Patron yıllarca büyüttüğü şirketi artık tek başına
yönetemeyeceğini fark eder. Ya iş büyümüştür, ya çocuklar henüz hazır değildir,
ya da patron yorulmuştur. Danışmanı, bankacısı ya da bir iş arkadaşı ona şunu
söyler: “Profesyonel bir genel müdür al. Şirketi o yönetsin.”
Kulağa mantıklı gelir. Hatta cesur bir karar gibi görünür. Büyük
paralar ödenir. Tanınmış bir şirketten, iyi referanslarla, etkileyici bir
özgeçmişle biri transfer edilir. Patron rahatlamıştır; artık güvenilir bir
kaptan dümenin başındadır.
Aradan altı ay geçer. Genel müdür gergindir. Patron
huzursuzdur. Bir yıl sonra genel müdür istifa eder ya da “anlaşarak” ayrılır.
Patron “iyi insan ama bizim şirkete uymadı” der. Genel müdür ise “çok
müdahale ettiler, çalışamadım” der.
Bu hikâye, Türkiye'deki aile şirketlerinde defalarca tekrar
eder.
Bu döngüyü pek çok kez gördüm. Bazen genel müdür gerçekten
yanlış seçilmişti. Bazen patron bırakamıyordu. Bazen aile içi dengeler her şeyi
alt üst ediyordu. Bazen de bu üçü birden gerçekleşiyordu.
Bu makale, o döngüyü anlamak ve kırmak isteyenler için. Hem
patronlara hem de profesyonel genel müdürlere.
1. Profesyonel Genel Müdür Ne Zaman Gerekli Olur?
Her aile şirketi bir gün bu soruyla yüzleşir: şirketi
büyütmek için aile dışından biri gerekli mi? Bu soruya “evet” cevabı
verildiğinde, genellikle şu koşullardan biri ya da birkaçı bir arada
gerçekleşmiştir.
Şirket büyümüş, patron her şeyi tek başına kararlaştıramaz
hale gelmiştir. Veliahtlar henüz hazır değildir ya da hiç hazırlanmamıştır.
Patron sağlık, yaş ya da enerji sorunuyla baş başadır. Şirketin kurumsallaşması
için dışarıdan bir itici güç gerekmektedir. Ya da bir banka veya yatırımcı,
yapıya profesyonel bir yönetim şartını koşmuştur.
Bu koşullar gerçektir ve profesyonel genel müdür bu koşullar
altında doğru bir çözüm olabilir. Ama “olabilir” ile “olur”
arasındaki mesafe çok uzundur. O mesafeyi ne kapatır? Hazırlık, netlik ve
bırakabilmek.
2. Şirket Hazır mı? Genel Müdür Almadan Önce Cevaplanması
Gereken Sorular
Burada gözden kaçırılan önemli bir nokta var: profesyonel
genel müdür almak ile profesyonel bir yönetim sistemi kurmak aynı şey değildir.
Bazı patronlar şirketi profesyonelleştirmek için genel müdür
işe alır. Oysa genel müdür, tek başına profesyonelleşme projesi değildir. Eğer
şirketin karar mekanizması hâlâ patronun kafasının içindeyse, aile üyelerinin
yetki sınırları belli değilse, bütçe sistemi çalışmıyorsa ve Yönetim Kurulu ile
icra birbirine karışıyorsa, dışarıdan getirilen en iyi genel müdür bile bu
yapının içinde zorlanacaktır.
Profesyonel bir genel müdür, profesyonel olmayan bir yönetim
sisteminin yerine geçmez. Tam tersine, böyle bir sistemin eksikliklerini daha
görünür hale getirir.
Bu nedenle genel müdür işe alınmadan önce patronun kendisine
şu soruları sorması gerekir:
·
“Ben gerçekten operasyonu bırakmaya hazır
mıyım?”
·
“Aile üyelerinin şirket içindeki görev ve
yetkilerini netleştirdim mi?”
·
“Genel müdürün benden bağımsız karar almasını
gerçekten istiyor muyum?”
·
“Başarılı olması için gerekli yetkiyi verecek
miyim?”
·
“Onu hangi sonuçlardan sorumlu tutacağım ve
bu sonuçları hangi göstergelerle ölçeceğim?”
Bu soruların cevapları hazır değilse, sorun henüz genel
müdür arama aşamasında değildir. Önce şirketin yönetim sistemi hazırlanmalıdır.
3. Neden Bu Kadar Çok Başarısız Oluyor?
Türkiye'deki aile şirketlerinde profesyonel genel müdür
uygulamasının neden bu kadar sık başarısızlıkla sonuçlandığını anlayabilmek
için başarısızlığın gerçek nedenlerine bakmak gerekir. Bu nedenler birbirinden
bağımsız değil; çoğu zaman iç içe geçmiş ve birbirini besleyen bir kısır döngü
oluşturur.
3.1 Patron Bırakmıyor
Bu, en yaygın ve en derin
nedendir. Patron, genel müdürü işe alırken gerçekten bırakmayı düşünmüştür. En
azından öyle niyetlenmiştir. Ama genel müdür ilk önemli kararı almaya
başladığında, patron içten içe bir şey hisseder: “Bu karar benim onayımdan
geçmeliydi.”
·
Sonra bir şey daha hisseder: “Bu müşteriyle
ilişkiyi ben kurmuştum, bu görüşmeye ben girmeliyim.” Sonra bir şey daha: “Bu
rakam neden bu kadar yüksek? Bana sorsaydı daha iyi yapardım.”
Ve zamanla patron genel müdürün
her toplantısında, her kararında, her projesinde bir şekilde belirir. Artık
genel müdürün iki işi vardır: şirketi yönetmek ve patronu yönetmek.
İkincisi birincisinden daha çok zaman alır.
Şirketi kuran ya da büyüten
patron için şirket, sıradan bir iş yeri değildir. Onun kimliğidir, hayatının
anlamıdır, çoğu zaman en yakın ilişkisidir. Her müşteri ilişkisi bir hatırayla,
her karar bir deneyimle iç içe geçmiştir. Şirketi bırakmak, bir anlamda kendini
bırakmaktır.
Bu bir irade zayıflığı değildir.
Psikolojik olarak son derece anlaşılır bir durumdur. Ama sonuçları yıkıcıdır.
Bu sorunu aşmanın tek yolu,
patronun önce kendisiyle dürüst olmasıdır. “Ben gerçekten bırakabilir miyim?”
sorusunun cevabı “hayır” ya da “bilmiyorum” ise, profesyonel
genel müdür almak için henüz erkendir. Önce bu sorunun üzerinde çalışmak
gerekir.
3.2 Yetki Verilmiyor,
Sorumluluk Veriliyor
Türkiye'deki pek çok aile
şirketinde genel müdüre verilen görev şöyle tarif edilir: “Şirketi yönet.”
Ama buna eşlik eden yetki tanımı yapılmaz. Hangi kararları tek başına alabilir?
Hangi harcamalar için patron onayı gerekir? İnsan kaynakları kararlarında ne
kadar özerk davranabilir?
Bu sorulara cevap verilmediğinde,
genel müdür her önemli adımda patronun kapısını çalmak zorunda kalır. Patron
ise bir süre sonra “neden her şeyi bana soruyor, genel müdür diye işe
almadık mı bunu?” diye yakınır.
Yetki olmadan sorumluluk bir
tuzaktır. Hedef olmadan yetki ise kontrolsüzlüktür. Bu tuzaktan çıkmanın iki
somut aracı vardır.
·
Birincisi, onaylanmış yıllık bütçedir.
Yönetim Kurulu tarafından onaylanmış bütçe sınırları dahilinde genel müdür
tamamen özgür hareket edebilmelidir. Patron bütçe dahilindeki harcamaya
müdahale etmemeli, sadece dönemsel sapmaları denetlemelidir.
·
İkincisi, yetki ve imza limitleridir.
Genel müdürün hangi meblağa kadar tek başına imza atabileceği, hangi tutarın
üstü için Yönetim Kurulu veya patron onayı gerekeceği yazılı olarak
netleştirilmelidir. Örneğin; “100 bin TL'ye kadar olan operasyonel
harcamalar genel müdürün tek imzasıyla, üzerindeki tutarlar iki imzayla yapılır”
gibi yazılı kurallar konulmalıdır. Aynısı işe alım ve işten çıkarma yetkileri
için de geçerlidir.
Bir genel müdüre yetki
veriyorsanız, ölçüm sistemini de aynı anda kurmanız gerekir. Genel müdürün
hangi sonuçlardan sorumlu olduğu baştan belirlenmelidir: ciro hedefi, brüt kâr marjı,
EBITDA, tahsilat süresi, çalışan devir oranı, ikinci kademe yönetimin
oluşturulması... Bunlar yazılı hale getirildiğinde patronun “Bence iyi
gitmiyor” deme ihtiyacı azalır. Çünkü artık başarı kişisel kanaatlerle
değil, önceden belirlenmiş göstergelerle ölçülür.
3.3 Aile Üyeleri Denkleme
Giriyor
Genel müdür patronun onayını
almıştır. Ama patronun oğlunun da onayını alması gerektiğini kimse
söylememiştir. Ya da patronun eşinin. Ya da şirkette “danışman” sıfatıyla
dolaşan ağabeyin.
Aile şirketlerinde resmi
hiyerarşi ile gerçek güç hiyerarşisi çoğu zaman örtüşmez. Genel müdür kâğıt
üzerinde en tepededir. Ama pratikte pek çok gayri resmi otorite odağı vardır.
Bu odaklar genel müdürün kararlarını geçersiz kılabilir, çalışanlar üzerindeki
etkisini zedeleyebilir, patrona şikâyette bulunabilir.
Bunun için en azından temel bir
aile anayasası ya da aile üyeleri arasında üzerinde anlaşılmış bir yönetim
protokolü oluşturulmalıdır. Bu belgede; aile üyelerinin şirkette çalışma
koşulları, genel müdürle ilişkileri, yönetim kurulundaki rolleri ve anlaşmazlıkların
nasıl çözüleceği açıkça belirlenmelidir.
Amaç aileyi şirketten
uzaklaştırmak değildir. Amaç, aile ile şirket arasındaki sınırı görünür hale
getirmektir. Çünkü aile şirketlerinde en tehlikeli cümlelerden biri şudur: “Bizim
ailede böyle şeyler yazılı olmaz.” Tam da bu yüzden yazılı hale getirilmesi
gerekir.
3.4 Eski Sadık Kadro Lobisi
Kültürel direncin aile
şirketlerindeki en yıkıcı ve en sinsi biçimi, patronun yıllardır yanında
çalışan “eski sadık kadro” lobisinden gelir.
Yıllarca patrona doğrudan
erişebilmiş, onun çalışma tarzına alışmış, kurumsal olmayan esnekliğin
konforunu sürmüş kıdemli müdürler; dışarıdan gelen profesyonel genel müdürü
kendi yetki alanlarına bir tehdit olarak görürler. Yeni gelen genel müdür
süreçleri sistemleştirmeye, hesap sormaya başladığında bu eski kadro savunmaya
geçer.
Bu direnç açık bir çatışma
şeklinde yaşanmaz. Son derece sinsi bir fısıltı gazetesiyle yürütülür.
Koridorlarda, yemek masalarında ya da patronla baş başa kalınan anlarda başlar:
·
“Biz bu işi yıllardır böyle yapıyorduk,
şirketimizi hiç tanımıyor.”
·
“Geldiğinden beri düzenimiz bozuldu,
çalışanların moralini düşürdü.”
·
“Çok fazla masraf çıkarıyor, bizim
kültürümüze hiç uymadı.”
Patron, yıllardır omuz omuza
çalıştığı bu insanların sadakatine güvendiği için farkında olmadan bu
fısıltıların etkisinde kalır. Zamanla genel müdüre karşı içinde bir şüphe
büyür. Genel müdür ise arkasından dönen bu lobi faaliyetinden habersiz, kendini
patronun gözünden düşmüş bulur.
Patron açısından çözüm nettir:
Fısıltıyla gelen eski müdürüne şu mesajı vermek gerekir: “Bu konuyu koridorda
bana değil, verilerinle birlikte Yönetim Kurulu'nda dile getir.” Patron
kapısını bu kulislere kapattığı an gölge lobi etkisizleşir.
Genel müdür açısından çözüm ise
şudur: İşe başlar başlamaz bu eski kadroyu karşısına alacak sert hamlelerden
kaçınmak. Onları tehdit olarak değil, şirketin hafızası olarak konumlandırmak.
Güvenlerini kazanacak köprüler kurmak; ama patronla arasındaki iletişim
kanalına üçüncü kişilerin sızmasına izin vermeyecek kadar şeffaf ve düzenli bir
raporlama trafiği oluşturmak.
3.5 Beklentiler Baştan
Netleştirilmemiştir
Patron “şirketi büyüt”
demiştir. Genel müdür bunu “kârlılığı artır ve kurumsallaş” olarak
anlamıştır. Patron aslında “satışları artır ve bana zaman kazandır”
demek istemiştir. Bu iki beklenti farklı önceliklere, farklı yatırımlara,
farklı kararlara yol açar.
Altı ay sonra patron “neden
hâlâ satışlar artmadı?” diye sorar. Genel müdür “süreçleri
düzenliyorduk, bunun temeli” diye cevap verir. İkisi de haklıdır. Ama ikisi
de farklı bir şirket yönetiyor gibidir. Baştan netleştirilmeyen beklentiler,
ileride kaçınılmaz bir çatışmaya dönüşür.
4. Yönetim Kurulu'nu Tampon Olarak Kullanın
Patron ile profesyonel genel müdür arasındaki o yıpratıcı
müdahaleleri kesecek en güçlü mekanizma, işleyen bir Yönetim Kurulu yapısıdır.
Aile şirketlerinde genel müdür doğrudan patrona
raporladığında, ilişki kurumsal olmaktan çıkar; kişisel sempatiye, anlık ruh
hallerine ve fısıltılara açık hale gelir. Oysa sağlıklı işleyen bir yapıda
genel müdür patronun şahsi keyfiliğine değil, Yönetim Kurulu'na hesap verir.
Raporlama, aylık veya çeyreklik YK toplantılarında, önceden belirlenmiş bütçe
ve hedefler üzerinden yapılır.
Yönetim Kurulu, patron ile genel müdür arasında koruyucu bir
tampon işlevi görür. Bu tampon çalıştığında patron dedikodularla hareket
etmekten kurtulur, genel müdür ise arkasında kurumsal bir güvence hissederek
işine odaklanır.
Burada önemli bir ayrımı netleştirmek gerekiyor. Patronun
şirket üzerindeki mülkiyet hakkı başka şeydir, şirketi günlük olarak yönetmek
başka şey. Patron hissedardır. Yönetim Kurulu şirketin yönünü belirler, genel
müdür ise şirketi yönetir.
Patronun görevi genel müdürün yerine karar vermek değil,
doğru genel müdürü seçmek ve Yönetim Kurulu aracılığıyla onun performansını
denetlemektir. Kısacası: patron yönetime değil, yönetişime odaklanmalıdır.
5. Doğru Genel Müdürü Seçmek
Profesyonel genel müdür seçiminde herkes adayı
değerlendirir. CV'ye bakılır, başarılar incelenir, referanslar aranır. Ama çok
daha önemli bir soru çoğu zaman sorulmaz: “Bu patron bu genel müdürle
çalışabilecek mi?”
Çünkü genel müdür seçimi tek taraflı bir seçim değildir.
Patron da genel müdürün çalışacağı ortamın bir parçasıdır. Kontrolü bırakmakta
zorlanan bir patron ile yüksek özerklik isteyen bir genel müdürü yan yana
getirmek, daha ilk günden çatışmanın temelini atmaktır.
Mülakat sürecinin bir bölümünde adayın değil, patronun da
kendisine şu soruları sorması gerekir:
·
“Bu insanın benden farklı düşünmesine izin
verebilir miyim?”
·
“Benden daha iyi bildiği konularda onun
kararını kabul edebilir miyim?”
·
“Çalışanların doğrudan bana gelmesini
engelleyebilir miyim?”
·
“Bu insanı gerçekten genel müdür olarak mı
işe alıyorum, yoksa benim söylediklerimi uygulayacak güçlü bir müdür mü
arıyorum?”
Bu soruların cevabı, seçilecek genel müdürden daha
önemlidir.
Aday değerlendirmesinde ise dikkat edilmesi gereken birkaç
kritik nokta var.
·
Teknik yetkinlik yeterli değildir. Büyük
kurumsal şirketlerde üst yöneticilik yapmış, etkileyici bir CV'ye sahip biri
aile şirketinin kültüründe boğulabilir. Belirsizlikle başa çıkabilmek, patronla
dengeli ilişki kurabilmek, yazılı olmayan kuralları okuyabilmek farklı bir
beceri seti gerektirir.
·
Ego yönetimi kritiktir. Büyük kurumsal
şirketlerden gelen bazı genel müdürler, aile şirketinin daha sınırlı
kaynaklarını ve patronun varlığını kişisel bir küçümseme olarak yaşar. Doğru
aday, bu koşulları gerçekçi bir gözle görüp buna rağmen “burada değer
üretebilirim” diyebilen kişidir.
·
Kültürel uyum teknik uyum kadar önemlidir.
Aday o sektörü biliyor olabilir. Ama o aileyi, o şehri, o çalışan profilini
biliyor mu? İstanbul holdinginden gelen biri, Konya'daki bir aile şirketinde
çok farklı bir kültürle yüzleşecektir. Bu fark küçümsenmemeli ve seçim
sürecinde mutlaka gözetilmelidir.
İyi bir genel müdürü yanlış bir ortama koymak, iyi bir
tohumun taşlı toprağa ekilmesine benzer.
6. İlk 100 Gün: Şirketi Değiştirme Değil, Anlama Dönemi
Yeni genel müdürün ilk 100 günü, şirketi değiştirme dönemi
değil, şirketi anlama dönemidir.
·
İlk 30 gün dinlemek ve gözlemlemek için
ayrılmalıdır. Patronla, aile üyeleriyle, yöneticilerle, kilit çalışanlarla,
önemli müşterilerle ve mümkünse tedarikçilerle konuşulmalıdır.
·
İkinci 30 günde şirketin gerçek fotoğrafı
çıkarılmalıdır. Para nereden kazanılıyor, nerede kaybediliyor? Hangi müşteriler
kârlı, hangi ürünler şirketi taşıyor? Şirketin patrona bağımlı olduğu noktalar
neler? En büyük finansal ve operasyonel riskler hangileri?
·
Son 40 günde öncelikler belirlenmelidir.
Her şeyi aynı anda değiştirmeye çalışmak yerine, birkaç önemli konu
seçilmelidir. Çünkü yeni genel müdürün ilk görevi çalışanlara “Artık yeni
bir dönem başladı” demek değildir. İlk görevi, şirketin nasıl çalıştığını
gerçekten anlamaktır. İlk 100 günde teşhis, sonraki dönemde tedavi.
Küçük kazanımlarla güven inşa edin. İlk altı ayda büyük bir
dönüşüm vadetmek yerine, birkaç somut iyileştirme yapın. Görünür, ölçülebilir,
herkesin hissedeceği küçük kazanımlar hem patronun hem çalışanların gözündeki
güvenilirliği artırır. Bu güven olmadan büyük adımlar atamazsınız zaten.
7. Genel Müdür Ne Zaman Başarısız Olmuştur?
Bir genel müdürün başarısız olup olmadığını anlamanın en
kolay yolu, patronun ondan memnun olup olmadığına bakmak değildir. Çünkü patron
bugün memnun olduğu bir yöneticiden yarın memnun olmayabilir. Başarıyı daha
nesnel göstergeler üzerinden değerlendirmek gerekir.
Finansal sonuçlar bunların başında gelir. Ancak tek başına
yeterli değildir. Satış, kârlılık, nakit akışı, işletme sermayesi ve verimlilik
gibi sonuçların yanında; çalışan bağlılığı, ikinci kademe yönetimin güçlenmesi,
müşteri ilişkileri, süreçlerin kurumsallaşması ve patrona bağımlılığın azalması
da dikkate alınmalıdır.
Örneğin şirketin cirosu yüzde 20 artmış olabilir. Ama aynı
dönemde kârlılık düşmüş, borç artmış ve şirket hâlâ bütün kritik kararlar için
patrona bakıyorsa, buna tam anlamıyla başarı demek zordur.
Tersine, ilk yıl satışlarda büyük bir sıçrama olmayabilir.
Ama şirketin yönetim sistemi kurulmuş, doğru kadro oluşturulmuş, patronun
günlük operasyonla ilişkisi azalmış ve sürdürülebilir bir büyüme zemini
hazırlanmışsa, genel müdür önemli bir iş başarmış olabilir.
Bu nedenle genel müdürün performansı yalnızca “Bu yıl ne
kadar para kazandık?” sorusuyla değil, şu soruyla da değerlendirilmelidir: “Bu
şirket artık genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi
yönetilebilecek bir hale geliyor mu?”
Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.
8. Başarılı Olduğunda Ne Farklıdır?
Her şey başarısızlıkla sonuçlanmıyor. Türkiye'de de dünyada
da profesyonel genel müdür modelinin gerçekten işlediği aile şirketleri var. Bu
şirketlerde ne farklıdır?
Yetki ve sorumluluk eş zamanlı devredilmiştir. Genel
müdür hangi kararları tek başına alabileceğini, hangi konularda patrona
danışacağını başından bilir. Bu çerçeve yazılı olarak belirlenmiştir.
Patron gerçek anlamda bir adım geri çekilmiştir.
Şirkete gelmez ya da belirli günlerde gelir. Her şey genel müdür üzerinden
akar. Patron yönetim kurulunda ya da stratejik konularda görünür; operasyonda
değil.
Beklentiler yazılıdır ve ölçülebilirdir. “Şirketi
büyüt” değil; “Üç yılda satışları yüzde elliye yükselt, sistemleri kur,
ikinci kademe yönetimi oluştur” gibi somut hedefler belirlenmiştir.
Genel müdüre zaman tanınmıştır. Hiçbir genel müdür
ilk altı ayda mucize yaratamaz. Kültürü okumak, ekibi tanımak, güven inşa etmek
zaman alır. Bu sabır gösterilmemişse genel müdürü işe almanın anlamı yoktur.
Başarının gerçek testi ise şu sorudur: “Bu şirket artık
genel müdür olmadan değil, patron olmadan da daha iyi yönetilebilecek bir hale
geliyor mu?” Profesyonelleşmenin gerçek testi budur.
9. Daha Başlamadan Alarm Veren İşaretler
Bazı durumlarda profesyonel genel müdür arayışını biraz
ertelemek daha doğru olabilir. Patron şunları söylüyorsa, henüz uygun zemin
oluşmamış olabilir:
·
“Son kararı yine ben veririm.”
·
“Aileden kimseye hayır diyemem.”
·
“Ben şirketten uzak duramam.”
·
“Genel müdür istediğim gibi bir şey yaparsa
zaten sorun olmaz.”
·
“Bütçe konusunda fazla katı olmayalım.”
·
“Önce bir başlayalım, yetkileri zaman içinde
belirleriz.”
Bu cümlelerin ortak özelliği şudur: genel müdürden
profesyonellik bekleniyor, ama şirket profesyonel bir yönetim sistemi sunmuyor.
Böyle bir durumda başarısız olacak ilk genel müdür muhtemelen sonuncusu da
olmayacaktır.
10. Sonuçta Mesele Genel Müdür Değil
Bütün bu tartışmanın sonunda ilginç bir yere geliyoruz.
Profesyonel genel müdürün başarısı büyük ölçüde genel müdürden önce
belirleniyor.
Patron hazırsa, aile sınırları belliyse, Yönetim Kurulu
çalışıyorsa, yetki ve sorumluluk dengeliyse, hedefler ölçülebiliyorsa ve genel
müdüre gerçekten yönetme alanı bırakılıyorsa, iyi bir profesyonel şirketi çok
ileri taşıyabilir. Bunların hiçbiri yoksa, dünyanın en iyi genel müdürünü de
getirseniz sonuç değişmeyebilir.
Bu nedenle aile şirketlerinde asıl soru “İyi bir genel
müdür bulabilir miyiz?” olmamalıdır. Asıl soru şudur: “İyi bir genel
müdürün başarılı olabileceği bir şirket yaratmaya hazır mıyız?”
Profesyonel genel müdür ne bir mucizedir ne de bir kabus.
Doğru hazırlık yapılırsa şirketin en güçlü dönüşüm araçlarından biri olabilir.
Hazırlık yapılmazsa, pahalı ve yorucu bir hayal kırıklığına dönüşür.
Patron İçin Son Kontrol Listesi
Profesyonel genel müdür almayı düşünüyorsanız ya da aldınız
ve işler yolunda gitmiyorsa, kendinize şu soruları sorun:
·
Ben gerçekten bırakabilir miyim? Yoksa “bıraktım”
deyip aslında bırakmıyor muyum?
·
Genel müdüre verdiğim yetki, üstlendiği
sorumlulukla orantılı mı?
·
Aile üyelerinin genel müdürle ilişkisini
netleştirdim mi?
·
Genel müdürü başarısızlığa mı ittim, yoksa
başarılı olması için iyi bir zemin oluşturabildim mi?
Bu sorulara dürüstçe cevap vermeden genel müdür değiştirmeye
devam ederseniz, sorun genel müdürde değil sistemdedir. Profesyonel genel müdür
almak bir insan kaynakları kararı değil, bir yönetim sistemi kararıdır. Ve
sistem değişmediği sürece en iyi genel müdür de bir yıl içinde ayrılır.
