Akraba Kayırmacılığı (Nepotizm) ve Götürüleri

 

Aile şirketinde akraba çalıştırmak mı çalıştırmamak mı? Hangisi daha hayırlı? İşte büyük muamma bu.

 

Türk iş dünyasında sık duyulan bir cümle vardır: "Bu işi en güvenilir kendi kanımdan biri yapar." Bu cümle kulağa makul gelir. Hatta erdemli bile. Kendi akrabalarına iş imkanı sunmak taktire şayandır. Güven önemlidir, aile bağı güçlüdür, tanıdık insan sürpriz yapmaz. Peki ya bu "kendi kanın" işi gerçekten iyi yapamıyorsa? Ya o koltuğa hak etmediği için değil, sırf soy bağı yüzünden oturduysa? O zaman bu cümle, aile şirketini yavaş yavaş içten kemiren bir zehre dönüşür.

 

Bu zehrin adı nepotizmdir. (Nepotizm kelimesi yeğen manasına gelen nephew kelimesin Latince kökeninden gelmekte olup “yeğencilik” olarak çevrilebilir ama iş dünyası için akraba kayırmacılığı manasındadır.)

 

Çalıştığım aile şirketlerinin büyük bölümünde aynı tabloyu gördüm: yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturuyor, etrafındaki herkes bunu biliyor, kimse bir şey söylemiyor. Bazen bu kişi patronun oğlu, bazen kayınbiraderi, bazen yeğeni, bazen de uzak bir akrabası. Ortak nokta şu: o koltuğa liyakatiyle değil, kan bağıyla geldi.

 

Ve şirket bunun bedelini ödüyor.

 

Nepotizm Nedir, Ne Değildir?

Önce bir ayrım yapmak gerekiyor. Akrabayı işe almak her zaman nepotizm değildir.

 

Bir aile şirketinde kurucunun oğlunun ya da kızının şirkette çalışması doğaldır, hatta arzu edilendir. Eğer bu kişi gerekli eğitimi almışsa, dışarıda deneyim kazanmışsa, alt kademeden başlayıp kendini ispat etmişse ve yaptığı göreve gerçekten layıksa (liyakatliyse); o zaman bu bir akraba istihdamı değil, bilinçli bir halef yetiştirme sürecidir.

 

Nepotizm, liyakatin yerini kan bağının aldığı andır. Yani;

·         Bir akraba, o pozisyon için gerçekten en uygun aday olmadığı halde işe alınıyorsa,

·         Bir akraba, üstlendiği görevi layıkıyla yerine getirmemesine rağmen hala o görevde tutulytorsa,

·         Bir akraba, performansından bağımsız olarak terfi ediyorsa,

·         Bir akraba, başka çalışanlara uygulanmayan ayrıcalıklardan yararlanıyorsa,

·         Liyakatli bir profesyonel, bir akrabaya yer açmak için geri plana itiliyorsa,

işte o zaman nepotizm devrededir.

 

Türkiye'de Nepotizm Neden Bu Kadar Yaygın?

Bu soruyu birçok müşterime yönelttim. Cevaplar şaşırtıcı derecede benzerdi.

·         "Güven sorunu var." Dışarıdan gelen birine şirketi teslim etmek riskli hissettiriyor. Akraba en azından ihanet etmez, sırrı dışarıya taşımaz, şirketi satmaz. Bu kaygı gerçektir. Ama güvenilir olmak ile yetkin olmak farklı şeylerdir. Güvenilir ama yetersiz biri, yetkin ama sınırlı güvenilen birinden çok daha fazla zarar verebilir.

·         "Aile içinde huzur olsun." Akrabayı işe almamak, onu dışlamak anlamına gelir. Bu da aile içinde kırgınlık, küslük, gerilim yaratır. Bir amcanın oğlunu reddetmek, amcayla küsmek demektir. Bir kayınbiraderi geri çevirmek, eşle tartışmak demektir. Bu sosyal baskı altında iş mantığı ikinci plana düşer.

·         "Zaten bu işi öğrenir." Bugün yetersiz görünse de, zamanla deneyim kazanacağına inanılır. Bu düşünce bazen doğru çıkar. Ama çoğu zaman öğrenmesi beklenen kişi öğrenmez; şirket ise bu öğrenme sürecinin bedelini yıllarca öder.

·         "Başkası nasıl olsa gider." Profesyoneller iş değiştirir, rakibe geçer, daha iyi teklife kapılır. Akraba ise "aile gemisinden" kolay kolay inmez. Bu düşünce de kısmen doğrudur; ancak değer üretmeyen birine bağlılık, değer üretmeyen sadakatten başka bir şey değildir.

 

Türkiye’de yapılan saha araştırmaları, nepotizm ile iş tatmini arasında negatif bir ilişki olduğunu göstermektedir. Özellikle terfi süreçlerinde kayırmacılık algısı arttıkça, çalışanların işlerinden duyduğu tatmin belirgin şekilde düşmektedir. (Kaynak: https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/421887)

 

Nepotizm Şirkete Nasıl Zarar Verir?

Bu zararı soyut tutmak istemiyorum. Somut, gerçek ve ölçülebilir zararlardan bahsedeceğim.

1)      Yetenekli profesyoneller şirketi terk eder.

Bu, nepotizmin en acı ve en sessiz sonucudur. Şirkette yıllarca emek veren, performansıyla öne çıkan, terfi beklentisiyle sabırla bekleyen profesyonel çalışan, bir gün patronun yeğeninin kendi üstüne atandığını öğrenir. O gün bir şey kırılır. Belki o hafta işten ayrılmaz. Ama içten içe ayrılmıştır artık. Birkaç ay sonra rakip şirketten gelen teklifi bu sefer kabul eder.

Bu şirketten ayrılan tek kişi değildir. Etrafındaki diğer yetenekli çalışanlar da aynı mesajı almıştır: "Burada nasıl çalıştığın değil, kimin akrabası olduğun önemli." Ve sessizce giderler.

Nepotizm, şirketteki en iyi insanları kaçırır. Geride kalanlar ise çoğunlukla gitme cesareti ya da fırsatı olmayanlar ile patronun gözüne girmeyi öğrenenlerdir. Bu, şirketin insan kalitesini yavaşça ama kalıcı biçimde düşürür.

2)      Kurumsal kültür çürür.

Yetersiz bir akraba kritik bir pozisyonda oturduğunda, şirketteki herkes bunu görür. Ama kimse söylemez. Çünkü söylemek tehlikelidir. Patronun yakınını eleştirmek, patronu eleştirmek gibi algılanır.

Bu suskunluk zamanla şirketi ele geçirir. Herkes gördüğünü söylememeyi öğrenir. Toplantılarda gerçek fikirler dile getirilmez. Sorunların üstü örtülür. Raporlar gerçeği yansıtmaz. Şirket, dürüst geri bildirim alamaz hale gelir.

Buna "örgütsel körlük" diyorum. Patron etrafında bir görünmezlik perdesi oluşur ve patron zamanla gerçekte ne olduğunu göremez hale gelir.

3)      Karar kalitesi düşer.

Bir akraba, liyakatiyle değil bağıyla geldiğinde, o pozisyonun gerektirdiği kararları almakta zorlanır. Eksik bilgiyle, eksik deneyimle, eksik özgüvenle karar alır ya da almaz. Almadığında işler askıda kalır. Aldığında ise sık sık yanlış olur.

Daha kötüsü: bu kişi, kendi yetersizliğini bildiği için savunmacı davranır. Sorgulanmak istemez. Fikir almaz. Etrafına onu tehdit eden değil, onu onaylayan insanlar toplar. Böylece zaten zayıf olan karar mekanizması daha da kötüleşir.

4)      Müşteri ve tedarikçi ilişkileri zarar görür.

Şirketin dışındaki dünya da bu tabloyu görür. Deneyimsiz bir müdürle toplantıya giren müşteri, bir dahaki seferinde o toplantıyı iptal eder. Sözünü tutmayan, teknik konuları kavrayamayan, kararlarda geç kalan bir yetkiliyle çalışmak zorunda kalan tedarikçi, başka kapılar arar.

Bu kayıplar çoğu zaman nepotizmle doğrudan ilişkilendirilmez. "Piyasa zorlaştı", "rakipler agresif davranıyor" denilir. Ama asıl sebep şirketin kendi içindedir.

5)      Yetersiz akraba, sorumlu tutulamaz.

Normal bir çalışan performans göstermezse işten çıkarılır. Peki ya patronun yeğeni? Patronun kayınbiraderi? Onları sorumlu tutmak neredeyse imkânsızdır. Çünkü o kişiyi hesaba çekmek, aile içinde savaş açmak anlamına gelir. Patron bu çatışmadan kaçınır. Yöneticiler bu kişiyi pas geçer. Sistem onu korur.

Ve o kişi yıllarca o koltuğa oturur. Şirket büyük fırsatları kaçırır, küçük hatalar birikerek büyür, ama kimse sesi yükseltmez.

 

Araştırmalar, nepotizmin özellikle kurumsallaşamamış aile şirketlerinde daha yaygın olduğunu ve bunun uzun vadede organizasyonel bağlılıkta düşüşe, çalışan devir hızında artışa ve verimlilikte azalmaya yol açtığını göstermektedir. (Kaynak: https://www.researchgate.net/profile/Filiz-Cayiragasi/publication/335443009_A_Conceptual_Study_on_Nepotism_and_Effects_in_Family_Enterprises/links/5ceb15cf299bf14d95bd3ec3/A-Conceptual-Study-on-Nepotism-and-Effects-in-Family-Enterprises.pdf) Bununla birlikte bazı çalışmalar, belirli koşullar altında nepotizmin tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını da göstermektedir. Özellikle güvenin yüksek olduğu aile işletmelerinde nepotizm, sosyal sermayeyi güçlendirerek performansa dolaylı katkı sağlayabilmektedir.

 

Nepotizmin Her Zaman Kötü Olmadığı Durumlar

Bu makale boyunca nepotizmin yol açtığı zararları anlattıyorum. Ama dürüstlük, tablonun öte yüzünü de göstermeyi gerektirir.

Bazı araştırmacılar ve iş insanları, belirli koşullar altında akraba istihdamının tamamen olumsuz sonuçlar doğurmadığını savunmaktadır. Ben de danışmanlık hayatımda buna kısmen katılıyorum. Ancak şunu baştan söyleyeyim: bu istisnalar, nepotizmi meşrulaştırmaz; sadece her kuralın bir istisnası olduğunu hatırlatır.

 

Güven, aile şirketlerinde gerçek bir değerdir. Kurumsal şirketlerde güveni sözleşmeler, iş tanımları, performans sistemleri ve hukuki yaptırımlar sağlar. Ama küçük ve orta ölçekli bir aile şirketinde bu mekanizmaların çoğu henüz kurulmamıştır. Böyle bir ortamda "bu kişiyi tanıyorum, arkasında ne olduğunu biliyorum" duygusu, bir yabancıyla kurulamayacak bir zemin oluşturur.

 

Özellikle şirketin hassas bilgilerini taşıyan, kritik müşteri ilişkilerini yöneten ya da nakit akışına dokunan pozisyonlarda, güveni ispat etmiş bir akrabanın dışarıdan gelen liyakatli ama bilinmez birine tercih edilmesi anlaşılabilir bir tercihtir. Yanlış değildir; eksiktir. Ama o aşamada işe yarayabilir.

 

Aile şirketinin bir parçası olduğunu hisseden akraba çalışan, çoğu zaman dışarıdan gelen profesyonelden farklı bir motivasyonla çalışır. Şirketin başarısını kişisel başarı, şirketin krizini kişisel kriz olarak yaşar. Mesai saatine bakmaz, sorunlarda sahiplik üstlenir, "bu benim de meselemdir" duygusuyla davranır.

 

Bu bağlılık biçiminin parayla satın alınması güçtür. Kurumsal bir şirkette "çalışan bağlılığı" için yapılan anketlerin, eğitim programlarının, motivasyon sistemlerinin üretmeye çalıştığı şeyi, aile şirketindeki akraba çalışan bazen doğal olarak taşır.

 

Aile şirketlerinde kurucunun biriktirdiği ticari bilgi, müşteri ilişkileri, sektör sezgisi ve yazısız kurallar büyük bir değerdir. Bu bilginin dışarıdan gelen birine aktarılması zaman alır, eksik kalır, hatta bazen hiç gerçekleşmez. Oysa aile içinden gelen biri bu bilgiyi sofra başında, araba yolculuklarında, bayram ziyaretlerinde yıllar içinde özümsemiş olabilir. Resmi bir eğitim almadan, farkında bile olmadan. Bu "miras bilgi", akrabanın işe girişinde ona somut bir avantaj sağlayabilir.

 

Şirketin zor dönemlerinde, nakit sıkıştığında, müşteri kaybedildiğinde ya da itibar zedelendiğinde, dışarıdan gelen profesyonel maaşı ödenmezse ayrılır. Akraba çalışan ise çoğu zaman ayrılmaz. Maaşını geciktirir, fazla mesai yapar, geri adım atar. Bu sadakat kriz anında şirketi ayakta tutan bir tampon işlevi görebilir.

 

Ancak...

 

Tüm bu avantajlar gerçektir. Ama hepsinin ortak bir ön koşulu vardır: akrabanın o pozisyonda asgari bir yetkinlik taşıması.

 

Güven kıymetlidir ama yetersizliği örtmez. Aile bağlılığı değerlidir ama yanlış kararların önüne geçmez. Miras bilgi işe yarar ama günümüzün rekabet koşullarında tek başına yetmez. Kriz dayanışması önemlidir ama verimsiz bir yapıyı sonsuza kadar taşıyamaz.

 

Nepotizmin işe yaradığı istisnalar, belirli koşulların bir araya geldiği dar bir alandır: yetkinlik belli bir eşiğin üzerindeyse, pozisyon güven gerektiren hassas bir alandaysa, şirket henüz kurumsallaşma sürecinin başındaysa ve bu durum geçici bir köprü olarak görülüyorsa, işe yarayabilir.

 

Bu koşullar yoksa, yukarıdaki avantajların hiçbiri gerçeğe dönüşmez. Sadece hayal kırıklığı gerçeğe dönüşür.

 

Nepotizmin Farklı Yüzleri

Nepotizm her zaman aynı biçimde tezahür etmez. Aile şirketlerinde gördüğüm farklı versiyonları şöyle sıralayabilirim.

·         Açık nepotizm: Akraba, yetkin olup olmadığına bakılmaksızın doğrudan üst düzey pozisyona yerleştirilir. En yaygın ve en zararlı biçimidir.

·         Örtük nepotizm: Akraba işe "normal süreçten" geçmiş gibi gösterilir ama aslında pozisyon onun için yaratılmış ya da rekabet süreci göstermeliktir. Şirket içindeki herkes gerçeği bilir.

·         Kademeli nepotizm: Akraba alt kademede başlar, görünürde liyakate dayalı bir süreç işler. Ama her seferinde değerlendirme kriterleri onun lehine işler. Terfi dönemleri geldiğinde hep o öne çıkar. Sonuçta yetkinliğiyle değil, sistemin sessiz desteğiyle zirveye ulaşır.

·         Savunmacı nepotizm: Akraba, yönetim değil danışmanlık, denetim ya da "özel proje" gibi muğlak bir pozisyonda tutulur. İş tanımı belirsizdir, performans kriterleri yoktur. Ama maaşı yüksektir ve şirketteki ağırlığı hissedilmektedir.

·         Dışlayıcı nepotizm: Bir akrabaya pozisyon vermek için liyakatli bir profesyoneli gözden çıkarmak. Bu, hem birini kayırmak hem de birini haksız yere cezalandırmak demektir.

·         Göstermelik nepotizm: Aile büyüklerinden birinin ısrarıyla işe alına uzak akrabayı aile şirketinde bir yere yerleştirip unutmaktır. Onun performansı iyi de olsa kötü de olsa kendisiyle ilgilenilmez. O kişi de kendi çapında cumhuriyet ilan eder ve akrabalıktan aldığı güçle etrafına mobbing uygular. Dur diyeni, söz geçireni olmaz.

·         Kitlesel nepotizm: Özellikle Anadolulu işadamları köylerindeki akrabalara ve gençlere kapılarını sonsuza kadar açar. Aile şirketinde çalışanların neredeyse yarısı patronun akrabaları ve köylüleridir. Buradaki amaç genellikle akrabaları ve köylüleri bazı temel çalışan haklarından mahrum bırakarak uzun saatler çalıştırmaktır. Kendilerine şehirde iş imkanı sunan patronlarına ne akrabaları ne de köylüleri itiraz eder.  

 

"Ama Benim Yeğenim Gerçekten Yetenekli"

Bu cümleyi çok duydum. Ve bazen doğrudur. Gerçekten yetenekli, liyakatli, çalışkan akrabalar da vardır. Onlara da doğru pozisyonlar verilmelidir. Ama burada kritik bir soru sorulmalıdır: Bu kişi, dışarıdan başvursaydı da aynı pozisyona seçilir miydi?

·         Eğer cevap "evet" ise sorun yok. O zaman zaten liyakate dayalı bir seçim yapılmıştır.

·         Eğer cevap "belki", "sanırım", "umarım" ya da "bilmiyorum" ise, o zaman bir adım geri çekilip şunu sormak gerekir: Bu kişiyi gerçekten değerlendirdiniz mi, yoksa değerlendirmiş gibi mi yaptınız?

 

Uzun yıllar önce sadece toptancılara mal veren bir müşteriye danışmanlığa başlamıştım. Toptancılara satmak çok karlı değildi ve bu yüzden büyüyemiyorlardı. Toptancılara mal vermeye devam ederken yeni bir marka oluşturttum ve bu markayı perakendeci bayilere vermeye başladık. Böylece daha fazla kar üretebilir olmuştuk. Hemen ardından da mağazalaşma projesini başlattık. Tüketicilere satarak daha fazla kar üretecektik. Artık 3 kanalımız vardı; toptancılar, perakendeciler ve mağazalarımız. 3 yıl içerisinde mağaza sayısını da 20’ye çıkarmıştık. Mağazacılık sistemini bizzat ben kurguladım ve yönettim. Güzel işlere imza attık ve aile şirketi 100 kat falan büyüdü. 5 yıllık pazarlama, perakendecilik ve yönetim danışmanlığı sonrasında yollarımızı ayırdık. Artık kendi ayakları üzerinde yürüyebilirlerdi. Ama ben ayrılır ayrılmaz perakendecilik (mağazalar) kanalını patron üniversiteden henüz yeni mezun olmuş yeğenine teklif etti. Fiyakalı bir pozisyon olduğu için de yeğeni hiç düşünmeden kabul etti. Daha şirkette hiçbir bölümde çalışmamışken mağazalar zincirinin başına getirilen yeğen de “ben oldum” havalarına girerek, bodoslama işi “ele” aldı. Belki samimi duygularla işe girişti ama pek çok hata yaptı. Tüketici içgörülerinden, perakendecilikten ve ticaretten bihaber olduğu için sorumlu olduğu kanala iyi yön veremedi. 8 yıldır görevde ama mağaza sayıları bırakın 20’yi aşmayı, geriledi bile. Şimdi bu durumda kim suçlu? İş hayatı tecrübesi yeterli olmayan yeğenini bu göreve atayan patron mu, işi kabul eden yeğen mi? Varın siz karar verin.

 

En çok rastladığım bir nepotizm vakası da depoculardır. En vasıfsız akrabaların veya diğer yakınların en çok istihdam edildiği bölüm depodur. Depodaki mallara sahip çıksın, hırsızlık olmasın diye bu istihdam yapılır. Depodan sorumlu olan bu akraba ne gelen malın kaydını ne de çıkan malın kaydını doğru düzgün tutamadığı için stoklar sapıtmıştır. Depodaki mallarla kayıtlardaki mallar örtüşmez. Belki akraba hiç çalmamıştır ama başkaları çaldığı zaman ruhu da duymamıştır. Çünkü bir depoya giren ve çıkan mallara dair ne yapacağını, hangi kontrolleri yapacağını ya bilmez ya da herkese güvenir ve dikkat kesilmez. Sonuçta stoklarda epey eksik de çıkar. Patron bu eksikleri üretimdeki fireler gibi görür ve geçiştirir.  

 

Akraba İstihdamı İçin Beş Temel Kural

Nepotizmi tamamen yasaklamak ne mümkündür ne de doğrudur. Aile şirketi, doğası gereği aile üyelerini bünyesine katacaktır. Mesele bunu nasıl yaptığıdır. Bu konuda kuralların varsa akraba çalıştırmaktan başın ağrımaz.

1)      Akraba da diğerleri gibi işe başvursun.

Patronun oğlu ya da yeğeni şirkette çalışmak istiyorsa, bunu belirli bir sürecin sonunda yapmalıdır. Pozisyon açıldığında o da değerlendirmeye alınsın. Birden fazla aday varsa görüşme yapılsın. Kriterler dışarıdan bir gözle de değerlendirilsin. Bu hem şirketi korur hem akrabayı korur hem de şirket içindeki diğer çalışanlara güçlü bir mesaj verir.

2)      Alt kademeden başlasın.

Bunu defalarca söyledim, defalarca yazdım. Yetersiz de olsa mükemmel de olsa, aile üyesi şirkete üst kademeden başlamamalıdır. Alt kademeden başlamak hem o kişiye şirketin gerçeğini gösterir hem etrafındaki insanların güvenini kazanmasına zemin hazırlar hem de kendisine "buraya layık olduğum için geldim" demesini sağlar.

Patronun oğlu da olsa, yeğeni de olsa, uzak akrabasının kızı da olsa fabrikadan başlamalı. Patronun kızı müşteri hizmetlerinde çalışmalı. Patronun kayınbiraderi satışta pişmelidir. Bunu küçümseyici bulmayın; en başarılı aile şirketlerinin veliahtları bu yoldan geçmiştir.

3)      Dışarıda çalışsın, sonra gelsin.

Akraba, önce başka bir şirkette en az iki ya da üç yıl çalışmalıdır. Hem farklı bir iş kültürü görsün hem bağımsız bir ortamda kendi ayakları üzerinde durduğunu ispatlasın hem de "aile şirketinde değeri olduğu için değil, gerçekten başarılı olduğu için" bu pozisyona geldiğini kendisi de bilsin.

4)      Performans kriterleri net ve bağımsız olsun.

Akraba çalışmaya başladıktan sonra, diğer çalışanlarla aynı değerlendirme kriterlerine tabi olmalıdır. Patronun doğrudan değerlendirme yapması çoğu zaman işe yaramaz; çünkü duygusal körlük devreye girer. Bu değerlendirmeyi mümkün olduğunca bağımsız bir mekanizmayla, gerekiyorsa dışarıdan bir danışmanla yapmak daha sağlıklıdır.

5)      Yetersizlik tespit edildiğinde harekete geçilsin.

En zor kısmı budur. Akraba işe alındı, alt kademeden başladı, dışarıda çalıştı; ama yine de o pozisyon için yetkin değil. Bu durumda ne yapacaksınız?

Cevap basit ama acı vericidir: o kişiyi o pozisyondan alacaksınız.

Bu kararı vermek aile içinde çatışma yaratır. Ama vermemek şirkette çatışma yaratır. İki seçenekten hangisi daha az zararlı? Bence aile içi tartışma, şirketin uzun vadeli çöküşünden çok daha az zararlıdır.

Bunu aile anayasanıza açıkça yazın: "Aile üyeleri belirlenmiş performans kriterlerini karşılamak zorundadır. Kriterler karşılanmazsa pozisyon değişikliği yapılır." Bu madde varsa, karar kişisel olmaktan çıkar; kurumsal bir zorunluluk haline gelir.

 

Liyakat Olmaksızın Şirkete Giren Akrabaya Öğüdüm

Bu makaleyi yalnızca patronlara yazmıyorum. Akraba olduğu için bir pozisyona gelen kişiler de okuyor olabilir bu satırları.

 

Size dürüst olmak istiyorum.

Kan bağıyla geldiğiniz o koltuğu gerçekten hak edip etmediğinizi en iyi siz biliyorsunuz. Etrafınızdaki insanların liyakatiniz hakkındaki düşünceleri de. Toplantılardaki o hafif gerginliği, sizden bir şeyler anlatmanız istendiğinde oluşan o kısa sessizliği de.

 

Eğer gerçekten değer üretmek istiyorsanız, bunu ispat etmenin tek yolu çalışmaktır. Liyakatsiz başladınız, liyakatli devam edin. Sektörü öğrenin. İş süreçlerini öğrenin. Kurumsallaşmadan anlayın. ERP’nin önemini kavrayın ve kullanın. Müşteri kazanın. Ekibinizdeki insanların önündeki engelleri kaldırın. Aldığınız kararların sorumluluğunu taşıyın.

 

Ama bunu yapmıyorsanız, sadece koltuğunuzu korumaya çalışıyorsanız, etrafınızdakileri sizi eleştiremeyecek konuma getiriyorsanız, problemleri örtbas ediyorsanız, o zaman yaptığınız şey sizi oraya koyan kişiye ihanet etmektir. Ve şirkete zarar vermektir.

 

Patrona Son Söz

Şunu biliyorum: akrabanızı o pozisyona koymak kolaydı. Çıkarmak çok daha zordur. Ama kendinize şunu sorun: “Bu kişi orada olmaya devam ederse, beş yıl sonra şirket nerede olacak?”

 

Şirketi kurmak için harcadığınız o yılları, o çabayı, o fedakârlığı düşünün. Sonra, yetersiz bir akraba yüzünden kaçan müşterileri, şirketi terk eden yetenekleri, birikerek büyüyen hataları düşünün. Bunları bir teraziye koyun. Karşı kefede ise akrabanızla yaşayacağınız kısa süreli bir aile gerginliği var.

 

Hangisi daha ağır basıyor?

 

Unutmayın şirketinizi akrabalarınızı işe almak için kurmadınız. Onlara istihdam yaratmak gibi bir zorunluluğunuz da yok. Şirketi korumak, bazen aile içinde zor kararlar almayı gerektiriyor. Bu kararı verebiliyorsanız gerçek bir lidersiniz. Veremiyorsanız şirketi değil, huzuru yönetiyorsunuz demektir. Ve bu ikisi çok farklı şeylerdir.

 

  

Aile Bağları: Bakarsan Bağ, Bakmazsan Dağ Olur

 

Bildiğiniz gibi; aile şirketi, aile bireylerinin bir araya gelerek kurduğu ve yönettiği bir işletme türüdür. Pek çoğu küçük işletmelerdir (örneğin KOBİ’lerin çoğu böyledir), ama dev aile işletmeleri de vardır. Ford, Walmart, Samsung, Koç Holding, Eczacıbaşı bunlara örnektir.

 

Aile şirketlerinin kurumsal şirketlerden en belirgin farkı, işletme kararlarının aile ilişkilerinin de bir parçası olmasıdır.  Bu şirketlerde, aile üyeleri arasında sıkı bağlar ve ortak hedefler söz konusudur. Ancak, bu bağlar ve hedefler zaman zaman zorluklar yaratabilir. Aile içi çatışmalar, iş başarısını olumsuz etkileyebilir.

 

Bu makalede, aile şirketi ortaklarına ve veliahtlarına, iş ilişkilerini ve aile bağlarını güçlü tutabilmeleri için çeşitli öneriler sunacağım.

 

Aile şirketlerinin en büyük avantajı, güven ve bağlılık üzerine kurulu olmalarıdır. Aile bireyleri arasında yüksek bir güven vardır ve bu da karar alma süreçlerini hızlandırır. Güçlü aile ve akrabalık bağları, ortaklar arasındaki dayanışmayı artırır, aile şirketlerinin zorluklarla baş etmesini kolaylaştırır.  Aile üyeleri arasında duygusal bağlar, bu grupların kararlılık, dayanıklılık ve hızlı hareket kabiliyetlerini artırır.

 

Ama zamanla aile bağları zayıflayabilir, kişisel çıkarlar, ailesel kayırmalar, evlat kayırmaları, inatlaşmalar, kırgınlıklar aile şirketinin hissedarları ve veliahtları arasındaki ilişkileri bozabilir. Bu da aile şirketinin dağılmasına, ailelerin birbirine küsmesine neden olabilir. Hatta dağılma sonrasında mal paylaşımı anlaşmazlığı yüzünden kardeşler, kuzenler, yeğenler arasında yıllar sürecek davalar olabilir. Bu süreçte aile şirketine kayyum atanabilir veya aile şirketi çalışamaz hale gelebilir. Hatta ve hatta birbirine kin ve nefret beslemeye başlayan eski ortaklar, yakın akraba olduklarını, aynı atadan türediklerini unutarak düşmanlaşabilir ve birbirlerine fiziksel zararlar bile verebilir. Medyada buna benzer pek çok haber okumuşsunuzdur. Bizim başımıza gelmez demeyin. Özen göstermezseniz sizin de başınıza gelebilir. (Dost acı söyler)

 

Bu nahoş sonuçların yaşanmaması için aile fertleri aklını başına almalı, birbirlerine karşı anlayışlı ve sabırlı davranmayı şiar edinmelidirler. Aile bağlarını zedeleyecek davranışlardan uzak durmalıdırlar. Tutumlarında, sözlerinde ve kararlarında aileyi huzursuz edecek noktalara yer vermemelidirler. 

 

Her ailede zaman zaman küslükler, kırgınlıklar, kızgınlıklar olabilir. Önemli olan bunların kronikleşmemesi, büyümemesidir. Eğer aile şirketinizin uzun ömürlü olmasını istiyorsanız ortaklarınıza ve onların veliahtlarına veya ileride ortak olacağınız kuzenlerinize ve yeğenlerine karşı böyle kötü duygular beslemeyin. Bu duygulardan erkenden sıyrılamazsanız kine ve nefrete dönüşür. Ki bu da aile şirketinin yönetimini çıkmaza götürebilir.

 

Aile bireyleri arasındaki uyum, iş kararlarının alınmasında, şirketin büyümesinde ve sürdürülebilirliğinde kritik bir rol oynar. Uyumlu insan olmaya çalışın. Ortamı geren olmayın. Konuları yokuşa süren olmayın. Olmazcıbaşı olmayın. (Hıyaroğlu olmayın, Uyaroğlu olun.)

 

Hırsınıza ve içinizdeki liderlik aşkına da yenilmeyin. Ön plana çıkmak için dominant olmayın. Yaşınız büyük diye liderlik taslamayın. Eğitiminiz, bilginiz ve tecrübeniz diğerlerinden daha çok diye kibirli olmayın, daha isabetli kararlar alıyorsunuz diye ortaklarınızı küçümsemeye kalkmayın. Yüksek sesle, sinirli tonla konuşup ortaklarınızı etkilemeye/sindirmeye çalışmayın. Bu tavırlar sadece onları kendinizden uzaklaştıracaktır. Ayrıca beyin fırtınası yapmanızı engelleyecek, toplantılardan ortak akılla alınmış kararlar çıkmayacak, sadece sizin istediğiniz kararlar çıkacaktır. Bu da ortaklığın temelini sarsacak, aile şirketinin dağılmasına neden olacaktır. Unutmayın; söz hakkınız da oy hakkınız da hisseniz kadar olmalıdır.

 

Aile şirketinin hissedarıysanız öncelikle yumuşak huylu olmaya çalışın. Ailenin tüm fertlerini kucaklayacak bir stiliniz olmalı. Ortaklarınız ve şirkette çalışan tüm aile fertleri çekinmeden sizinle görüşebilmeli, size danışabilmeli, sizden bir şeyler öğrenebilmeli.

 

Güven, aile şirketlerinde en önemli unsurlardan biridir. Düzenli iletişim, şeffaflık ve karşılıklı saygı bu güvenin temel taşlarıdır. Ortaklar arasında güven oluşturmak için her bireyin sözlerine ve eylemlerine dikkat etmesi gerekir. Ayrıca, dürüstlük ve sadakat de bu güvenin temel unsurlarıdır. Ortakların birbirine güven duyması, şirketin genel başarısını artırır.

 

Güveni sarsacak eylemlerde bulunmayın. Ortaklarınıza haber vermeden şirket için kararlar alıp eyleme sokarsanız, aldığınız karar ne kadar doğru olursa olsun ortaklarınızın güvenini kaybedersiniz. Ben yaptım oldu, demeyin. Şirketin kaderini etkileyecek veya bütçesini sarsacak konularda mutlaka ortaklarınızla istişare yaparak karar alın.

 

Ortaklarınızdan gizli şahsınıza ev, arsa, araba almayın, mülk edinmeyin. Almadan önce haber veri, paranın kaynağını da açıklayın. Şirketin eskiyen demirbaşlarını, hurdalarını kendi başınıza, haber vermeksizin satmayın. Buradan elde edilen gelirleri şeffaf bir şekilde gösterin ki, kimsenin aklında şüphe kalmasın. Güven böyle kazanılır. Unutmayın; sinek ufaktır ama mide bulandırır.

 

Aile şirketinin sahipleri olarak birbirinizi bilgilendirmekten geri durmayın. “Ne var canım, benim kötü niyetli olmadığımı bilirler” demeyin. Önce haber verin sonra eyleme geçin. Aksi taktirde ortaklarınızın güvenlerini sarsarsınız.

 

Ortaklarınızın arkasından dedikodu ve eleştiri yapmayın. Ne söyleyecekseniz usturuplu bir şekilde yüzüne söyleyin. Yapıcı eleştiri yapmaktan korkmayın, eleştirilmekten de çekinmeyin.

 

Aranızdaki anlaşmazlıkları büyütmeyin. Anlaşmazlık durumlarında konuyu 3-4 ay sonra konuşmak üzere rafa kaldırın. Anlaşmazlık sonrasında küsmeyin, tam aksine anlaşmazlık yaşadığınız ortağınızla başka konular hakkında konuşarak olgunluğunuzu sergileyin. İki ortağın yaşadığı anlaşmazlığa diğer ortaklar objektif yaklaşmalı, tarafları rencide etmeden çözüme odaklanmalı, arabulucu olamaya çalışmalıdır. Asla anlaşmazlığı köpürtmemelidirler. (Özellikle de aile şirketlerinde yer almayan eşler, gelinler ve damatlar, anlaşmazlıkları köpürtmemeli, yangına körükle gitmemelidirler. Yatıştırıcı ve birleştirici olmalıdırlar. Kıskançlıklar, dedikodular aile şirketlerinin temelini kemirir. Eşler, gelinler, damatlar refah içinde yaşıyorsa aile şirketinin getirisi sayesindedir. Bindikleri dalı kesmek istemiyorlarsa aileye huzur vermeleri, ortaklar arasına ve kuzenler arasına nifak sokmamaları gerekir.)

 

Aile şirketinin nesiller boyu devam etmesi isteniyorsa, “bana nasıl davranılıyor” perspektifinden “ben nasıl davranıyorum” perspektifine geçilmelidir. Size yaşatılan olumsuzluklara odaklanmak yerine sizin yaşattığınız olumsuzluklara odaklanmalısınız. Elbette bu öz farkındalıkla ilgilidir, bencil olmamakla ilgilidir, empatiyle ilgilidir, olgunlukla ilgilidir. Eğer öz farkındalığınız düşükse, bencilseniz, empati kuramıyorsanız, olgunlaşamadıysanız diğer ortakların ve veliahtların penceresinden bakamayacak, hep kendinizi haklı göreceksinizdir. Bu yaklaşımınız da aile bağlarınızı zayıflatacaktır.

 

Hissedarlar (ortaklar) her hafta toplanmalı, şirkete ve aileye dair konuları ele almalıdır. Birbiriyle akraba olan hissedarlar bu toplantılarda şirkete dair konuları ele aldıkları kadar aileye dair konuları da soğuk kanlılıkla ve anlayışla ele alıp, sonuca (karara) ulaştırmalıdırlar.

 

Aile şirketlerinde aile fertleri arasında çıkan huzursuzluklardan biri de aile fertlerinin aile şirketlerinde olup bitenden haber olamamalarıdır. Özellikle veliahtlar babalarının iş ve aile için aldığı kararları çok sonradan öğrenmekten şikayetçidir. Haklıdırlar da, ileride bayrağı devralacak veliahtları iş ve aile kararları hakkında ilk elden bilgilendirmeniz, hatta bu kararları almadan önce onların da fikirlerine başvurmanız aile bağlarını daha da güçlendirecektir. Bu yüzden hissedarlar kurulu toplantılarınızın gündemi ve kararları hakkında onları bilgilendirmenizde fayda vardır.

 

Hissedarlar her üç ayda bir veliahtları ile toplanmalı, onlarla birlikte şirketin ve ailenin dünü, bugünü ve yarını hakkında değerlendirmeler yapmalıdır. Veliahtlar bu toplantılarda kişisel gelişimleri hakkında babalarını ve kuzenlerini bilgilendirirken, ortaklar da şirketin gelişimi hakkında veliahtları bilgilendirmelidir. Bu toplantılarda aile bağlarını güçlendirecek etkinlik ile bilgi ve becerileri artıracak eğitimler de olmalıdır. Bu toplantılar yeni kuşağı geleceğe hazırlamak için önemlidir. Şirketi devredeceğiniz kuşağa mesajlarınızı, nasihatlerinizi, vizyonunuzu, aile değerlerinizi, yönetim kültürünüzü aktaracağınız bu toplantıları aksatmadan rutin bir şekilde yapmanız gerekir.  Bu toplantı şirket dışında bir mekanda olabilirse ve sabahtan akşama kadar sürerse daha etkili olur. Toplantının gündemi önceden belirlenmeli ve mutlaka iyi hazırlık yapılarak toplantıya girilmelidir. Bu toplantılar birinci nesil ile ikinci nesil arasındaki bağları güçlendirecektir.

 

Aile şirketleri yılda bir defa da hissedarlar eşlerini, evlatlarını, gelinlerini, damatlarını ve torunlarını bir araya getirdikleri büyük toplantı yapmalıdırlar. Bu toplantılar hafta sonu bir tatil yerinde/otelinde olabilirse iyi olur. Aileye, şirketler, yapılan işler hakkında bilgi verilmesi, geri kalan zamanda da eğlenceli etkinliklere ve eğitimlere yer verilmesi aile bağlarını güçlendirecektir.

 

Aile şirketlerinin nesiller boyu devam etmesi isteniyorsa aile bağlarını güçlendirmeye önem gösterilmesi gerekir. Sadece şirketine odaklanan, ailenin duygu ve düşüncelerine önem vermeyen hissedarlar aile şirketinin sonraki nesilde dağılacağından emin olabilirler.

 

Aile Şirketlerinde Kız Evlatlar

 

İş dünyası söz konusu olduğunda Türk erkeklerinin çoğunun zihninde hâlâ aynı tablo canlanır: masanın başında oturan, sert bir sesle kararlar veren, şirketi yöneten biri. Ve bu biri hemen her seferinde erkektir.

 

Aile şirketlerinde de bu tablo kendini yeniden üretir. Şirketi kuran baba, şirketi devralacak oğlunu düşünerek plan yapar. Toplantılara oğlunu götürür. Müşterilerle oğlunu tanıştırır. Fabrikayı oğluna gezdirip açıklar. Hisseyi oğlunun adına yazmaya başlar. Kız evlat ise çoğu zaman bu tablonun dışındadır. (Belli ki ona hisse değil, mal mülk bırakılacaktır.)

 

Bu makaleyi yazmak için 15 yıldır biriktirdiğim gözlemler bana şunu öğretti: Türkiye'deki aile şirketlerinin önemli bir bölümünde kız evlatlar, liyakatleri ne olursa olsun, büyük ölçüde görmezden gelinmektedir. Bu durum hem aileye hem şirkete hem de kız evlada büyük bir haksızlıktır.

 

Not: Ülkemizde sadece kız evlatlara değil kadınlarımıza yönelik bir ayrımcılık hala mevcuttur maalesef. Türkiye’de kadınların iş gücüne katılım oranı %35 seviyelerindeyken erkeklerde bu oran %70’in üzerindedir. Kadınlar iş hayatında yer alsa bile karar mekanizmalarında ciddi biçimde geri planda kalmaktadır; Borsa İstanbul şirketlerinde yönetim kurulu kadın oranı yalnızca %18,7’dir ve şirketlerin yaklaşık üçte birinde hiç kadın üye bulunmamaktadır. Aile şirketlerinin yalnızca %30’unun ikinci kuşağa başarıyla devredilebildiği düşünüldüğünde, mevcut insan kaynağının yarısını oluşturan kadınların dışlanmasının sadece bir eşitsizlik değil, aynı zamanda ciddi bir yönetim ve sürdürülebilirlik sorunu olduğu açıktır.

 

Kız Evladın Aile Şirketindeki "Görünmez" Konumu

Aile şirketlerinde kız evlatların genel tabloya bakıldığında üç farklı profil öne çıkar.

·         Birincisi; kız evlat şirkette hiç yer almaz. Okur, evlenir, kendi hayatını yaşar. Şirket tamamen erkek kardeşlere kalır. Kız çocuğu, babasının emeklerinin somutlaştığı bu kurumun dışında bırakılır. Çoğu zaman bu durum kimse tarafından sorgulanmaz bile. "Zaten evlendi, onun işi gücü ayrı" denir geçilir.

·         İkincisi; kız evlat şirkette çalışır ama muhasebe veya idari işler gibi "görünmeyen" pozisyonlarda tutulur. Yetenekli ve çalışkandır; ama kritik toplantılara çağrılmaz, stratejik kararların içine dahil edilmez, müşteri ziyaretlerine götürülmez. Gerçekte şirketin omurgasını tutan kişidir ama kimse onu öyle görmez. Çoğunlukla yükseltilmez ve genel müdür yapılmaz. Batı ülkelerinde bu durum nispeten daha az yaşanır. Bkz: https://www.businessinitiative.org/statistics/small-businesses/family-owned/#women-in-family-business

·         Üçüncüsü; kız evlat her şeyi hak etmesine rağmen hissesine kavuşamaz. Aile şirketinde yıllarca çalışır, katkı sağlar, değer üretir. Ama hisse ya erkek kardeşlere yazılır ya da "zaten bu evin kızı, nasılsa onlarla birlikte" mantığıyla muğlak bırakılır. Gerçek bir ortaklık statüsüne hiçbir zaman kavuşamaz. (Belki de damadın su kaynatmasından korkuluyordur.)

 

Bu üç profilin de altında yatan ortak bir şey vardır: kabul görmemek. Kız evladın yeteneği, gayreti, vizyonu ve emeği, cinsiyeti yüzünden değersizleştirilmektedir.

 

Neden Böyle?

Bu tablonun birkaç temel nedeni vardır.

·         Geleneksel cinsiyet rolleri. Türk toplumunun önemli bir kesiminde, özellikle Anadolu'nun iç kesimlerinde ve geleneksel sektörlerde, "iş erkek işidir" anlayışı hâlâ güçlüdür. Şirket "soy"un devamıdır ve soy, soyadı üzerinden erkek çocukta tecessüm eder. Kız evlat evlenince "başka aileye gider", dolayısıyla şirkete ortak yapılması pek de düşünülmez.

·         Dini gerekçelerin yanlış yorumlanması. İslam miras hukukunda erkek evlada kız evladın iki katı pay verildiği bilinmektedir. Bazı aileler bu kuralı, kız çocuklarının şirketten tamamen dışlanması için bir gerekçe olarak kullanır. Oysa İslam hukuku bile kız evladın belirli bir pay almasını zorunlu kılar; sıfır pay vermek bu hukukun da dışındadır. Üstelik Türk Medeni Kanunu, kız ve erkek çocukları miras hakkı açısından tam anlamıyla eşit tutar. Yasal açıdan kız evladın dışlanmasının hiçbir dayanağı yoktur.

·         "Gidecek olan" algısı. Evlilik, kız çocuğunu başka bir aileye ait kılar şeklinde yorumlanır. Şirkete ortak olan kız evlat, evlenince eşinin ailesine bağlanacak ve şirket hissesi de onların eline geçecek korkusu vardır. Bu kaygı gerçekçi bir zemine sahip olabilir; ancak bu kaygı doğru hukuki araçlarla (ortaklık sözleşmesi, hisse devir kısıtlamaları, aile anayasası hükümleri) giderilebilir. Kaygıya yanıt, kız evladı dışlamak değil, hukuki güvence oluşturmaktır.

·         Sektörün "erkek egemen" görünümü. İnşaat, tekstil, ağır sanayi, otomotiv yan sanayi gibi sektörlerde kadının liderlik yapması hâlâ "alışılmadık" bulunmaktadır. Hem sektörün oyuncuları hem de bizzat aile içindeki erkekler bu alışkanlığı sürdürmektedir. Oysa bu, bir yetenek meselesi değil, bir kültür meselesidir.

 

Erkekler Bu Sistemi Neden Sürdürüyor?

Aile şirketlerinde kız evlatların dışlanması, çoğu zaman bilinçli bir “kötülük”ten değil, yerleşik bir düşünme biçiminden kaynaklanır. Erkek evlatları ön plana çıkaran bu sistemin arkasında, çoğu zaman fark edilmeyen ama güçlü şekilde çalışan bazı psikolojik ve kültürel dinamikler vardır.

·         Birincisi; alışkanlık ve rol modeller. Bugünün babaları, dünün oğullarıdır. Kendi babalarından ne gördülerse onu tekrar etme eğilimindedirler. Şirket yönetiminin erkeklere devredildiği bir ortamda büyüyen erkek çocuk, bunu sorgulamak yerine doğal kabul eder. Kendi ailesini kurduğunda da aynı düzeni devam ettirir. Bu bir tercih olmaktan çok, öğrenilmiş bir davranıştır.

·         İkincisi; kontrol kaybı korkusu. Şirket, birçok erkek için yalnızca bir iş değil, hayatının merkezidir. Kurduğu ya da büyüttüğü yapının kontrolünü kaybetmek istemez. Kız evladın evlilik yoluyla “başka bir aileye” bağlanacağı düşüncesi, bu kontrolün dolaylı olarak başka bir yapıya geçeceği korkusunu doğurur. Bu korku çoğu zaman açıkça dile getirilmez; ama kararların arka planında etkili olur.

·         Üçüncüsü; erkek evladı “doğal lider” görme eğilimi. Toplumsal bilinçaltında erkeklik ile liderlik arasında kurulan güçlü bir bağ vardır. Erkek çocuk daha küçük yaşlardan itibaren “ileride şirketi yönetecek kişi” olarak görülür, bu yönde yetiştirilir, toplantılara götürülür, müşterilerle tanıştırılır. Aynı sistematik yatırım kız evlat için yapılmadığında, yıllar sonra ortaya çıkan fark “yetkinlik farkı” gibi görünür. Oysa çoğu zaman bu farkın sebebi, fırsat eşitsizliğidir.

·         Dördüncüsü; erkekler arası örtük dayanışma. Aile içinde erkek kardeşler arasında, çoğu zaman farkında olunmadan oluşan bir birlik vardır. Şirketin kontrolünü birlikte tutma eğilimi, kız kardeşi dışarıda bırakmayı kolaylaştırır. Bu durum bilinçli bir dışlama olarak değil, “doğal denge” gibi yaşanır. Ancak sonuç değişmez: kız evlat sistemin dışında kalır.

·         Beşincisi; çatışmadan kaçınma refleksi. Bazı babalar, kız evlatlarına hak vermemenin yanlış olduğunu bilir. Ancak bu konuyu gündeme getirmek, aile içinde tartışma yaratacağı için meseleyi ertelemeyi veya görmezden gelmeyi tercih eder. Kısa vadede huzuru koruyan bu yaklaşım, uzun vadede çok daha büyük çatışmaların zeminini hazırlar.

 

Sonuç olarak, erkeklerin bu sistemi sürdürmesi çoğu zaman bilinçli bir tercih değil, sorgulanmamış bir mirastır. Ancak sonuçları bilinçli bir tercih kadar gerçek ve yıkıcıdır. Bu nedenle mesele, yalnızca kız evladın hakkını savunmak değil; erkek evladın ve babanın da bu kalıpları fark edip dönüştürmesi meselesidir.

 

Kız Evlatlar Dışlandığında Ne Olur?

Erkek evladı ön plana çıkarırken, kız evladın şirkete katılmamasının ne anlama geldiğini kimse hesaplamıyor.

·         Yetenek kaybı. Bazen kız evlat, erkek kardeşinden çok daha zeki, çok daha çalışkan, çok daha vizyoner ve çok daha sorumluluk sahibidir. Bunu şirketten bağımsız olarak da hayatında ispat etmiştir. Bu kişiyi devre dışı bırakmak, şirketten en değerli insan kaynağını esirgemektir.

·         Çatışma tohumları. Kız evlat, ilerleyen yıllarda şirketin büyüklüğünü ve değerini gördüğünde "benim emeğim ve hakkım nerede kaldı?" sorusunu sorar. Başlangıçta sessiz kalan kız evlat, zaman içinde ya küser ya da hukuki yollara başvurur. Özellikle kurucunun vefatından sonra miras davalarının önemli bir bölümünün arka planında bu dışlanmışlık duygusu yatmaktadır.

·         Kuşak geçişinin zayıflaması. Bazı ailelerde kız kardeş, hem daha yetenekli hem de aile bütünlüğünü koruma konusunda daha becerilidir. Onu liderlik pozisyonundan uzak tutmak, şirketin ikinci nesil geçişini zorlaştırır.

 

Burada Türkiye iş dünyasından dört çarpıcı örneği anlatmak istiyorum. Bu örnekler, kız evladın aile şirketini yalnızca devralabildiğini değil, devraldıktan sonra büyütebileceğini de ortaya koymaktadır.

 

1)      Güler Sabancı / Sabancı Holding

Sabancı Holding, bugün Türkiye'nin en büyük ve en kurumsallaşmış sanayi kuruluşlarından biridir. Ancak bu büyüklüğe 15 yıllık yönetim kurulu başkanlığı süresince en kritik katkıyı bir kız evlat sağladı: Güler Sabancı.

Güler Sabancı, Sabancı ailesinin üçüncü kuşak temsilcisidir. Sabancı Topluluğu'na 1978'de başladı ve farklı kademelerde yöneticilik yaptı. Amcası Sakıp Sabancı'nın 2004'teki vefatının ardından Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı devraldı. Devraldığı miras büyüktü; ama taşıdığı ağırlık daha büyüktü.

Güler Sabancı, bu 15 yıllık süreçte holdingi hem stratejik hem de kurumsal açıdan dönüştürdü. Sabancı Holding'i Türkiye'nin ve Avrupa'nın önde gelen sanayi topluluklarından biri olarak konumlandırdı. Güler Sabancı'nın hikâyesi yalnızca bir kadın başarısının hikâyesi değildir. Aynı zamanda bir kız evladın aile şirketine ne denli büyük değer katabileceğinin canlı kanıtıdır.

 

2)      Elif Çoban / Şölen Çikolata

1989 yılında Gaziantep'te İsmail Çoban tarafından kurulan Şölen Çikolata, bugün 120'yi aşkın ülkeye ihracat yapan, dünya çikolata sektöründe ilk 50'ye giren bir marka haline geldi. Bu büyümenin mimarı, kurucunun kızı Elif Çoban'dır.

Elif Çoban'ın hikâyesi başlı başına ilginçtir. Dört erkek kardeşi bulunan, yedi çocuklu bir Gaziantepli ailenin kızıdır. İlkokulu bitirdikten sonra okumaya devam etmesi beklenmiyordu; ama o okul birincisi olarak devam etti, ODTÜ'de şeref madalyasıyla mezun oldu. 2010'da Şölen'in CEO'su oldu. 9 yılda aile şirketini hem üretim hem de ihracat hacmi açısından kat kat büyüttü. Biscolata ve Ozmo gibi markalar onun gözetiminde küresel bir marka kimliği kazandı. Şölen'deki binlerce çalışan, özellikle kadın çalışanlar, onun liderliğinden güç aldı.

Şölen, Anadolu kökenli bir aile şirketinin kız evladın yönetiminde nasıl dünyaya açılabileceğinin en güçlü örneklerinden biridir.

 

3)      Cevdet İnci'nin Beş Kızı / İnci Holding

İzmir'den çıkan ve otomotiv yan sanayisinde yıllar içinde dev bir yapıya dönüşen İnci Holding, bambaşka bir örnek sunmaktadır. Cevdet İnci, şirketini beş kızına devretti. Yanlış okumadınız; beşi de kız, beşi de veliaht.

Bu beş kız kardeş, "dönüşümlü başkanlık" modeliyle şirketi yönetti. Aralarındaki en dikkat çekeni Neşe Gök oldu; İnci Holding'in Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı üstlenen Gök, erkek egemen otomotiv sektöründe kadın liderliğinin simgesi haline geldi. Yıllar önce tomruk ihalelerine katılan, "Türkiye'nin ilk ve tek kadın kerestecisi" olarak Anadolu'da iş hayatı kuran Gök, zaman içinde İnci Holding'in küresel bir oyuncu olmasında belirleyici rol üstlendi.

İnci Holding, Türkiye'de aile şirketlerinin genellikle ikinci kuşakta parçalandığı gerçeğini yalanlayan, üstelik bunu beş kız kardeşin uyumuyla gerçekleştiren nadir örneklerden biridir.

Not: 2010 yılında önce İnci Akü’nün Caretta Caretta projesine marka iletişimi alanında danışmanlık hizmeti verdiğimde ve ardından da pazarlama şirketleri İncitaş’a rekabet analizi ve stratejileri raporu sunduğumda 5 kız kardeşle ve onların evlatlarından bazılarıyla tanışma fırsatım olmuştu. Kadınların yönettiği bir şirketin bariz olumlu farklarını yaşadığımı ve veliahtları da işe çok iyi hazırladıklarını söylemeliyim.

 

4)      Ebru Özdemir / Limak Holding

Limak Holding, Türkiye’nin en büyük inşaat ve altyapı gruplarından biridir. Bu grubun büyüme hikâyesinde kritik roller üstlenen isimlerden biri, kurucunun kızı Ebru Özdemir’dir.

Ebru Özdemir, Limak Holding’de Yönetim Kurulu Başkan Vekili olarak görev yapmakta ve özellikle uluslararası projelerde aktif rol üstlenmektedir. Türkiye’de ve yurtdışında yürütülen büyük ölçekli altyapı projelerinde liderlik yapmış, holdingin küresel bir oyuncu haline gelmesinde etkili olmuştur. Erkek egemen olarak bilinen inşaat sektöründe, yalnızca var olmakla kalmamış; karar verici ve yön verici bir figür olarak öne çıkmıştır.

Limak örneği, kız evladın yalnızca “destekleyici” değil, doğrudan “yöneten” olabileceğini gösteren güçlü bir ikinci kuşak hikâyesidir.

 

5)      Ahu Büyükkuşoğlu Serter / Farplas

Otomotiv yan sanayi, Türkiye’de geleneksel olarak erkek egemen sektörlerin başında gelir. Ancak Farplas bu konuda farklı bir örnek sunmaktadır.

Şirketin ikinci kuşak temsilcisi Ahu Büyükkuşoğlu Serter, Farplas’ın yönetiminde aktif rol üstlenmiş ve şirketi yalnızca büyütmekle kalmamış, aynı zamanda dönüştürmüştür. Sürdürülebilirlik, inovasyon ve kurumsallaşma alanlarında attığı adımlarla Farplas’ın uluslararası rekabet gücünü artırmıştır.

Ahu Büyükkuşoğlu Serter’in liderliği, kız evladın aile şirketine sadece mevcut yapıyı koruyarak değil, yeni bir vizyon kazandırarak da katkı sağlayabileceğinin somut bir örneğidir.

 

6)      Hülya Gedik / Gedik Holding

Sanayi ve finansın kesişiminde yer alan Gedik Holding, kurucusu Halil Kaya Gedik tarafından oluşturulan önemli bir iş grubudur. Bu grubun ikinci kuşakta öne çıkan ismi ise Hülya Gedik’tir.

Hülya Gedik, Gedik Holding’de CEO olarak görev yapmış ve grubun özellikle finansal yatırımlar alanında büyümesine katkı sağlamıştır. Erkek egemen olarak görülen yatırım ve sanayi dünyasında, yönetim sorumluluğunu üstlenmiş ve şirketin stratejik yönünü belirlemiştir.

Gedik Holding örneği, kız evladın yalnızca aile şirketinde yer alabileceğini değil, aynı zamanda onun finansal ve stratejik geleceğini yönetebileceğini de göstermektedir.

 

7)      Yaşar Holding — Pınar'ın Kadın Liderleri

Durmuş Yaşar tarafından kurulan ve Selçuk Yaşar önderliğinde büyüyen Yaşar Holding, Pınar, DYO ve Altın Yunus gibi ikonik markalara ev sahipliği yapar. Üçüncü kuşak liderliğinde öne çıkan isimlerden biri, Selçuk Yaşar'ın kızı İdil Yiğitbaşı'dır.

İdil Yiğitbaşı, 2004-2009 yılları arasında Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı, ardından da uzun süre Başkan Vekilliği'ni üstlendi. 1986'da holdingde başladığı kariyeri boyunca iş hayatına kararlılığını kanıtladı; Pınar markasının uluslararası kimliğinin ve grubun kurumsal yapısının güçlenmesinde etkin rol oynadı. Yaşar ailesinin bir diğer kadın üyesi Feyhan Yaşar da benzer şekilde holdingin yönetim kademelerinde uzun yıllar etkin biçimde yer aldı.

 

Yukarıdaki örnekler haberdar olduğumuz, kamuoyunun bildiği örneklerdir. Ama Türkiye'nin küçük ve orta ölçekli aile şirketlerinde, özellikle Anadolu'nun iç kesimlerinde, bilinmeyen pek çok hikâye vardır.

 

Ya kızlar aile şirketlerinde çalıştırılmazlar, zamanı geldiğinde erkek kardeşler babalarının şirketini kendi üstlerine alırlar, kız kardeşlerine hisse vermezler, bu duruma ne baba ne anne ses çıkarır, hatta onaylar. Ya da şirkette en çok çalışan, en düzenli gelen, en sistematik düşünen evlat kız olduğu halde zamanı geldiğinde hisse vermezler.

 

Bunlar söylenti değil bizzat şahit olduğum konulardır. Babası vefat ettiğinde erkek kardeşleri şirketi devralırken, aynı şirkette yıllarca emek vermiş kız kardeşin ortada kaldığı aileler gördüm. "Kız çocuğuna hisse vermeyiz; o evlendi, hakkı kalmadı" diyen babaların, iyice yaşlandığında tek bakıcısının hisse vermediği kızları olduğunu gördüm. Erkek evladına 2 pay verirken kız evladına 1 pay verenleri de gördüm ki, bu ehveni şer (kötünün iyisi) olarak kabul edilebilir.

 

Not: Ege ve Akdeniz’deki köylü aileler yıllarca verimli tarlaları erkek evlatlara verimsiz tarlaları (deniz kıyasındakileri) kız evlatlara miras bıraktılar. 1980’li yıllardan itibaren turizm gelişince kız evlatlar (dolayısıyla damatlar) zenginleşti. Verimli tarlaları alırken şikâyet etmeyen erkekler zenginleşen kız kardeşlerine düşman oldular.

 

Kızları mirastan mahrum veya eksik bırakmak, salt ahlaki bir sorun değildir. Kültürel, dinsel, geleneksel ve ekonomik kökenleri olan bir sorundur. Çoğu zaman hukuki sonuçlar ve ailevi yarılmalar da üretir. Kız evladını şirketten dışlayan aileler ileride aşağıdaki bedelleri ödemeleri muhtemeldir:

·         Birincisi, yetenekli bir insan kaynağını boşa harcar. O kız evlat belki de şirketin en iyi patronu olabilecek kişidir.

·         İkincisi, ileride çözülmesi çok pahalı olan bir hukuki çatışmanın tohumunu atar. Miras davaları sürükleyicidir, yorucudur ve şirketi felç eder.

·         Üçüncüsü, aile bağını zayıflatır. Kendini dışlanmış hisseden kız evlat zamanla hem babadan hem kardeşlerden soğur. Aile bir arada görünür ama içten içe çürür.

 

Türk Medeni Kanunu Ne Diyor?

Bunu net bir şekilde ifade etmek gerekir: Türk Medeni Kanunu, miras hakkında kız ve erkek çocuklar arasında hiçbir ayrım yapmamaktadır. Kız evlat, yasal olarak erkek evlatla tam eşit oranda mirasçıdır. Babanın şirket hissesini yalnızca erkek evlada bırakması, kız evladın saklı pay hakkını ihlal eder. Bu durum mahkemeye taşınabilir ve taşınmaktadır.

 

Öyleyse bazı aileler neden bunu yapmaya devam ediyor? Çünkü kız evlat büyük bölümüyle bunu kabulleniyor. Sessiz kalıyor. Küsüyor ama dava açmıyor. Yıllarca hakkını arıyor ama vazgeçiyor. Bunu yaparken de içindeki yarayı taşıyor.

 

Eğer aile anayasanızda, ortaklık sözleşmenizde ve şirketin tüm kurumsal belgelerinde kız evladın hakkı açıkça yazılı değilse, o hak fiilen silinmiş demektir. Hukuk onu koruyor olsa da, fiili düzende o hak bir kağıda dönüşmeden hayata geçmeyebilir.

 

Kız Evlatları Yok Sayan Ailelere Sorum Var

Şirketi kurduğunuzda kız çocuğunuz da yanınızdaydı. Büyürken de, büyütürken de. Onun sevinci de, derdi de sizinle büyüdü.

 

O çocuğa "sen bu şirketin dışındasın" demek, neden size meşru görünüyor?

 

Eğer kız evladınız aile şirketinde çalışmak istiyorsa ve bu isteği ciddiyetle karşılamıyorsanız, liyakatini görmezden geliyorsanız, hissesini vermekten kaçınıyorsanız; yaptığınız şey ona haksızlık etmektir. Bu haksızlık ne gelenek tarafından meşrulaştırılabilir ne dini gerekçelerle örtbas edilebilir ne de "ailemizin töresi böyle" diyerek kabul ettirilebilir.

 

Üstelik bu haksızlık size de döner. Şirketi büyütebilecek yetenekten mahrum kalırsınız, ileride büyük bir kavganın içinde bulursunuz ya da kız evlatla aranızda kapanmayan bir yara açılır.

 

Kız Evlatlara Öğüdüm

Sizin de bu denklemde aktif bir rolünüz var.

 

Eğer aile şirketinde yer almak, katkı sağlamak, hissedar olmak istiyorsanız, bunu sessizce bekleyerek elde edemezsiniz. Bunu açıkça, saygıyla ama kararlılıkla talep etmeniz gerekiyor.

 

"Ben bu şirkete katkı sağlamak istiyorum. Liyakatimi ispat etmeye hazırım. Bana fırsat verilmesini istiyorum" cümlesi, hem hakkınız hem de görevinizdir.

 

Dışlanma korkusuyla sessiz kalmayın. Erkek kardeşlerinizin önünde ezilmeyin. Sizi dışarıda bırakmaya çalışan bir anlayışa saygıyla ama net bir dille itiraz edin.

 

Ama şunu da unutmayın: itirazınız eylemle güçlenmelidir. Kendinizi geliştirin. Sektörü öğrenin. Şirkete somut değer katmanın yollarını bulun. Liyakatinizi gösterin. Çünkü haklı olmak yetmez; haklı olduğunuzu da ispat etmeniz gerekir.

 

Son Söz: Şirketi Büyütmek İstiyorsanız, Tüm Evlatlarınıza Fırsat Tanıyın

Bir aile şirketinin sürdürülebilirliği, şirketin içindeki en yetenekli insanları doğru pozisyonlara koymaktan geçer. Bu insanların cinsiyetine değil, karakterine, liyakatine ve vizyonuna bakılmalıdır.

 

Güler Sabancı, Elif Çoban, Neşe Gök, İdil Yiğitbaşı ve tanınmayan yüzlerce kadın veliaht şunu kanıtladı: kız evlat, doğru fırsatla hem aile şirketini ayakta tutar hem de büyütür.

 

Eğer kız evladınızı bu fırsattan yoksun bırakıyorsanız, belki de kaybettiğiniz şeyin ne olduğunu bile bilmiyorsunuzdur.

 

 

 

Not 1: Türkiye’de Borsa İstanbul şirketlerinin yönetim kurullarındaki kadın oranı 2024 itibarıyla yalnızca %18,7 seviyesindedir. Üstelik şirketlerin yaklaşık %34’ünün yönetim kurulları tamamen erkeklerden oluşmaktadır. Kaynak: https://www.dunya.com/sektorler/sirket-yonetiminde-kadin-orani-yuzde-187ye-yukseldi-haberi-764454

 

Not 2: Türkiye’de kadın girişimcilerin oranı hâlâ %18 civarındadır; girişimcilerin büyük çoğunluğu erkeklerden oluşmaktadır. https://kadingirisimci.gov.tr/%C4%B1statistikler/

Şirketiniz Aileniz İçin Mi, Aileniz Şirketiniz İçin Mi?

 

Aile şirketi yönetmek kolay gibi görünse de kolay değildir. Ortakların; kardeşlerden veya baba ve evlatlarından veya yakın akrabalardan oluştuğu, kritik pozisyonlarda eşlerin, evlatların, yeğenlerin, kuzenlerin veya akrabaların olduğu aile şirketlerinde güç birliği, dayanışma, özveri, adanmışlık, çalışkanlık, istişare, birbirine güven gibi olumlu tutumlar olabilir. Ama aile şirketlerinin hepsinde bu olumlu tutumlar yoktur. Ya da belli bir süre sonra veya belli bir büyüklükten sora bu olumlu tutumlar ortadan kalkmış olabilir.

 

Pek çok aile şirketinde ortaklar ve aile fertleri birbirlerine karşı olumsuz duygu ve tavırlar içindedir maalesef. Yıllardır birlikte yaşamanın ve çalışmanın getirdiği kötü anılar aile bağlarını zayıflatmıştır. Bir arada kalmak için zorlama bir “birliktelik” şiar edinilmiştir ama gruplaşmalar, ayrışmalar, kırgınlıklar çok derinleşmiştir. Artık aile şirketi olmak şirkete de aileye de zarar vermektedir. Duygular ve olaylar bu raddeye gelmeden, yani derin yaralar açılmadan önce aile şirketlerinin ortakları ve veliahtları bir arada kalabilmenin inceliklerini öğrenmeli ve hayata geçirmelidirler.

 

Aile şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmek ve geleceğe taşımak için ortaklara ve onların evlatlarına önemli görevler ve özveriler düşmektedir. Hem aile bağlarını koruyup hem de başarılı bir işletme yönetmek ciddi bir denge gerektirir. Ancak, aile içi dinamikler yönetilmezse bu şirketler zamanla zayıflayabilir.

 

Bu makalede, aile şirketi ortaklarına ve veliahtlarına, aile ile şirket arasında nasıl bir denge kurmaları ve öncelik tanımaları konularında görüşlerimi aktaracağım.

 

Aile şirketlerinde hissedarların en önemli görevlerinden biri, aile ve şirket arasındaki dengeyi sağlamaktır. Bu denge, şirketin uzun ömürlü olması ve ailenin refahı için kritiktir. Hem aile çıkarlarını gözetmek hem de şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamak arasında dengenin varlığı önemlidir.

 

Aile üyeleri, şirketin başarısı için çalışmalı ve şirketin sürdürülebilirliğini sağlamalıdır. Bu, şirketin uzun vadeli başarısını ve aile varlıklarının korunmasını sağlar. Öte yandan şirket, aile üyelerine istihdam ve finansal güvenlik sağlamalıdır. Ancak, bu hizmetler profesyonel ve adil bir şekilde sunulmalıdır.

 

Şirket ailenin çiftliği veya oyuncağı olmamalı, ailenin hayrı için profesyonelce yönetilmelidir. Eğer böyle yapılırsa şirket büyür, zenginleşir ve karlılaşır. Bu da en çok aile fertlerine yarar.

 

Aile şirketlerinin başarılı olabilmesi için kurumsallaşma süreçlerini tamamlamaları önemlidir. Bu, hem şirketin hem de ailenin uzun vadeli çıkarlarını korur. Kurumsallaşmanın temel ayağını liyakat oluşturur. Liyakatı kısaca; tüm mevkilere o mevkileri hak edenlerin oturmasıdır, diye açıklayabilirim. Yani aile fertleri hak etmedikleri pozisyonlara atanmamalıdırlar. En alt seviyeden başlayıp, hak ede ede kariyerlerinde ilerlemelidirler. Gerekiyorsa (hak etmiyorsa) terfi almamalıdırlar. Hatta ve hatta çalışmayan, huzuru bozan, kötü örnek olan, zarar veren aile fertleri aile şirketinin dışında (bir süreliğine veya süresiz) tutulmalıdırlar. Dışarıda durdukları süre boyunca akıllı/başarılı işlere imza atarlarsa, eski olumsuzluklarından sıyrılmışlarsa aile şirketine geri dönebilmelidirler.

 

Aile şirketinde çalışmaktan sıkılan veliahtlara başka şirketlerde çalışmasına veya başkalarıyla ortak girişimlerde bulunmalarına izin vermelisiniz. Buralarda elde edeceği tecrübeler aile şirketine katkıda bulunabilir. Ayrıca unutmayın tüm aile fertleri aile şirketinizde çalışacak diye bir zorunluluk olmamalıdır. Aile şirketinizde veliahtlarınız kendi istekleriyle çalışmaları daha iyidir. Gönülsüz çalışan veliahttan ne aile şirketine ne de kendisine hayır gelmez. Bırakın kendi potansiyelini sınayabileceği işte çalışsın. Dönerse sizindir. Dönmezse kendi bileceği iştir.

 

Aile şirketinizde yer almak istemeyen veliahtlarınızın kararlarına sabırla destek çıkın, destek çıkamıyorsanız bile karşı çıkmayın. Bırakın başka alanlarda tecrübelensinler. Aile şirketiniz başarılıysa ve büyüyorsa, veliahdınız er ya da geç aile şirketine dönecek veya el atacaktır. Çünkü eninde sonunda hisseler ona kalacaktır. Başka işlerde tecrübelendiyse aile şirketinize döndüğünde daha fazla katkısı olacaktır. Başka işlerde başarısız olduysa, aile şirketine haddini bilerek geri dönecek, kimseye gölge etmeden ve huzursuzluk çıkarmadan çalışacaktır.

 

Aile şirketinde çalışan veliahtlar pozisyonlarının gereği olan maaşı almalıdır. Çalışmayan veliahtlar ise SGK’lı olmaya ve belli bir ücret (örneğin asgari ücret) almaya devam etmelidirler. Yani çalışmayanlar sigortasızlıkla ve parasızlıkla cezalandırılmamalıdır.

 

Aile şirketini sürükleyen hissedar siz olabilirsiniz. Bu sizin veliahdınızın da aile şirketini sürükleyeceği anlamına gelmez. Önemli olan tüm hissedarların veliahtlarından en az birinin aile şirketini sürükleyecek vasıfta, kültürde, uyumda ve vizyonda olmasıdır. Bu hangisiyse onu desteklemeniz, onun gelişimine önem vermeniz, onun ön plana çıkmasını sağlamanız daha doğru olacaktır. Hak edenin sözü ele alması, aile şirketine liderlik etmesi daha doğru olacaktır. Çok konuşan ama boş konuşanın, cahil cesareti olanın, işlerden anlamayanın, öz farkındalığı düşük olanın aile şirketine liderlik yapmasına izin verirseniz aile şirketinin dağılmasını garanti altına alırsınız.

 

Eğer veliahtlar arasında birden fazla lider adayı varsa, bu harika bir durumdur. Gerçek lider adayları birbirleriyle geçinmeyi, istişare ederek yönetmeyi, birbirlerine güvenmeyi bilirler. Aile şirketiniz emin ellerde demektir. Yeter ki liderlik özelliği olmayan veliahtlar hazımlı olsunlar ve gölge etmesinler. Kim aile şirketini ileri götürecekse dizginleri ona bıraksınlar. Çünkü o gerçekten liderse zaten tüm hissedarlara danışarak, onların rızalarını alarak aile şirketini yönetecektir.

Veliahtların gelişimini sadece onlara bırakmamalısınız. Eğitimleriyle ilgilenmelisiniz. Hepsinin üniversite mezunu olması bir yabancı dil bilmesini sağlamalısınız. Mümkünse farklı fakültelerde okumaları (farklı meslek lisansları edinmelerini), farklı diller öğrenmelerini sağlamalısınız. (Hepsi işletme mezunu, hepsi İngilizce bilen olması gerekmiyor.) Çalışırken de eğitimler almalarını sağlamalı ve desteklemelisiniz. Hatta psikolojik yapılarını geliştirmek için psikologlardan terapi almalarını da sağlamalısınız. Sosyalleşmelerinde korkmamalı, kaliteli çevre edinmeleri için yol gösterici olmaya çalışmalısınız.

 

Eğer siz iş kitapları okursanız, iş dergilerini takip ederseniz, internetteki iş makalelerini ve videolarını paylaşırsanız, iş konferanslarına giderseniz, işle ilgili eğitimiler alırsanız, veliahtlarınıza iyi örnek olursunuz. Pek çok iş adam kazandığı paraya bakarak “ben oldum” der. Haliyle çocukları da “ben oldum” edasıyla dolaşır. Kendisini geliştirmeye çalışmaz. Eğer işinizin sizden sonraki kuşaklar tarafından da başarıyla devam ettirilmesini istiyorsanız, öğrenen patron olmaya çalışın ki, veliahtlarınız da öğrenmeye açık olsunlar. Genlerle sadece fiziksel özellikler aktarılır, iş zekası aktarılamaz. Ayrıca unutmayın ki; “ben oldum demek, bittim” demektir.

 

Tüm veliahtların fikirlerine değer verin, dinleyin, değerlendirin. Bunu yaptıkça onların daha kaliteli fikir ürettiklerini, öneri yarışına girdiklerini göreceksiniz.

 

İşlerle mi uğraşacaksınız veliahtlarla mı? Cevap; her ikisiyle de. Aile şirketini geliştirmek ve büyütmek büyük bir başarı değildir. Böyle milyonlarca şirket var. Aileyi geliştirmek, ikinci nesli işe başarıyla adapte etmek, nesiller boyunca aktarılacak iş ve aile kültürü oluşturmak daha büyük başarıdır.  

 

Şirket iyi ve başarılıysa ailenin bir arada kalması ve ortaklığın bozulmaması kuvvetle muhtemeldir. Ama şirket iyi değil ve zora girdiyse ortaklığı bozulması ve aile fertlerinin birbirine küsmesi kuvvetle muhtemeldir. Bu yüzden şirketin başarısını ve çıkarlarını önceliklendirmek daha akıllıca bir yaklaşım olacaktır. Ama aile fertlerini dışlayacak, önemsizleştirecek, rencide edecek şekilde de şirketi önceliklendirmek de doğru olmayacaktır.

 

Aile ve şirket arasındaki önceliği duruma göre analiz etmek, sürdürülebilir büyümeye katkı yapacak şekilde önceliğe karar vermek gerekir. Aile ve şirket arasındaki dengeyi sağlamak için iyi bir planlama ve yönetim gereklidir. Bu, şirketin ve ailenin birlikte büyümesini ve gelişmesini sağlar.

 

Aile fertleri aile şirketinde makam sevdasına düşmek yerine, aile şirketini yönetmeyi ve büyütmeyi öğrenmeye çalışmalarıdır. Yönetmeyi öğrenmek için illa yöneticilikten işe koyulmak gerekmez. Öncelikle gözlem ve analiz yapmayı öğrenmek gerekir. Bunun için de aile şirketini büyüten eski neslin iş yapma biçimini öğrenmeye çalışmalı, aile şirketinde çalışan profesyonellerden tecrübe edinmeye çalışmalıdır. Aile fertleri için en iyi gelişim sahası bir departmanın veya şirketin yöneticisi olmak değil, bir departmanı veya şirketi yöneten profesyonel yöneticinin ekip üyesi olmaktır. Buralarda yeterince piştikten sonra yöneticilik makamlarına talip olmalıdırlar ve hak ettilerse yöneticilik titrini almalıdırlar.

 

Makam, fors, güç peşinde koşan aile fertleri aile şirketine hem maddi hem de manevi zarar verir. Zarar verdiklerini anladıklarında da iş işten geçmiş olabilir, aile şirketi küçülmüş veya dağılmış olabilir. Bu yüzden aile fertleri aile şirketine hizmet etmeyi düşünmeli, şirketin profesyonel tepe yöneticileri de hissedarları “karla” memnun etmeye çalışırken, aile fertlerini de şirkete gölge olmayacakları şekilde gelişmelerini sağlamaya çalışmalıdırlar. Unutulmamalıdır ki bugün şirkette çalışan aile fertleri gelecekte hissedar olacak ve en yüksek karar merci haline gelecektir. Eğer onları şimdiden pişiremezseniz, gelecekte sizin de şirketin de başına bela olacaktır. (Maalesef üst düzey profesyonel yöneticilerin bir görevi de veliahtları yetiştirmektir.)

 

Özellikle ikinci ve üçüncü nesiller, kuzenlerini ekarte edip, köşe (statü) kapmaya çalışmak yerine kendilerini yönetici ve lider olarak geliştirecek araştırmalara, eğitimlere yönelmeli, iş dünyasında sosyalleşmeli, yeni girişim alanlarını araştırmalı, şirketi büyütecek projeleri üstlenmeli, rotasyonlu bir şekilde tüm departmanlarda orta düzey görevler üstlenerek şirketin işleyişini anlamaya çalışmalıdır. Bir departmanın, şubenin, fabrikanın müdürü olmaya çalışmaktansa şirketin ERP programının verimli kullanılması için proje yürütmesi veya şirketin kalite belgesi alması için süreçleri yönetmesi veya verimliliği artıracak bir inovasyon projesine angaje olması, veya ArGe-ÜrGe takımlarıyla yenilikler/iyileştirmeler peşinde olması veya kurumsallaşmaya kafa yorması kendisi ve aile şirketi için daha hayırlıdır.

 

Bir aile şirketinin hissedarlarının varisleriyseniz soğuk kanlı ve sabırlı olmanızı öneririm. Bir an önce kendinizi göstermek yerine, alt düzey işlere ve fark yaratacak projelere talip olmanızı öneririm. Hak ederek veya etmeyerek bir yöneticilik pozisyonuna atanmış kardeşinizi veya kuzeninizi kıskanmamanızı öneririm. Onun yerine kendinizi geliştirmeye bakın. Hem kişisel hem de mesleki bilginizi artırmaya bakın. Raporları doğru okumayı, şirketin, rakiplerin, sektörün ve ekonominin nereye gittiğini görebilmeyi öğrenin. Böyle yaparsanız hayal ettiğiniz o makamlar kendiliğinden size gelecektir. Aynası iştir kişinin lafa bakılmaz. Hissedarlar ve diğer veliahtlar eninde sonunda iş kalitenizi, çalışkanlığınızı ve vizyonunuzu görecek, sizin sözünüze ve önerilerinize daha çok değer verecek, doğal olarak lider olmanızı isteyeceklerdir.

 

Büyük sorumluluk veya büyük başarı; bir departmanın başına geçmek veya bir şirketin başına geçmek değildir. Bırakın o alanları profesyoneller (aileden olmayan eğitimli ve tecrübeli yöneticiler) doldursun. Siz o profesyonellere destek verin, onların başarılı olmasını sağlayın, onları doğru seçmeyi, doğru değerlendirmeyi ve motive etmeyi öğrenin. Bu daha büyük bir sorumluluk ve başarıdır. Unutmayın, yönetim kurulu üyesi ve hissedar olduğunuzda o profesyonellerle çalışacaksınız. Lider, altındaki yöneticileri başarılı kılandır. Bir lider altındaki yöneticilerin başarısızlığından bahsediyorsa aslında kendi başarısızlığından bahsediyor demektir.  Sizin liderliğinizde şirket yöneticileri ya başarılı olacaklar, ya da başarısız oldukları için onların yerine (mevkisine) siz geçecek ve deli gibi çalışacaksınız. Unutmayın çok çalışan patron ahmaktır. Profesyonel yöneticileriyle işini yöneten ve büyüten patron akıllıdır, çünkü hayatını kolaylaştırmıştır.  

Özetleyecek olursam, şu anda ister aile şirketinin hissedarı olun, ister veliahdı olun, isterse bunların eşleri olun. Aile şirketinin ve ailenin süründürülebilir olması için hepinize görev düşüyor. Hem şirketi hem de aileyi güçlendirecek tutumlarda bulunmanız gerekiyor. Bencil olmadan, kendi çıkarınızın düşünmeden, öncelikle şirketin ve ailenin çıkarını düşünmeniz gerekiyor.

 

Sonuç olarak, aile şirketlerinde hissedarların en büyük görevi, ailenin ve şirketin uzun vadeli başarısı için dengeyi sağlamaktır. Hem ailenin hem de şirketin ihtiyaçlarını dikkate alarak, karşılıklı olarak destekleyen bir denge oluşturmaktır. İdeal olan her iki tarafın da çıkarlarını gözetmektir. Unutulmamalıdır ki sağlıklı bir aile şirketi, her iki taraf için de bir kazan-kazan durumudur.