Aile şirketinde akraba çalıştırmak mı çalıştırmamak mı?
Hangisi daha hayırlı? İşte büyük muamma bu.
Türk iş dünyasında sık duyulan bir cümle vardır: "Bu
işi en güvenilir kendi kanımdan biri yapar." Bu cümle kulağa makul gelir.
Hatta erdemli bile. Kendi akrabalarına iş imkanı sunmak taktire şayandır. Güven
önemlidir, aile bağı güçlüdür, tanıdık insan sürpriz yapmaz. Peki ya bu
"kendi kanın" işi gerçekten iyi yapamıyorsa? Ya o koltuğa hak
etmediği için değil, sırf soy bağı yüzünden oturduysa? O zaman bu cümle, aile
şirketini yavaş yavaş içten kemiren bir zehre dönüşür.
Bu zehrin adı nepotizmdir. (Nepotizm kelimesi yeğen manasına
gelen nephew kelimesin Latince kökeninden gelmekte olup “yeğencilik” olarak
çevrilebilir ama iş dünyası için akraba kayırmacılığı manasındadır.)
Çalıştığım aile şirketlerinin büyük bölümünde aynı tabloyu
gördüm: yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturuyor, etrafındaki herkes
bunu biliyor, kimse bir şey söylemiyor. Bazen bu kişi patronun oğlu, bazen
kayınbiraderi, bazen yeğeni, bazen de uzak bir akrabası. Ortak nokta şu: o
koltuğa liyakatiyle değil, kan bağıyla geldi.
Ve şirket bunun bedelini ödüyor.
Nepotizm Nedir, Ne Değildir?
Önce bir ayrım yapmak gerekiyor. Akrabayı işe almak her
zaman nepotizm değildir.
Bir aile şirketinde kurucunun oğlunun ya da kızının şirkette
çalışması doğaldır, hatta arzu edilendir. Eğer bu kişi gerekli eğitimi almışsa,
dışarıda deneyim kazanmışsa, alt kademeden başlayıp kendini ispat etmişse ve yaptığı
göreve gerçekten layıksa (liyakatliyse); o zaman bu bir akraba istihdamı değil,
bilinçli bir halef yetiştirme sürecidir.
Nepotizm, liyakatin yerini kan bağının aldığı andır. Yani;
·
Bir akraba, o pozisyon için gerçekten en uygun
aday olmadığı halde işe alınıyorsa,
·
Bir akraba, üstlendiği görevi layıkıyla yerine
getirmemesine rağmen hala o görevde tutulytorsa,
·
Bir akraba, performansından bağımsız olarak
terfi ediyorsa,
·
Bir akraba, başka çalışanlara uygulanmayan
ayrıcalıklardan yararlanıyorsa,
·
Liyakatli bir profesyonel, bir akrabaya yer
açmak için geri plana itiliyorsa,
işte o zaman nepotizm devrededir.
Türkiye'de Nepotizm Neden Bu Kadar Yaygın?
Bu soruyu birçok müşterime yönelttim. Cevaplar şaşırtıcı
derecede benzerdi.
·
"Güven sorunu var." Dışarıdan
gelen birine şirketi teslim etmek riskli hissettiriyor. Akraba en azından
ihanet etmez, sırrı dışarıya taşımaz, şirketi satmaz. Bu kaygı gerçektir. Ama
güvenilir olmak ile yetkin olmak farklı şeylerdir. Güvenilir ama yetersiz biri,
yetkin ama sınırlı güvenilen birinden çok daha fazla zarar verebilir.
·
"Aile içinde huzur olsun."
Akrabayı işe almamak, onu dışlamak anlamına gelir. Bu da aile içinde kırgınlık,
küslük, gerilim yaratır. Bir amcanın oğlunu reddetmek, amcayla küsmek demektir.
Bir kayınbiraderi geri çevirmek, eşle tartışmak demektir. Bu sosyal baskı
altında iş mantığı ikinci plana düşer.
·
"Zaten bu işi öğrenir." Bugün
yetersiz görünse de, zamanla deneyim kazanacağına inanılır. Bu düşünce bazen
doğru çıkar. Ama çoğu zaman öğrenmesi beklenen kişi öğrenmez; şirket ise bu
öğrenme sürecinin bedelini yıllarca öder.
·
"Başkası nasıl olsa gider."
Profesyoneller iş değiştirir, rakibe geçer, daha iyi teklife kapılır. Akraba
ise "aile gemisinden" kolay kolay inmez. Bu düşünce de kısmen
doğrudur; ancak değer üretmeyen birine bağlılık, değer üretmeyen sadakatten
başka bir şey değildir.
Türkiye’de yapılan saha araştırmaları, nepotizm ile iş
tatmini arasında negatif bir ilişki olduğunu göstermektedir. Özellikle terfi
süreçlerinde kayırmacılık algısı arttıkça, çalışanların işlerinden duyduğu
tatmin belirgin şekilde düşmektedir. (Kaynak: https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/421887)
Nepotizm Şirkete Nasıl Zarar Verir?
Bu zararı soyut tutmak istemiyorum. Somut, gerçek ve
ölçülebilir zararlardan bahsedeceğim.
1)
Yetenekli profesyoneller şirketi terk
eder.
Bu, nepotizmin en acı ve en
sessiz sonucudur. Şirkette yıllarca emek veren, performansıyla öne çıkan, terfi
beklentisiyle sabırla bekleyen profesyonel çalışan, bir gün patronun yeğeninin
kendi üstüne atandığını öğrenir. O gün bir şey kırılır. Belki o hafta işten
ayrılmaz. Ama içten içe ayrılmıştır artık. Birkaç ay sonra rakip şirketten
gelen teklifi bu sefer kabul eder.
Bu şirketten ayrılan tek kişi
değildir. Etrafındaki diğer yetenekli çalışanlar da aynı mesajı almıştır:
"Burada nasıl çalıştığın değil, kimin akrabası olduğun önemli." Ve
sessizce giderler.
Nepotizm, şirketteki en iyi
insanları kaçırır. Geride kalanlar ise çoğunlukla gitme cesareti ya da fırsatı
olmayanlar ile patronun gözüne girmeyi öğrenenlerdir. Bu, şirketin insan
kalitesini yavaşça ama kalıcı biçimde düşürür.
2)
Kurumsal kültür çürür.
Yetersiz bir akraba kritik bir
pozisyonda oturduğunda, şirketteki herkes bunu görür. Ama kimse söylemez. Çünkü
söylemek tehlikelidir. Patronun yakınını eleştirmek, patronu eleştirmek gibi
algılanır.
Bu suskunluk zamanla şirketi ele
geçirir. Herkes gördüğünü söylememeyi öğrenir. Toplantılarda gerçek fikirler
dile getirilmez. Sorunların üstü örtülür. Raporlar gerçeği yansıtmaz. Şirket,
dürüst geri bildirim alamaz hale gelir.
Buna "örgütsel körlük"
diyorum. Patron etrafında bir görünmezlik perdesi oluşur ve patron zamanla
gerçekte ne olduğunu göremez hale gelir.
3)
Karar kalitesi düşer.
Bir akraba, liyakatiyle değil
bağıyla geldiğinde, o pozisyonun gerektirdiği kararları almakta zorlanır. Eksik
bilgiyle, eksik deneyimle, eksik özgüvenle karar alır ya da almaz. Almadığında
işler askıda kalır. Aldığında ise sık sık yanlış olur.
Daha kötüsü: bu kişi, kendi
yetersizliğini bildiği için savunmacı davranır. Sorgulanmak istemez. Fikir
almaz. Etrafına onu tehdit eden değil, onu onaylayan insanlar toplar. Böylece
zaten zayıf olan karar mekanizması daha da kötüleşir.
4)
Müşteri ve tedarikçi ilişkileri zarar
görür.
Şirketin dışındaki dünya da bu
tabloyu görür. Deneyimsiz bir müdürle toplantıya giren müşteri, bir dahaki
seferinde o toplantıyı iptal eder. Sözünü tutmayan, teknik konuları
kavrayamayan, kararlarda geç kalan bir yetkiliyle çalışmak zorunda kalan
tedarikçi, başka kapılar arar.
Bu kayıplar çoğu zaman nepotizmle
doğrudan ilişkilendirilmez. "Piyasa zorlaştı", "rakipler agresif
davranıyor" denilir. Ama asıl sebep şirketin kendi içindedir.
5)
Yetersiz akraba, sorumlu tutulamaz.
Normal bir çalışan performans
göstermezse işten çıkarılır. Peki ya patronun yeğeni? Patronun kayınbiraderi?
Onları sorumlu tutmak neredeyse imkânsızdır. Çünkü o kişiyi hesaba çekmek, aile
içinde savaş açmak anlamına gelir. Patron bu çatışmadan kaçınır. Yöneticiler bu
kişiyi pas geçer. Sistem onu korur.
Ve o kişi yıllarca o koltuğa
oturur. Şirket büyük fırsatları kaçırır, küçük hatalar birikerek büyür, ama
kimse sesi yükseltmez.
Araştırmalar, nepotizmin özellikle kurumsallaşamamış aile
şirketlerinde daha yaygın olduğunu ve bunun uzun vadede organizasyonel
bağlılıkta düşüşe, çalışan devir hızında artışa ve verimlilikte azalmaya yol
açtığını göstermektedir. (Kaynak: https://www.researchgate.net/profile/Filiz-Cayiragasi/publication/335443009_A_Conceptual_Study_on_Nepotism_and_Effects_in_Family_Enterprises/links/5ceb15cf299bf14d95bd3ec3/A-Conceptual-Study-on-Nepotism-and-Effects-in-Family-Enterprises.pdf)
Bununla birlikte bazı çalışmalar, belirli koşullar altında nepotizmin tamamen
olumsuz sonuçlar doğurmadığını da göstermektedir. Özellikle güvenin yüksek
olduğu aile işletmelerinde nepotizm, sosyal sermayeyi güçlendirerek performansa
dolaylı katkı sağlayabilmektedir.
Nepotizmin Her Zaman Kötü Olmadığı Durumlar
Bu makale boyunca nepotizmin yol açtığı zararları anlattıyorum.
Ama dürüstlük, tablonun öte yüzünü de göstermeyi gerektirir.
Bazı araştırmacılar ve iş insanları, belirli koşullar
altında akraba istihdamının tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını
savunmaktadır. Ben de danışmanlık hayatımda buna kısmen katılıyorum. Ancak şunu
baştan söyleyeyim: bu istisnalar, nepotizmi meşrulaştırmaz; sadece her kuralın
bir istisnası olduğunu hatırlatır.
Güven, aile şirketlerinde gerçek bir değerdir. Kurumsal
şirketlerde güveni sözleşmeler, iş tanımları, performans sistemleri ve hukuki
yaptırımlar sağlar. Ama küçük ve orta ölçekli bir aile şirketinde bu
mekanizmaların çoğu henüz kurulmamıştır. Böyle bir ortamda "bu kişiyi
tanıyorum, arkasında ne olduğunu biliyorum" duygusu, bir yabancıyla
kurulamayacak bir zemin oluşturur.
Özellikle şirketin hassas bilgilerini taşıyan, kritik
müşteri ilişkilerini yöneten ya da nakit akışına dokunan pozisyonlarda, güveni
ispat etmiş bir akrabanın dışarıdan gelen liyakatli ama bilinmez birine tercih
edilmesi anlaşılabilir bir tercihtir. Yanlış değildir; eksiktir. Ama o aşamada
işe yarayabilir.
Aile şirketinin bir parçası olduğunu hisseden akraba
çalışan, çoğu zaman dışarıdan gelen profesyonelden farklı bir motivasyonla
çalışır. Şirketin başarısını kişisel başarı, şirketin krizini kişisel kriz
olarak yaşar. Mesai saatine bakmaz, sorunlarda sahiplik üstlenir, "bu
benim de meselemdir" duygusuyla davranır.
Bu bağlılık biçiminin parayla satın alınması güçtür.
Kurumsal bir şirkette "çalışan bağlılığı" için yapılan anketlerin,
eğitim programlarının, motivasyon sistemlerinin üretmeye çalıştığı şeyi, aile
şirketindeki akraba çalışan bazen doğal olarak taşır.
Aile şirketlerinde kurucunun biriktirdiği ticari bilgi,
müşteri ilişkileri, sektör sezgisi ve yazısız kurallar büyük bir değerdir. Bu
bilginin dışarıdan gelen birine aktarılması zaman alır, eksik kalır, hatta
bazen hiç gerçekleşmez. Oysa aile içinden gelen biri bu bilgiyi sofra başında,
araba yolculuklarında, bayram ziyaretlerinde yıllar içinde özümsemiş olabilir.
Resmi bir eğitim almadan, farkında bile olmadan. Bu "miras bilgi",
akrabanın işe girişinde ona somut bir avantaj sağlayabilir.
Şirketin zor dönemlerinde, nakit sıkıştığında, müşteri
kaybedildiğinde ya da itibar zedelendiğinde, dışarıdan gelen profesyonel maaşı
ödenmezse ayrılır. Akraba çalışan ise çoğu zaman ayrılmaz. Maaşını geciktirir,
fazla mesai yapar, geri adım atar. Bu sadakat kriz anında şirketi ayakta tutan
bir tampon işlevi görebilir.
Ancak...
Tüm bu avantajlar gerçektir. Ama hepsinin ortak bir ön
koşulu vardır: akrabanın o pozisyonda asgari bir yetkinlik taşıması.
Güven kıymetlidir ama yetersizliği örtmez. Aile bağlılığı
değerlidir ama yanlış kararların önüne geçmez. Miras bilgi işe yarar ama
günümüzün rekabet koşullarında tek başına yetmez. Kriz dayanışması önemlidir
ama verimsiz bir yapıyı sonsuza kadar taşıyamaz.
Nepotizmin işe yaradığı istisnalar, belirli koşulların bir
araya geldiği dar bir alandır: yetkinlik belli bir eşiğin üzerindeyse, pozisyon
güven gerektiren hassas bir alandaysa, şirket henüz kurumsallaşma sürecinin
başındaysa ve bu durum geçici bir köprü olarak görülüyorsa, işe yarayabilir.
Bu koşullar yoksa, yukarıdaki avantajların hiçbiri gerçeğe
dönüşmez. Sadece hayal kırıklığı gerçeğe dönüşür.
Nepotizmin Farklı Yüzleri
Nepotizm her zaman aynı biçimde tezahür etmez. Aile
şirketlerinde gördüğüm farklı versiyonları şöyle sıralayabilirim.
·
Açık nepotizm: Akraba, yetkin olup
olmadığına bakılmaksızın doğrudan üst düzey pozisyona yerleştirilir. En yaygın
ve en zararlı biçimidir.
·
Örtük nepotizm: Akraba işe "normal
süreçten" geçmiş gibi gösterilir ama aslında pozisyon onun için yaratılmış
ya da rekabet süreci göstermeliktir. Şirket içindeki herkes gerçeği bilir.
·
Kademeli nepotizm: Akraba alt kademede
başlar, görünürde liyakate dayalı bir süreç işler. Ama her seferinde
değerlendirme kriterleri onun lehine işler. Terfi dönemleri geldiğinde hep o
öne çıkar. Sonuçta yetkinliğiyle değil, sistemin sessiz desteğiyle zirveye
ulaşır.
·
Savunmacı nepotizm: Akraba, yönetim değil
danışmanlık, denetim ya da "özel proje" gibi muğlak bir pozisyonda
tutulur. İş tanımı belirsizdir, performans kriterleri yoktur. Ama maaşı
yüksektir ve şirketteki ağırlığı hissedilmektedir.
·
Dışlayıcı nepotizm: Bir akrabaya pozisyon
vermek için liyakatli bir profesyoneli gözden çıkarmak. Bu, hem birini kayırmak
hem de birini haksız yere cezalandırmak demektir.
·
Göstermelik nepotizm: Aile büyüklerinden
birinin ısrarıyla işe alına uzak akrabayı aile şirketinde bir yere yerleştirip
unutmaktır. Onun performansı iyi de olsa kötü de olsa kendisiyle ilgilenilmez.
O kişi de kendi çapında cumhuriyet ilan eder ve akrabalıktan aldığı güçle etrafına
mobbing uygular. Dur diyeni, söz geçireni olmaz.
·
Kitlesel nepotizm: Özellikle Anadolulu
işadamları köylerindeki akrabalara ve gençlere kapılarını sonsuza kadar açar.
Aile şirketinde çalışanların neredeyse yarısı patronun akrabaları ve
köylüleridir. Buradaki amaç genellikle akrabaları ve köylüleri bazı temel
çalışan haklarından mahrum bırakarak uzun saatler çalıştırmaktır. Kendilerine
şehirde iş imkanı sunan patronlarına ne akrabaları ne de köylüleri itiraz eder.
"Ama Benim Yeğenim Gerçekten Yetenekli"
Bu cümleyi çok duydum. Ve bazen doğrudur. Gerçekten
yetenekli, liyakatli, çalışkan akrabalar da vardır. Onlara da doğru pozisyonlar
verilmelidir. Ama burada kritik bir soru sorulmalıdır: Bu kişi, dışarıdan
başvursaydı da aynı pozisyona seçilir miydi?
·
Eğer cevap "evet" ise sorun yok. O
zaman zaten liyakate dayalı bir seçim yapılmıştır.
·
Eğer cevap "belki",
"sanırım", "umarım" ya da "bilmiyorum" ise, o
zaman bir adım geri çekilip şunu sormak gerekir: Bu kişiyi gerçekten
değerlendirdiniz mi, yoksa değerlendirmiş gibi mi yaptınız?
Uzun yıllar önce sadece toptancılara mal veren bir müşteriye
danışmanlığa başlamıştım. Toptancılara satmak çok karlı değildi ve bu yüzden
büyüyemiyorlardı. Toptancılara mal vermeye devam ederken yeni bir marka oluşturttum
ve bu markayı perakendeci bayilere vermeye başladık. Böylece daha fazla kar
üretebilir olmuştuk. Hemen ardından da mağazalaşma projesini başlattık.
Tüketicilere satarak daha fazla kar üretecektik. Artık 3 kanalımız vardı;
toptancılar, perakendeciler ve mağazalarımız. 3 yıl içerisinde mağaza sayısını
da 20’ye çıkarmıştık. Mağazacılık sistemini bizzat ben kurguladım ve yönettim. Güzel
işlere imza attık ve aile şirketi 100 kat falan büyüdü. 5 yıllık pazarlama,
perakendecilik ve yönetim danışmanlığı sonrasında yollarımızı ayırdık. Artık
kendi ayakları üzerinde yürüyebilirlerdi. Ama ben ayrılır ayrılmaz
perakendecilik (mağazalar) kanalını patron üniversiteden henüz yeni mezun olmuş
yeğenine teklif etti. Fiyakalı bir pozisyon olduğu için de yeğeni hiç
düşünmeden kabul etti. Daha şirkette hiçbir bölümde çalışmamışken mağazalar
zincirinin başına getirilen yeğen de “ben oldum” havalarına girerek, bodoslama
işi “ele” aldı. Belki samimi duygularla işe girişti ama pek çok hata yaptı.
Tüketici içgörülerinden, perakendecilikten ve ticaretten bihaber olduğu için
sorumlu olduğu kanala iyi yön veremedi. 8 yıldır görevde ama mağaza sayıları
bırakın 20’yi aşmayı, geriledi bile. Şimdi bu durumda kim suçlu? İş hayatı
tecrübesi yeterli olmayan yeğenini bu göreve atayan patron mu, işi kabul eden
yeğen mi? Varın siz karar verin.
En çok rastladığım bir nepotizm vakası da depoculardır. En
vasıfsız akrabaların veya diğer yakınların en çok istihdam edildiği bölüm
depodur. Depodaki mallara sahip çıksın, hırsızlık olmasın diye bu istihdam
yapılır. Depodan sorumlu olan bu akraba ne gelen malın kaydını ne de çıkan
malın kaydını doğru düzgün tutamadığı için stoklar sapıtmıştır. Depodaki
mallarla kayıtlardaki mallar örtüşmez. Belki akraba hiç çalmamıştır ama
başkaları çaldığı zaman ruhu da duymamıştır. Çünkü bir depoya giren ve çıkan
mallara dair ne yapacağını, hangi kontrolleri yapacağını ya bilmez ya da
herkese güvenir ve dikkat kesilmez. Sonuçta stoklarda epey eksik de çıkar.
Patron bu eksikleri üretimdeki fireler gibi görür ve geçiştirir.
Akraba İstihdamı İçin Beş Temel Kural
Nepotizmi tamamen yasaklamak ne mümkündür ne de doğrudur.
Aile şirketi, doğası gereği aile üyelerini bünyesine katacaktır. Mesele bunu
nasıl yaptığıdır. Bu konuda kuralların varsa akraba çalıştırmaktan başın
ağrımaz.
1)
Akraba da diğerleri gibi işe başvursun.
Patronun oğlu ya da yeğeni
şirkette çalışmak istiyorsa, bunu belirli bir sürecin sonunda yapmalıdır.
Pozisyon açıldığında o da değerlendirmeye alınsın. Birden fazla aday varsa
görüşme yapılsın. Kriterler dışarıdan bir gözle de değerlendirilsin. Bu hem şirketi
korur hem akrabayı korur hem de şirket içindeki diğer çalışanlara güçlü bir
mesaj verir.
2)
Alt kademeden başlasın.
Bunu defalarca söyledim,
defalarca yazdım. Yetersiz de olsa mükemmel de olsa, aile üyesi şirkete üst
kademeden başlamamalıdır. Alt kademeden başlamak hem o kişiye şirketin
gerçeğini gösterir hem etrafındaki insanların güvenini kazanmasına zemin
hazırlar hem de kendisine "buraya layık olduğum için geldim"
demesini sağlar.
Patronun oğlu da olsa, yeğeni de
olsa, uzak akrabasının kızı da olsa fabrikadan başlamalı. Patronun kızı müşteri
hizmetlerinde çalışmalı. Patronun kayınbiraderi satışta pişmelidir. Bunu
küçümseyici bulmayın; en başarılı aile şirketlerinin veliahtları bu yoldan
geçmiştir.
3)
Dışarıda çalışsın, sonra gelsin.
Akraba, önce başka bir şirkette
en az iki ya da üç yıl çalışmalıdır. Hem farklı bir iş kültürü görsün hem
bağımsız bir ortamda kendi ayakları üzerinde durduğunu ispatlasın hem de
"aile şirketinde değeri olduğu için değil, gerçekten başarılı olduğu için"
bu pozisyona geldiğini kendisi de bilsin.
4)
Performans kriterleri net ve bağımsız
olsun.
Akraba çalışmaya başladıktan
sonra, diğer çalışanlarla aynı değerlendirme kriterlerine tabi olmalıdır.
Patronun doğrudan değerlendirme yapması çoğu zaman işe yaramaz; çünkü duygusal
körlük devreye girer. Bu değerlendirmeyi mümkün olduğunca bağımsız bir mekanizmayla,
gerekiyorsa dışarıdan bir danışmanla yapmak daha sağlıklıdır.
5)
Yetersizlik tespit edildiğinde harekete
geçilsin.
En zor kısmı budur. Akraba işe
alındı, alt kademeden başladı, dışarıda çalıştı; ama yine de o pozisyon için
yetkin değil. Bu durumda ne yapacaksınız?
Cevap basit ama acı vericidir: o
kişiyi o pozisyondan alacaksınız.
Bu kararı vermek aile içinde
çatışma yaratır. Ama vermemek şirkette çatışma yaratır. İki seçenekten hangisi
daha az zararlı? Bence aile içi tartışma, şirketin uzun vadeli çöküşünden çok
daha az zararlıdır.
Bunu aile anayasanıza açıkça
yazın: "Aile üyeleri belirlenmiş performans kriterlerini karşılamak
zorundadır. Kriterler karşılanmazsa pozisyon değişikliği yapılır." Bu
madde varsa, karar kişisel olmaktan çıkar; kurumsal bir zorunluluk haline gelir.
Liyakat Olmaksızın Şirkete Giren Akrabaya Öğüdüm
Bu makaleyi yalnızca patronlara yazmıyorum. Akraba olduğu
için bir pozisyona gelen kişiler de okuyor olabilir bu satırları.
Size dürüst olmak istiyorum.
Kan bağıyla geldiğiniz o koltuğu gerçekten hak edip
etmediğinizi en iyi siz biliyorsunuz. Etrafınızdaki insanların liyakatiniz
hakkındaki düşünceleri de. Toplantılardaki o hafif gerginliği, sizden bir
şeyler anlatmanız istendiğinde oluşan o kısa sessizliği de.
Eğer gerçekten değer üretmek istiyorsanız, bunu ispat
etmenin tek yolu çalışmaktır. Liyakatsiz başladınız, liyakatli devam edin.
Sektörü öğrenin. İş süreçlerini öğrenin. Kurumsallaşmadan anlayın. ERP’nin
önemini kavrayın ve kullanın. Müşteri kazanın. Ekibinizdeki insanların önündeki
engelleri kaldırın. Aldığınız kararların sorumluluğunu taşıyın.
Ama bunu yapmıyorsanız, sadece koltuğunuzu korumaya
çalışıyorsanız, etrafınızdakileri sizi eleştiremeyecek konuma getiriyorsanız,
problemleri örtbas ediyorsanız, o zaman yaptığınız şey sizi oraya koyan kişiye
ihanet etmektir. Ve şirkete zarar vermektir.
Patrona Son Söz
Şunu biliyorum: akrabanızı o pozisyona koymak kolaydı.
Çıkarmak çok daha zordur. Ama kendinize şunu sorun: “Bu kişi orada olmaya
devam ederse, beş yıl sonra şirket nerede olacak?”
Şirketi kurmak için harcadığınız o yılları, o çabayı, o
fedakârlığı düşünün. Sonra, yetersiz bir akraba yüzünden kaçan müşterileri,
şirketi terk eden yetenekleri, birikerek büyüyen hataları düşünün. Bunları bir
teraziye koyun. Karşı kefede ise akrabanızla yaşayacağınız kısa süreli bir aile
gerginliği var.
Hangisi daha ağır basıyor?
Unutmayın şirketinizi akrabalarınızı işe almak için
kurmadınız. Onlara istihdam yaratmak gibi bir zorunluluğunuz da yok. Şirketi
korumak, bazen aile içinde zor kararlar almayı gerektiriyor. Bu kararı
verebiliyorsanız gerçek bir lidersiniz. Veremiyorsanız şirketi değil, huzuru
yönetiyorsunuz demektir. Ve bu ikisi çok farklı şeylerdir.
