. Dün üniversiteden mezun olan kuzenim gelip masada benimle eşit söz hakkı talep ediyor.” Genç kuzen ise hissedarlık hakkı olduğunu bilir ama kıdemli kuzenlerin gölgesinde ezilir. “Sen daha dünkü çocuksun, bu işlerden anlamazsın” muamelesi görerek karar süreçlerinin tamamen dışına itilir.

 

Bu gerilim yönetilmezse hem kıdemli kuzeni tüketir hem genç kuzeni koparır. Çözümü Bölüm 3'te ele alacağım.

 

Güven Erozyonu Sessizce İlerler

Aile şirketlerinde güven, yavaş yavaş, fark etmeden aşınır. Küçük bir karar birileriyle paylaşılmadan alınır. Bir bilgi üstünden geçilir. Bir harcama gizlenir. Bunlar başlangıçta “büyük mesele değil” diye görmezden gelinir.

 

Ama insanlar görmeseler bile kaydeder. Bir yerde bir hesap açılır içlerinde. Ve o hesap kapanmaz; üzerine yeni kayıtlar eklenir. Bir gün hesabı kapatma zamanı geldiğinde, biriken küçük adaletsizliklerin toplamı büyük bir patlamaya yeter.

 

Kuzenler ortaklığında bu erozyon daha hızlı ilerler. Çünkü kuzene duyulan hayal kırıklığı yalnızca bir iş ortağına değil, amcaya veya halanın ailesine duyulan hayal kırıklığına dönüşür. “Amcam bizden bu kadar mı beklerdi” sorusu arkasından gelir. Yaralanan sadece şirket ilişkisi değil, aile geçmişi ve gelecek tasarımı.

 

Çıkış Yolu Yoktur

Kardeşler anlaşamadığında bile, en azından birbirini tanıyan insanlardır. Masaya oturulur, babadan kalan hatıra adına bir uzlaşma bulunur. Ya da biri çıkarak ayrılır, mal bölünür, herkes kendi yoluna gider; acı ama mümkün.

 

Kuzenler ortaklığında hisse nasıl çıkacak? Kime satacak? Diğer kuzenler almak zorunda mı? Hangi değerle? Çıkış mekanizması yazılı değilse, hissesinden çıkamayan kuzen mahsur kalır. Hem şirketin içinde kalmak istemez, hem çıkamaz. Bu en yıpratıcı durumlardan biridir. Bu soruna da Bölüm 3'te döneceğim.

 

3. Peki Bu Ortaklık Nasıl Yürütülür?

Kuzenlerin ortaklığı yönetilemeyen bir kader değil. Ama kendi kendine de yürümüyor. Bazı yapıların kurulması ve bazı alışkanlıkların kazanılması gerekiyor.

 

Her Şeyin Başı: Güçlü Bir Yönetim Yapısı

Kuzenler ortaklığının en büyük riski, her şeyin “aramızda hallederiz” anlayışıyla yürütülmesidir. Kardeşler arasında bu zor çalışır; kuzenler arasında çalışmıyor.

 

Kurumsal bir yönetim yapısı şart. Bu yapının üç temel taşı var:

·         Bağımsız yönetim kurulu üyeleri. Aile dışındakiler. Kendi istedikleri için değil, kurulun dengeleyici bir kuvvet olarak çalışabilmesi için. Kuzenler anlaşmazlık yaşadığında, sunulan çözüm tarafsız bir yerden gelmeli. Aksi hâlde her karar “kimin yanında olduğuna” göre değerlendirilerek alınır.

·         Profesyonel bir CEO ya da genel müdür. Eğer kuzenlerden biri yönetimin başındaysa, diğerleriyle eşit değil, patron konumundadır. Bu yanlış bir başlangıçtır. Mümkünse kuzen olmayan, kuzenler tarafından birlikte seçilen profesyonel bir genel müdür, yönetimi kurumsal bir zemine oturtmak açısından büyük fark yaratır.

·         Net bir hissedar kurulu ve toplantı düzeni. Kuzenlerin bir araya geldiği resmî bir platform olmalıdır. Bu platformda kararlar oylamayla, tutanakla ve önceden belirlenmiş gündemle alınmalıdır. Koridor sohbetleri karar mekanizması hâline gelmemelidir.

 

Dal Temsili ve Oy Hakkı Net Tanımlanmalı

Hangi kuzen hangi dalı temsil ediyor? Bu dalların şirket üzerindeki oy hakları ne? Bu soruların yazılı cevabı olmayan ortaklıklar, ilk büyük kararda hangi kuralların geçerli olduğunu tartışarak o kararı almaya bile zaman bulamazlar.

 

Her dalın kaç oy hakkı olduğu, tek bir dalın veto hakkı olup olmadığı, hangi kararların oy birliği hangi kararların oy çoğunluğu gerektirdiği aile anayasasında veya ortaklık sözleşmesinde açıkça yazılmalıdır.

 

Aynı şekilde oy hakkı paylaşımının hisse oranına mı, yoksa dal sayısına mı göre yapılacağı da netleştirilmelidir. Dört daldan birinin tek sahibi bir kuzen, çok çocuklu bir dalın dört kuzeniyle aynı oy hakkına mı sahip olmalı? Bu soru rahatsız edici; ama yanıtsız bırakılırsa çok daha büyük rahatsızlıklara yol açar.

 

Yaş ve Kıdem Farkı Nasıl Yönetilir?

Bölüm 2'de anlattığım o gerilimi (kıdemli kuzen ile genç kuzen arasındaki çatışmayı) çözmek için tek bir ilkeden hareket etmek gerekiyor: hissedarlık hakkı ile operasyonel yetki birbirinden kesinlikle ayrılmalıdır.

 

Yirmi yıllık tecrübeli kuzen, yürüttüğü pozisyonun piyasadaki karşılığı neyse o yönetici maaşını alır, kararlarında geniş bir operasyonel yetkiye sahiptir ve bunu hak etmiştir. Henüz uzman ya da stajyer olan kuzen ise operasyonda yöneticisine hesap verir.

 

Ama Hissedarlar Kurulu masasında bu ayrım geçersizdir. O masada herkes temsil ettiği hisse ya da dal oranında eşit birer hissedardır. Kıdemli kuzen genç kuzeni “çocuk” gibi göremez. Genç kuzende hissedar olarak soru sorma, bilgi alma ve rapor talep etme hakkı tamdır.

 

Bunun dışında, hangi aşamalardan geçerek hangi pozisyona gelebileceği Aile Anayasası'nda objektif kurallara (performans, KPI, dış deneyim) bağlanmalıdır. Hiç kimse sırf kuzen olduğu için hızlı terfi etmemeli; kıdemli kuzenlerin emeği de operasyonel yetki ve maaşla karşılanmalıdır.

 

Gölge Hissedarlar Kurulu: Kuzenlerin Birlikte Yönetim Stajı

Kuzenlerin en büyük sorunu, birbirlerini yeterince tanımadan ve birlikte karar alma pratiği kazanmadan kendilerini devasa bir şirketin Hissedarlar Kurulu masasında bulmalarıdır. Hazırlıksız masaya oturan kuzenler, ilk stratejik görüş ayrılığında kilitlenir.

 

İşte bu riskin önüne geçecek en güçlü araç, Gölge Hissedarlar Kurulu (GHK)'dur. Henüz masada oy hakkı olmayan ya da şirkette aktif görev almayan genç kuzenleri GHK çatısı altında bir araya getirmek, şirkete ve aileye üç büyük kazanç sağlar:

·         Birlikte karar alma kültürü gelişir. Kuzenler şirketle ilgili araştırmaları, sektör analizlerini ve yenilikçi projeleri kendi aralarında tartışıp üst kurula raporlamayı öğrenirler. Tartışmayı, uzlaşmayı ve ortak karara varmayı büyük riskler yokken burada deneyimlerler.

·         “Biz” bilinci oluşur. Kendi ebeveynlerinin evindeki fısıltılardan uzaklaşıp, sadece kuzenler olarak baş başa toplantı yaptıklarında aile bağları güçlenir; bireysel hırslar yerini ortak gelecek vizyonuna bırakır.

·         Liyakat ve ilgi açığa çıkar. Birinci ve ikinci nesil, hangi kuzenden gerçekten sorumluluk aldığını, hangisinin araştırmacı ve yapıcı olduğunu bu kurul aracılığıyla objektif bir şekilde gözlemler.

 

Kuzenleri masaya oturmadan önce GHK süzgecinden geçirmek, yarın yaşanacak büyük yönetim krizlerinin önüne geçen en güçlü kurumsal stajdır.

 

Şeffaflık Bir Tercih Değil, Zorunluluk

Kuzenler ortaklığında şeffaflık, güven ortamının hem koşulu hem de sonucudur.

 

Her çeyrek dönemde tüm hissedarlara aynı finansal raporlar sunulmalı. Hangi kuzende ne kadar maaş, huzur hakkı ya da prim olduğu bilinmeli. Şirket araç, konut, personel gibi olanaklardan kimlerin nasıl yararlandığı şeffaf olmalı. Bilgi asimetrisinin olduğu ortamda güven büyümez.

 

Bu şeffaflığı zorlamak için bağımsız bir denetim mekanizması şart. Kuzenlerden birinin denetlediğine diğer kuzenler güvenmez. Dış denetim hem gerçeği gösterir hem de “bizi takip ediyorlar” kaygısını ortadan kaldırır.

 

Çalışan Kuzen ile Çalışmayanın Finansal Dengesi

Kuzenler ortaklığında en yıpratıcı ve en hızlı patlamaya hazır bomba finansal adaletsizlik algısıdır.

 

Sekiz kuzenden ikisi haftada altmış saat şirkette ter döküp operasyonu sırtlarken, kalan altısı şirket dışında kendi hayatını yaşayıp yıl sonunda kâr payı bekliyorsa ne olur? Şirkette çalışan kuzende derin bir öfke birikir: “Ben herkes için mi çalışıyorum?” Şirket dışında kalan kuzenler ise harcamaları ve gidişatı sürekli şüpheyle sorgulamaya başlar.

 

Bu finansal krizi önlemenin tek yolu, iki gelir türünü birbirinden ameliyat hassasiyetiyle ayırmaktır:

·         Yönetici maaşı (emeğin karşılığı): Şirkette aktif olarak çalışan, sorumluluk alan kuzen; yürüttüğü pozisyonun piyasadaki emsali neyse, bağımsız yönetim kurulu kararıyla belirlenen o yönetici maaşını alır. Bu para şirkette harcanan mesainin, bilginin ve sorumluluğun karşılığıdır.

·         Hissedar kâr payı / temettü (sermayenin karşılığı): Yıl sonunda elde edilen net kârdan dağıtılacak tutar ise, şirkette çalışsın ya da çalışmasın tüm kuzenlere hisse oranları nispetinde eşit ve şeffaf olarak dağıtılır.

 

Çalışan kuzeni sadece kâr payına mahkûm etmek ya da çalışmayan kuzene sırf soyadı aynı diye maaş bağlamak, ortaklığın altına dinamit koymaktır. Emeğin hakkı maaşla, sermayenin hakkı temettüyle ödendiğinde masadaki adalet duygusu tam olarak sağlanır.

 

Çıkış Mekanizması Olmadan Ortaklık Sürdürülemez

Bir kuzen ayrılmak istediğinde ne olacak? Bu soruyu bugünden cevaplamak zorundayız. Cevap yoksa, hissesinden çıkmak isteyen kuzen ya mahsur kalır ya da mahkeme yoluyla çıkmayı dener. Her ikisi de herkese zarar verir.

 

Aile anayasasında şu maddeler olmalı:

·         Hissesini satmak isteyen kuzen önce diğer hissedarlara teklif etmek zorundadır. Hangi fiyatla? Bağımsız bir değer tespit şirketinin belirlediği fiyatla.

·         Diğer hissedarlar bu teklifi kabul etmezse hisse aile dışına satılabilir mi? Hangi şartlarla? Yeni ortak kime nasıl kabul edilir?

·         Zorla çıkış olmaz; bir hissedar performansı düşük diye hissesinden çıkarılamaz. Ama kendi iradesiyle çıkmak isteyen için yol açık ve kurallı olmalı.

 

Bu maddeler yazılırken rahatsız edicidir. Ama yazıldığında, hiçbir kuzen “ben çıkmak zorundayım ama yolum yok” derdini yaşamaz.

 

Büyükbaşları Severek ama Net Olarak Devre Dışı Bırakın

Birinci nesil emekli olduysa, hisselerini devrettiyse, artık yönetim kararlarına dahil olmamalıdır.

 

Bu net bir kuraldır ama uygulamak zordur. Çünkü birinci nesil hâlâ vardır ve fikirlerini açıklamak ister. Oğlunun ya da kızının hakkını korumak ister. İyi niyetle, sevgiyle; ama müdahil olur.

 

Kuzenler bu konuda kolektif bir tutum sergilemek zorundadır. Herhangi bir kuzenden kendi ebeveyninin etkisine açık kalması tüm dengeyi bozar. Bu yüzden kuzenlerarası yazılı anlaşma şu maddeyi içermeli: “Emekli olan hissedarlar yönetim kurulunda görev almaz, icra kararlarına müdahale etmez, bireysel olarak hissedarları etkilemeye çalışmazlar. Görüşleri talep edilirse Hissedarlar Kurulunda dile getirilir.”

 

Bu maddeyi yazmak kolaydır; uygulatmak zordur. Ama uygulanmadığı her gün, kuzenlerin ortaklığı biraz daha erir.

 

Aile Anayasası Kuzenlere Has Maddeler İçermeli

Aile anayasamız var diyebilirsiniz. Ama o anayasa birinci nesil için yazıldı. Kuzenlerin ilişkileri için ayrı maddeler gerekir.

 

Kuzenler anayasasında olması gereken bazı sorular:

·         Kuzenlerin şirket içindeki istihdam koşulları nedir? Hissedar olmak otomatik pozisyon sağlar mı?

·         Bir dalın tüm kuzenleri şirkette çalışabilir mi? Yoksa her daldan kaç kişi sınırlaması var mıdır?

·         Kuzenler arasında terfi ve maaş kararları nasıl alınır? Aile bağına göre mi, performansa göre mi?

·         Üçüncü nesil (yani kuzenlerin çocukları) şirkete girebilir mi? Hangi şartlarla? Bu netleştirilmezse her geçen on yılda hissedar sayısı katlanır ve şirketin sahibi kim sorusu yanıtsız kalır.

·         Anlaşmazlıklarda arabulucu kim olacak? Aile içinden biri bu rolü üstlenemez. Bağımsız bir arabulucu belirlenmeli, adı anayasaya yazılmalı.

 

Kuzen Toplantıları Aile Toplantısı Olmamalı

Kuzenler bir araya geldiğinde iki farklı toplantı vardır: iş toplantısı ve aile toplantısı. Bu ikisinin karışması her ikisine de zarar verir.

 

İş toplantısında gündem vardır, karar alınır, tutanak tutulur. Aile toplantısında çocuklar koşar, büyükler hatıra paylaşır, yemek yenir. Bunları ayırmak hem ilişkilere hem iş yönetimine iyilik eder.

 

Pek çok kuzen ortaklığında bu ayrımı yapamıyorlar. İş toplantısı yemekle, sohbetle ve çocuklarla başlar. Ortasında ciddi bir karar gündeme gelir. O karar aile atmosferinde ne tam tartışılabiliyor ne de tam ertelenebiliyor. Yarım bırakılıyor. Yarım kararlar ilerleyen yıllarda patlıyor.

 

Birbirinizi Tanımak İçin Yatırım Yapın

Tüm bu yapıların altında yatan en temel şart şudur: kuzenler birbirini yeterince tanımalıdır. Yapılar önemlidir; ama güven olmadan hiçbir yapı tutmaz. Ve güven, tanışıklıktan doğar.

 

Yılda bir Aile Meclisi'ni, iki yılda bir ortak bir seyahati ya da her ay sadece kuzenler arasında gayri resmî bir kahvaltıyı küçümsemeyin. İş dışında geçirilen zaman, masada iş konuşurken ortaya çıkan gerginliği azaltır. Birlikte güldüğünüz an, birlikte anlaşamadığınız ana denk düştüğünde bir tampon görevi görür.

 

Kuzenlerin birbirini tanımaması, yönetim yapılarıyla çözülecek bir sorun değildir. Bu ancak zaman ve niyet ile çözülür. O zamanı ve niyeti oluşturmak da ortaklığın bir parçasıdır.

 

4. Üçüncü Nesil İçin Not

Bu yazının büyük bölümü ikinci nesil kuzenler için. Ama üçüncü nesle de bir söz söylemeliyim.

 

Siz birbirinizi yeterince tanımıyorsunuz. Bu sizin hatanız değil. Farklı şehirlerde, farklı imkânlarda, farklı hayatlarda büyüdünüz. Büyükbabanın mirası sizi bir anda ortak yaptı.

 

Ama şimdi yapacağınız en büyük yatırım, hisseleri düzeltmek ya da şirket yapısını değiştirmek değil; birbirinizi tanımak. Yemeklerde, seyahatlerde, iş dışında. İnsan yalnızca bildiği kişiye güvenebilir. Güven olmadan ortaklık, hukuki bir zorunluluktan ibaret kalır.

 

Büyükbabanızın mirası sizi ortak kıldı. Ama birlikte büyüyecek olmayı siz seçmelisiniz.

 

Son Söz

Kardeşler ortaklığında iki insan anlaşamaz. Kuzenler ortaklığında iki aile anlaşamaz. Bu fark küçük görünür ama sonuçları çok daha ağırdır.

 

Bununla birlikte kuzenler ortaklığının yürüdüğü şirketler de var. Bunlarda ortak olan şey şudur: iyi niyet yetmez, iyi niyetin bir yapıya oturtulması lazım. O yapı kurulmuş, kuralları yazılmış, herkes o kuralların gerçekten geçerli olduğunu hissetmiş.

 

Yazısız aile şirketleri ne kadar sürerse sürsün, bir gün bir kriz yaşayacaktır. Yazılı kuralları olan şirketler de kriz yaşar ama daha sağlıklı çıkar. Çünkü o kriz anında ellerini atacak bir belgeleri vardır. O belge o anı hem yavaşlatır hem soğutur hem de çözüme kavuşturur.

 

Kuzen olmanız sizi ortak yaptı. Ortaklığınızı ayakta tutacak olan ise yazılı bir sistem ve birbirinize duyduğunuz saygı. Bu ikisi olmadan ne kadar çok sevinişseniz de masa altında biriken hesaplar gün gelir onun üstüne çıkar.

 

 

 

Ek okuma önerim: Kardeş Ortaklar Birbirine Nasıl Davranmalı?