Aile Şirketlerinde Kız Evlatlar

 

İş dünyası söz konusu olduğunda Türk erkeklerinin çoğunun zihninde hâlâ aynı tablo canlanır: masanın başında oturan, sert bir sesle kararlar veren, şirketi yöneten biri. Ve bu biri hemen her seferinde erkektir.

 

Aile şirketlerinde de bu tablo kendini yeniden üretir. Şirketi kuran baba, şirketi devralacak oğlunu düşünerek plan yapar. Toplantılara oğlunu götürür. Müşterilerle oğlunu tanıştırır. Fabrikayı oğluna gezdirip açıklar. Hisseyi oğlunun adına yazmaya başlar. Kız evlat ise çoğu zaman bu tablonun dışındadır. (Belli ki ona hisse değil, mal mülk bırakılacaktır.)

 

Bu makaleyi yazmak için 15 yıldır biriktirdiğim gözlemler bana şunu öğretti: Türkiye'deki aile şirketlerinin önemli bir bölümünde kız evlatlar, liyakatleri ne olursa olsun, büyük ölçüde görmezden gelinmektedir. Bu durum hem aileye hem şirkete hem de kız evlada büyük bir haksızlıktır.

 

Not: Ülkemizde sadece kız evlatlara değil kadınlarımıza yönelik bir ayrımcılık hala mevcuttur maalesef. Türkiye’de kadınların iş gücüne katılım oranı %35 seviyelerindeyken erkeklerde bu oran %70’in üzerindedir. Kadınlar iş hayatında yer alsa bile karar mekanizmalarında ciddi biçimde geri planda kalmaktadır; Borsa İstanbul şirketlerinde yönetim kurulu kadın oranı yalnızca %18,7’dir ve şirketlerin yaklaşık üçte birinde hiç kadın üye bulunmamaktadır. Aile şirketlerinin yalnızca %30’unun ikinci kuşağa başarıyla devredilebildiği düşünüldüğünde, mevcut insan kaynağının yarısını oluşturan kadınların dışlanmasının sadece bir eşitsizlik değil, aynı zamanda ciddi bir yönetim ve sürdürülebilirlik sorunu olduğu açıktır.

 

Kız Evladın Aile Şirketindeki "Görünmez" Konumu

Aile şirketlerinde kız evlatların genel tabloya bakıldığında üç farklı profil öne çıkar.

·         Birincisi; kız evlat şirkette hiç yer almaz. Okur, evlenir, kendi hayatını yaşar. Şirket tamamen erkek kardeşlere kalır. Kız çocuğu, babasının emeklerinin somutlaştığı bu kurumun dışında bırakılır. Çoğu zaman bu durum kimse tarafından sorgulanmaz bile. "Zaten evlendi, onun işi gücü ayrı" denir geçilir.

·         İkincisi; kız evlat şirkette çalışır ama muhasebe veya idari işler gibi "görünmeyen" pozisyonlarda tutulur. Yetenekli ve çalışkandır; ama kritik toplantılara çağrılmaz, stratejik kararların içine dahil edilmez, müşteri ziyaretlerine götürülmez. Gerçekte şirketin omurgasını tutan kişidir ama kimse onu öyle görmez. Çoğunlukla yükseltilmez ve genel müdür yapılmaz. Batı ülkelerinde bu durum nispeten daha az yaşanır. Bkz: https://www.businessinitiative.org/statistics/small-businesses/family-owned/#women-in-family-business

·         Üçüncüsü; kız evlat her şeyi hak etmesine rağmen hissesine kavuşamaz. Aile şirketinde yıllarca çalışır, katkı sağlar, değer üretir. Ama hisse ya erkek kardeşlere yazılır ya da "zaten bu evin kızı, nasılsa onlarla birlikte" mantığıyla muğlak bırakılır. Gerçek bir ortaklık statüsüne hiçbir zaman kavuşamaz. (Belki de damadın su kaynatmasından korkuluyordur.)

 

Bu üç profilin de altında yatan ortak bir şey vardır: kabul görmemek. Kız evladın yeteneği, gayreti, vizyonu ve emeği, cinsiyeti yüzünden değersizleştirilmektedir.

 

Neden Böyle?

Bu tablonun birkaç temel nedeni vardır.

·         Geleneksel cinsiyet rolleri. Türk toplumunun önemli bir kesiminde, özellikle Anadolu'nun iç kesimlerinde ve geleneksel sektörlerde, "iş erkek işidir" anlayışı hâlâ güçlüdür. Şirket "soy"un devamıdır ve soy, soyadı üzerinden erkek çocukta tecessüm eder. Kız evlat evlenince "başka aileye gider", dolayısıyla şirkete ortak yapılması pek de düşünülmez.

·         Dini gerekçelerin yanlış yorumlanması. İslam miras hukukunda erkek evlada kız evladın iki katı pay verildiği bilinmektedir. Bazı aileler bu kuralı, kız çocuklarının şirketten tamamen dışlanması için bir gerekçe olarak kullanır. Oysa İslam hukuku bile kız evladın belirli bir pay almasını zorunlu kılar; sıfır pay vermek bu hukukun da dışındadır. Üstelik Türk Medeni Kanunu, kız ve erkek çocukları miras hakkı açısından tam anlamıyla eşit tutar. Yasal açıdan kız evladın dışlanmasının hiçbir dayanağı yoktur.

·         "Gidecek olan" algısı. Evlilik, kız çocuğunu başka bir aileye ait kılar şeklinde yorumlanır. Şirkete ortak olan kız evlat, evlenince eşinin ailesine bağlanacak ve şirket hissesi de onların eline geçecek korkusu vardır. Bu kaygı gerçekçi bir zemine sahip olabilir; ancak bu kaygı doğru hukuki araçlarla (ortaklık sözleşmesi, hisse devir kısıtlamaları, aile anayasası hükümleri) giderilebilir. Kaygıya yanıt, kız evladı dışlamak değil, hukuki güvence oluşturmaktır.

·         Sektörün "erkek egemen" görünümü. İnşaat, tekstil, ağır sanayi, otomotiv yan sanayi gibi sektörlerde kadının liderlik yapması hâlâ "alışılmadık" bulunmaktadır. Hem sektörün oyuncuları hem de bizzat aile içindeki erkekler bu alışkanlığı sürdürmektedir. Oysa bu, bir yetenek meselesi değil, bir kültür meselesidir.

 

Erkekler Bu Sistemi Neden Sürdürüyor?

Aile şirketlerinde kız evlatların dışlanması, çoğu zaman bilinçli bir “kötülük”ten değil, yerleşik bir düşünme biçiminden kaynaklanır. Erkek evlatları ön plana çıkaran bu sistemin arkasında, çoğu zaman fark edilmeyen ama güçlü şekilde çalışan bazı psikolojik ve kültürel dinamikler vardır.

·         Birincisi; alışkanlık ve rol modeller. Bugünün babaları, dünün oğullarıdır. Kendi babalarından ne gördülerse onu tekrar etme eğilimindedirler. Şirket yönetiminin erkeklere devredildiği bir ortamda büyüyen erkek çocuk, bunu sorgulamak yerine doğal kabul eder. Kendi ailesini kurduğunda da aynı düzeni devam ettirir. Bu bir tercih olmaktan çok, öğrenilmiş bir davranıştır.

·         İkincisi; kontrol kaybı korkusu. Şirket, birçok erkek için yalnızca bir iş değil, hayatının merkezidir. Kurduğu ya da büyüttüğü yapının kontrolünü kaybetmek istemez. Kız evladın evlilik yoluyla “başka bir aileye” bağlanacağı düşüncesi, bu kontrolün dolaylı olarak başka bir yapıya geçeceği korkusunu doğurur. Bu korku çoğu zaman açıkça dile getirilmez; ama kararların arka planında etkili olur.

·         Üçüncüsü; erkek evladı “doğal lider” görme eğilimi. Toplumsal bilinçaltında erkeklik ile liderlik arasında kurulan güçlü bir bağ vardır. Erkek çocuk daha küçük yaşlardan itibaren “ileride şirketi yönetecek kişi” olarak görülür, bu yönde yetiştirilir, toplantılara götürülür, müşterilerle tanıştırılır. Aynı sistematik yatırım kız evlat için yapılmadığında, yıllar sonra ortaya çıkan fark “yetkinlik farkı” gibi görünür. Oysa çoğu zaman bu farkın sebebi, fırsat eşitsizliğidir.

·         Dördüncüsü; erkekler arası örtük dayanışma. Aile içinde erkek kardeşler arasında, çoğu zaman farkında olunmadan oluşan bir birlik vardır. Şirketin kontrolünü birlikte tutma eğilimi, kız kardeşi dışarıda bırakmayı kolaylaştırır. Bu durum bilinçli bir dışlama olarak değil, “doğal denge” gibi yaşanır. Ancak sonuç değişmez: kız evlat sistemin dışında kalır.

·         Beşincisi; çatışmadan kaçınma refleksi. Bazı babalar, kız evlatlarına hak vermemenin yanlış olduğunu bilir. Ancak bu konuyu gündeme getirmek, aile içinde tartışma yaratacağı için meseleyi ertelemeyi veya görmezden gelmeyi tercih eder. Kısa vadede huzuru koruyan bu yaklaşım, uzun vadede çok daha büyük çatışmaların zeminini hazırlar.

 

Sonuç olarak, erkeklerin bu sistemi sürdürmesi çoğu zaman bilinçli bir tercih değil, sorgulanmamış bir mirastır. Ancak sonuçları bilinçli bir tercih kadar gerçek ve yıkıcıdır. Bu nedenle mesele, yalnızca kız evladın hakkını savunmak değil; erkek evladın ve babanın da bu kalıpları fark edip dönüştürmesi meselesidir.

 

Kız Evlatlar Dışlandığında Ne Olur?

Erkek evladı ön plana çıkarırken, kız evladın şirkete katılmamasının ne anlama geldiğini kimse hesaplamıyor.

·         Yetenek kaybı. Bazen kız evlat, erkek kardeşinden çok daha zeki, çok daha çalışkan, çok daha vizyoner ve çok daha sorumluluk sahibidir. Bunu şirketten bağımsız olarak da hayatında ispat etmiştir. Bu kişiyi devre dışı bırakmak, şirketten en değerli insan kaynağını esirgemektir.

·         Çatışma tohumları. Kız evlat, ilerleyen yıllarda şirketin büyüklüğünü ve değerini gördüğünde "benim emeğim ve hakkım nerede kaldı?" sorusunu sorar. Başlangıçta sessiz kalan kız evlat, zaman içinde ya küser ya da hukuki yollara başvurur. Özellikle kurucunun vefatından sonra miras davalarının önemli bir bölümünün arka planında bu dışlanmışlık duygusu yatmaktadır.

·         Kuşak geçişinin zayıflaması. Bazı ailelerde kız kardeş, hem daha yetenekli hem de aile bütünlüğünü koruma konusunda daha becerilidir. Onu liderlik pozisyonundan uzak tutmak, şirketin ikinci nesil geçişini zorlaştırır.

 

Burada Türkiye iş dünyasından dört çarpıcı örneği anlatmak istiyorum. Bu örnekler, kız evladın aile şirketini yalnızca devralabildiğini değil, devraldıktan sonra büyütebileceğini de ortaya koymaktadır.

 

1)      Güler Sabancı / Sabancı Holding

Sabancı Holding, bugün Türkiye'nin en büyük ve en kurumsallaşmış sanayi kuruluşlarından biridir. Ancak bu büyüklüğe 15 yıllık yönetim kurulu başkanlığı süresince en kritik katkıyı bir kız evlat sağladı: Güler Sabancı.

Güler Sabancı, Sabancı ailesinin üçüncü kuşak temsilcisidir. Sabancı Topluluğu'na 1978'de başladı ve farklı kademelerde yöneticilik yaptı. Amcası Sakıp Sabancı'nın 2004'teki vefatının ardından Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı devraldı. Devraldığı miras büyüktü; ama taşıdığı ağırlık daha büyüktü.

Güler Sabancı, bu 15 yıllık süreçte holdingi hem stratejik hem de kurumsal açıdan dönüştürdü. Sabancı Holding'i Türkiye'nin ve Avrupa'nın önde gelen sanayi topluluklarından biri olarak konumlandırdı. Güler Sabancı'nın hikâyesi yalnızca bir kadın başarısının hikâyesi değildir. Aynı zamanda bir kız evladın aile şirketine ne denli büyük değer katabileceğinin canlı kanıtıdır.

 

2)      Elif Çoban / Şölen Çikolata

1989 yılında Gaziantep'te İsmail Çoban tarafından kurulan Şölen Çikolata, bugün 120'yi aşkın ülkeye ihracat yapan, dünya çikolata sektöründe ilk 50'ye giren bir marka haline geldi. Bu büyümenin mimarı, kurucunun kızı Elif Çoban'dır.

Elif Çoban'ın hikâyesi başlı başına ilginçtir. Dört erkek kardeşi bulunan, yedi çocuklu bir Gaziantepli ailenin kızıdır. İlkokulu bitirdikten sonra okumaya devam etmesi beklenmiyordu; ama o okul birincisi olarak devam etti, ODTÜ'de şeref madalyasıyla mezun oldu. 2010'da Şölen'in CEO'su oldu. 9 yılda aile şirketini hem üretim hem de ihracat hacmi açısından kat kat büyüttü. Biscolata ve Ozmo gibi markalar onun gözetiminde küresel bir marka kimliği kazandı. Şölen'deki binlerce çalışan, özellikle kadın çalışanlar, onun liderliğinden güç aldı.

Şölen, Anadolu kökenli bir aile şirketinin kız evladın yönetiminde nasıl dünyaya açılabileceğinin en güçlü örneklerinden biridir.

 

3)      Cevdet İnci'nin Beş Kızı / İnci Holding

İzmir'den çıkan ve otomotiv yan sanayisinde yıllar içinde dev bir yapıya dönüşen İnci Holding, bambaşka bir örnek sunmaktadır. Cevdet İnci, şirketini beş kızına devretti. Yanlış okumadınız; beşi de kız, beşi de veliaht.

Bu beş kız kardeş, "dönüşümlü başkanlık" modeliyle şirketi yönetti. Aralarındaki en dikkat çekeni Neşe Gök oldu; İnci Holding'in Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı üstlenen Gök, erkek egemen otomotiv sektöründe kadın liderliğinin simgesi haline geldi. Yıllar önce tomruk ihalelerine katılan, "Türkiye'nin ilk ve tek kadın kerestecisi" olarak Anadolu'da iş hayatı kuran Gök, zaman içinde İnci Holding'in küresel bir oyuncu olmasında belirleyici rol üstlendi.

İnci Holding, Türkiye'de aile şirketlerinin genellikle ikinci kuşakta parçalandığı gerçeğini yalanlayan, üstelik bunu beş kız kardeşin uyumuyla gerçekleştiren nadir örneklerden biridir.

Not: 2010 yılında önce İnci Akü’nün Caretta Caretta projesine marka iletişimi alanında danışmanlık hizmeti verdiğimde ve ardından da pazarlama şirketleri İncitaş’a rekabet analizi ve stratejileri raporu sunduğumda 5 kız kardeşle ve onların evlatlarından bazılarıyla tanışma fırsatım olmuştu. Kadınların yönettiği bir şirketin bariz olumlu farklarını yaşadığımı ve veliahtları da işe çok iyi hazırladıklarını söylemeliyim.

 

4)      Ebru Özdemir / Limak Holding

Limak Holding, Türkiye’nin en büyük inşaat ve altyapı gruplarından biridir. Bu grubun büyüme hikâyesinde kritik roller üstlenen isimlerden biri, kurucunun kızı Ebru Özdemir’dir.

Ebru Özdemir, Limak Holding’de Yönetim Kurulu Başkan Vekili olarak görev yapmakta ve özellikle uluslararası projelerde aktif rol üstlenmektedir. Türkiye’de ve yurtdışında yürütülen büyük ölçekli altyapı projelerinde liderlik yapmış, holdingin küresel bir oyuncu haline gelmesinde etkili olmuştur. Erkek egemen olarak bilinen inşaat sektöründe, yalnızca var olmakla kalmamış; karar verici ve yön verici bir figür olarak öne çıkmıştır.

Limak örneği, kız evladın yalnızca “destekleyici” değil, doğrudan “yöneten” olabileceğini gösteren güçlü bir ikinci kuşak hikâyesidir.

 

5)      Ahu Büyükkuşoğlu Serter / Farplas

Otomotiv yan sanayi, Türkiye’de geleneksel olarak erkek egemen sektörlerin başında gelir. Ancak Farplas bu konuda farklı bir örnek sunmaktadır.

Şirketin ikinci kuşak temsilcisi Ahu Büyükkuşoğlu Serter, Farplas’ın yönetiminde aktif rol üstlenmiş ve şirketi yalnızca büyütmekle kalmamış, aynı zamanda dönüştürmüştür. Sürdürülebilirlik, inovasyon ve kurumsallaşma alanlarında attığı adımlarla Farplas’ın uluslararası rekabet gücünü artırmıştır.

Ahu Büyükkuşoğlu Serter’in liderliği, kız evladın aile şirketine sadece mevcut yapıyı koruyarak değil, yeni bir vizyon kazandırarak da katkı sağlayabileceğinin somut bir örneğidir.

 

6)      Hülya Gedik / Gedik Holding

Sanayi ve finansın kesişiminde yer alan Gedik Holding, kurucusu Halil Kaya Gedik tarafından oluşturulan önemli bir iş grubudur. Bu grubun ikinci kuşakta öne çıkan ismi ise Hülya Gedik’tir.

Hülya Gedik, Gedik Holding’de CEO olarak görev yapmış ve grubun özellikle finansal yatırımlar alanında büyümesine katkı sağlamıştır. Erkek egemen olarak görülen yatırım ve sanayi dünyasında, yönetim sorumluluğunu üstlenmiş ve şirketin stratejik yönünü belirlemiştir.

Gedik Holding örneği, kız evladın yalnızca aile şirketinde yer alabileceğini değil, aynı zamanda onun finansal ve stratejik geleceğini yönetebileceğini de göstermektedir.

 

7)      Yaşar Holding — Pınar'ın Kadın Liderleri

Durmuş Yaşar tarafından kurulan ve Selçuk Yaşar önderliğinde büyüyen Yaşar Holding, Pınar, DYO ve Altın Yunus gibi ikonik markalara ev sahipliği yapar. Üçüncü kuşak liderliğinde öne çıkan isimlerden biri, Selçuk Yaşar'ın kızı İdil Yiğitbaşı'dır.

İdil Yiğitbaşı, 2004-2009 yılları arasında Yaşar Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı'nı, ardından da uzun süre Başkan Vekilliği'ni üstlendi. 1986'da holdingde başladığı kariyeri boyunca iş hayatına kararlılığını kanıtladı; Pınar markasının uluslararası kimliğinin ve grubun kurumsal yapısının güçlenmesinde etkin rol oynadı. Yaşar ailesinin bir diğer kadın üyesi Feyhan Yaşar da benzer şekilde holdingin yönetim kademelerinde uzun yıllar etkin biçimde yer aldı.

 

Yukarıdaki örnekler haberdar olduğumuz, kamuoyunun bildiği örneklerdir. Ama Türkiye'nin küçük ve orta ölçekli aile şirketlerinde, özellikle Anadolu'nun iç kesimlerinde, bilinmeyen pek çok hikâye vardır.

 

Ya kızlar aile şirketlerinde çalıştırılmazlar, zamanı geldiğinde erkek kardeşler babalarının şirketini kendi üstlerine alırlar, kız kardeşlerine hisse vermezler, bu duruma ne baba ne anne ses çıkarır, hatta onaylar. Ya da şirkette en çok çalışan, en düzenli gelen, en sistematik düşünen evlat kız olduğu halde zamanı geldiğinde hisse vermezler.

 

Bunlar söylenti değil bizzat şahit olduğum konulardır. Babası vefat ettiğinde erkek kardeşleri şirketi devralırken, aynı şirkette yıllarca emek vermiş kız kardeşin ortada kaldığı aileler gördüm. "Kız çocuğuna hisse vermeyiz; o evlendi, hakkı kalmadı" diyen babaların, iyice yaşlandığında tek bakıcısının hisse vermediği kızları olduğunu gördüm. Erkek evladına 2 pay verirken kız evladına 1 pay verenleri de gördüm ki, bu ehveni şer (kötünün iyisi) olarak kabul edilebilir.

 

Not: Ege ve Akdeniz’deki köylü aileler yıllarca verimli tarlaları erkek evlatlara verimsiz tarlaları (deniz kıyasındakileri) kız evlatlara miras bıraktılar. 1980’li yıllardan itibaren turizm gelişince kız evlatlar (dolayısıyla damatlar) zenginleşti. Verimli tarlaları alırken şikâyet etmeyen erkekler zenginleşen kız kardeşlerine düşman oldular.

 

Kızları mirastan mahrum veya eksik bırakmak, salt ahlaki bir sorun değildir. Kültürel, dinsel, geleneksel ve ekonomik kökenleri olan bir sorundur. Çoğu zaman hukuki sonuçlar ve ailevi yarılmalar da üretir. Kız evladını şirketten dışlayan aileler ileride aşağıdaki bedelleri ödemeleri muhtemeldir:

·         Birincisi, yetenekli bir insan kaynağını boşa harcar. O kız evlat belki de şirketin en iyi patronu olabilecek kişidir.

·         İkincisi, ileride çözülmesi çok pahalı olan bir hukuki çatışmanın tohumunu atar. Miras davaları sürükleyicidir, yorucudur ve şirketi felç eder.

·         Üçüncüsü, aile bağını zayıflatır. Kendini dışlanmış hisseden kız evlat zamanla hem babadan hem kardeşlerden soğur. Aile bir arada görünür ama içten içe çürür.

 

Türk Medeni Kanunu Ne Diyor?

Bunu net bir şekilde ifade etmek gerekir: Türk Medeni Kanunu, miras hakkında kız ve erkek çocuklar arasında hiçbir ayrım yapmamaktadır. Kız evlat, yasal olarak erkek evlatla tam eşit oranda mirasçıdır. Babanın şirket hissesini yalnızca erkek evlada bırakması, kız evladın saklı pay hakkını ihlal eder. Bu durum mahkemeye taşınabilir ve taşınmaktadır.

 

Öyleyse bazı aileler neden bunu yapmaya devam ediyor? Çünkü kız evlat büyük bölümüyle bunu kabulleniyor. Sessiz kalıyor. Küsüyor ama dava açmıyor. Yıllarca hakkını arıyor ama vazgeçiyor. Bunu yaparken de içindeki yarayı taşıyor.

 

Eğer aile anayasanızda, ortaklık sözleşmenizde ve şirketin tüm kurumsal belgelerinde kız evladın hakkı açıkça yazılı değilse, o hak fiilen silinmiş demektir. Hukuk onu koruyor olsa da, fiili düzende o hak bir kağıda dönüşmeden hayata geçmeyebilir.

 

Kız Evlatları Yok Sayan Ailelere Sorum Var

Şirketi kurduğunuzda kız çocuğunuz da yanınızdaydı. Büyürken de, büyütürken de. Onun sevinci de, derdi de sizinle büyüdü.

 

O çocuğa "sen bu şirketin dışındasın" demek, neden size meşru görünüyor?

 

Eğer kız evladınız aile şirketinde çalışmak istiyorsa ve bu isteği ciddiyetle karşılamıyorsanız, liyakatini görmezden geliyorsanız, hissesini vermekten kaçınıyorsanız; yaptığınız şey ona haksızlık etmektir. Bu haksızlık ne gelenek tarafından meşrulaştırılabilir ne dini gerekçelerle örtbas edilebilir ne de "ailemizin töresi böyle" diyerek kabul ettirilebilir.

 

Üstelik bu haksızlık size de döner. Şirketi büyütebilecek yetenekten mahrum kalırsınız, ileride büyük bir kavganın içinde bulursunuz ya da kız evlatla aranızda kapanmayan bir yara açılır.

 

Kız Evlatlara Öğüdüm

Sizin de bu denklemde aktif bir rolünüz var.

 

Eğer aile şirketinde yer almak, katkı sağlamak, hissedar olmak istiyorsanız, bunu sessizce bekleyerek elde edemezsiniz. Bunu açıkça, saygıyla ama kararlılıkla talep etmeniz gerekiyor.

 

"Ben bu şirkete katkı sağlamak istiyorum. Liyakatimi ispat etmeye hazırım. Bana fırsat verilmesini istiyorum" cümlesi, hem hakkınız hem de görevinizdir.

 

Dışlanma korkusuyla sessiz kalmayın. Erkek kardeşlerinizin önünde ezilmeyin. Sizi dışarıda bırakmaya çalışan bir anlayışa saygıyla ama net bir dille itiraz edin.

 

Ama şunu da unutmayın: itirazınız eylemle güçlenmelidir. Kendinizi geliştirin. Sektörü öğrenin. Şirkete somut değer katmanın yollarını bulun. Liyakatinizi gösterin. Çünkü haklı olmak yetmez; haklı olduğunuzu da ispat etmeniz gerekir.

 

Son Söz: Şirketi Büyütmek İstiyorsanız, Tüm Evlatlarınıza Fırsat Tanıyın

Bir aile şirketinin sürdürülebilirliği, şirketin içindeki en yetenekli insanları doğru pozisyonlara koymaktan geçer. Bu insanların cinsiyetine değil, karakterine, liyakatine ve vizyonuna bakılmalıdır.

 

Güler Sabancı, Elif Çoban, Neşe Gök, İdil Yiğitbaşı ve tanınmayan yüzlerce kadın veliaht şunu kanıtladı: kız evlat, doğru fırsatla hem aile şirketini ayakta tutar hem de büyütür.

 

Eğer kız evladınızı bu fırsattan yoksun bırakıyorsanız, belki de kaybettiğiniz şeyin ne olduğunu bile bilmiyorsunuzdur.

 

 

 

Not 1: Türkiye’de Borsa İstanbul şirketlerinin yönetim kurullarındaki kadın oranı 2024 itibarıyla yalnızca %18,7 seviyesindedir. Üstelik şirketlerin yaklaşık %34’ünün yönetim kurulları tamamen erkeklerden oluşmaktadır. Kaynak: https://www.dunya.com/sektorler/sirket-yonetiminde-kadin-orani-yuzde-187ye-yukseldi-haberi-764454

 

Not 2: Türkiye’de kadın girişimcilerin oranı hâlâ %18 civarındadır; girişimcilerin büyük çoğunluğu erkeklerden oluşmaktadır. https://kadingirisimci.gov.tr/%C4%B1statistikler/

Şirketiniz Aileniz İçin Mi, Aileniz Şirketiniz İçin Mi?

 

Aile şirketi yönetmek kolay gibi görünse de kolay değildir. Ortakların; kardeşlerden veya baba ve evlatlarından veya yakın akrabalardan oluştuğu, kritik pozisyonlarda eşlerin, evlatların, yeğenlerin, kuzenlerin veya akrabaların olduğu aile şirketlerinde güç birliği, dayanışma, özveri, adanmışlık, çalışkanlık, istişare, birbirine güven gibi olumlu tutumlar olabilir. Ama aile şirketlerinin hepsinde bu olumlu tutumlar yoktur. Ya da belli bir süre sonra veya belli bir büyüklükten sora bu olumlu tutumlar ortadan kalkmış olabilir.

 

Pek çok aile şirketinde ortaklar ve aile fertleri birbirlerine karşı olumsuz duygu ve tavırlar içindedir maalesef. Yıllardır birlikte yaşamanın ve çalışmanın getirdiği kötü anılar aile bağlarını zayıflatmıştır. Bir arada kalmak için zorlama bir “birliktelik” şiar edinilmiştir ama gruplaşmalar, ayrışmalar, kırgınlıklar çok derinleşmiştir. Artık aile şirketi olmak şirkete de aileye de zarar vermektedir. Duygular ve olaylar bu raddeye gelmeden, yani derin yaralar açılmadan önce aile şirketlerinin ortakları ve veliahtları bir arada kalabilmenin inceliklerini öğrenmeli ve hayata geçirmelidirler.

 

Aile şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmek ve geleceğe taşımak için ortaklara ve onların evlatlarına önemli görevler ve özveriler düşmektedir. Hem aile bağlarını koruyup hem de başarılı bir işletme yönetmek ciddi bir denge gerektirir. Ancak, aile içi dinamikler yönetilmezse bu şirketler zamanla zayıflayabilir.

 

Bu makalede, aile şirketi ortaklarına ve veliahtlarına, aile ile şirket arasında nasıl bir denge kurmaları ve öncelik tanımaları konularında görüşlerimi aktaracağım.

 

Aile şirketlerinde hissedarların en önemli görevlerinden biri, aile ve şirket arasındaki dengeyi sağlamaktır. Bu denge, şirketin uzun ömürlü olması ve ailenin refahı için kritiktir. Hem aile çıkarlarını gözetmek hem de şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamak arasında dengenin varlığı önemlidir.

 

Aile üyeleri, şirketin başarısı için çalışmalı ve şirketin sürdürülebilirliğini sağlamalıdır. Bu, şirketin uzun vadeli başarısını ve aile varlıklarının korunmasını sağlar. Öte yandan şirket, aile üyelerine istihdam ve finansal güvenlik sağlamalıdır. Ancak, bu hizmetler profesyonel ve adil bir şekilde sunulmalıdır.

 

Şirket ailenin çiftliği veya oyuncağı olmamalı, ailenin hayrı için profesyonelce yönetilmelidir. Eğer böyle yapılırsa şirket büyür, zenginleşir ve karlılaşır. Bu da en çok aile fertlerine yarar.

 

Aile şirketlerinin başarılı olabilmesi için kurumsallaşma süreçlerini tamamlamaları önemlidir. Bu, hem şirketin hem de ailenin uzun vadeli çıkarlarını korur. Kurumsallaşmanın temel ayağını liyakat oluşturur. Liyakatı kısaca; tüm mevkilere o mevkileri hak edenlerin oturmasıdır, diye açıklayabilirim. Yani aile fertleri hak etmedikleri pozisyonlara atanmamalıdırlar. En alt seviyeden başlayıp, hak ede ede kariyerlerinde ilerlemelidirler. Gerekiyorsa (hak etmiyorsa) terfi almamalıdırlar. Hatta ve hatta çalışmayan, huzuru bozan, kötü örnek olan, zarar veren aile fertleri aile şirketinin dışında (bir süreliğine veya süresiz) tutulmalıdırlar. Dışarıda durdukları süre boyunca akıllı/başarılı işlere imza atarlarsa, eski olumsuzluklarından sıyrılmışlarsa aile şirketine geri dönebilmelidirler.

 

Aile şirketinde çalışmaktan sıkılan veliahtlara başka şirketlerde çalışmasına veya başkalarıyla ortak girişimlerde bulunmalarına izin vermelisiniz. Buralarda elde edeceği tecrübeler aile şirketine katkıda bulunabilir. Ayrıca unutmayın tüm aile fertleri aile şirketinizde çalışacak diye bir zorunluluk olmamalıdır. Aile şirketinizde veliahtlarınız kendi istekleriyle çalışmaları daha iyidir. Gönülsüz çalışan veliahttan ne aile şirketine ne de kendisine hayır gelmez. Bırakın kendi potansiyelini sınayabileceği işte çalışsın. Dönerse sizindir. Dönmezse kendi bileceği iştir.

 

Aile şirketinizde yer almak istemeyen veliahtlarınızın kararlarına sabırla destek çıkın, destek çıkamıyorsanız bile karşı çıkmayın. Bırakın başka alanlarda tecrübelensinler. Aile şirketiniz başarılıysa ve büyüyorsa, veliahdınız er ya da geç aile şirketine dönecek veya el atacaktır. Çünkü eninde sonunda hisseler ona kalacaktır. Başka işlerde tecrübelendiyse aile şirketinize döndüğünde daha fazla katkısı olacaktır. Başka işlerde başarısız olduysa, aile şirketine haddini bilerek geri dönecek, kimseye gölge etmeden ve huzursuzluk çıkarmadan çalışacaktır.

 

Aile şirketinde çalışan veliahtlar pozisyonlarının gereği olan maaşı almalıdır. Çalışmayan veliahtlar ise SGK’lı olmaya ve belli bir ücret (örneğin asgari ücret) almaya devam etmelidirler. Yani çalışmayanlar sigortasızlıkla ve parasızlıkla cezalandırılmamalıdır.

 

Aile şirketini sürükleyen hissedar siz olabilirsiniz. Bu sizin veliahdınızın da aile şirketini sürükleyeceği anlamına gelmez. Önemli olan tüm hissedarların veliahtlarından en az birinin aile şirketini sürükleyecek vasıfta, kültürde, uyumda ve vizyonda olmasıdır. Bu hangisiyse onu desteklemeniz, onun gelişimine önem vermeniz, onun ön plana çıkmasını sağlamanız daha doğru olacaktır. Hak edenin sözü ele alması, aile şirketine liderlik etmesi daha doğru olacaktır. Çok konuşan ama boş konuşanın, cahil cesareti olanın, işlerden anlamayanın, öz farkındalığı düşük olanın aile şirketine liderlik yapmasına izin verirseniz aile şirketinin dağılmasını garanti altına alırsınız.

 

Eğer veliahtlar arasında birden fazla lider adayı varsa, bu harika bir durumdur. Gerçek lider adayları birbirleriyle geçinmeyi, istişare ederek yönetmeyi, birbirlerine güvenmeyi bilirler. Aile şirketiniz emin ellerde demektir. Yeter ki liderlik özelliği olmayan veliahtlar hazımlı olsunlar ve gölge etmesinler. Kim aile şirketini ileri götürecekse dizginleri ona bıraksınlar. Çünkü o gerçekten liderse zaten tüm hissedarlara danışarak, onların rızalarını alarak aile şirketini yönetecektir.

Veliahtların gelişimini sadece onlara bırakmamalısınız. Eğitimleriyle ilgilenmelisiniz. Hepsinin üniversite mezunu olması bir yabancı dil bilmesini sağlamalısınız. Mümkünse farklı fakültelerde okumaları (farklı meslek lisansları edinmelerini), farklı diller öğrenmelerini sağlamalısınız. (Hepsi işletme mezunu, hepsi İngilizce bilen olması gerekmiyor.) Çalışırken de eğitimler almalarını sağlamalı ve desteklemelisiniz. Hatta psikolojik yapılarını geliştirmek için psikologlardan terapi almalarını da sağlamalısınız. Sosyalleşmelerinde korkmamalı, kaliteli çevre edinmeleri için yol gösterici olmaya çalışmalısınız.

 

Eğer siz iş kitapları okursanız, iş dergilerini takip ederseniz, internetteki iş makalelerini ve videolarını paylaşırsanız, iş konferanslarına giderseniz, işle ilgili eğitimiler alırsanız, veliahtlarınıza iyi örnek olursunuz. Pek çok iş adam kazandığı paraya bakarak “ben oldum” der. Haliyle çocukları da “ben oldum” edasıyla dolaşır. Kendisini geliştirmeye çalışmaz. Eğer işinizin sizden sonraki kuşaklar tarafından da başarıyla devam ettirilmesini istiyorsanız, öğrenen patron olmaya çalışın ki, veliahtlarınız da öğrenmeye açık olsunlar. Genlerle sadece fiziksel özellikler aktarılır, iş zekası aktarılamaz. Ayrıca unutmayın ki; “ben oldum demek, bittim” demektir.

 

Tüm veliahtların fikirlerine değer verin, dinleyin, değerlendirin. Bunu yaptıkça onların daha kaliteli fikir ürettiklerini, öneri yarışına girdiklerini göreceksiniz.

 

İşlerle mi uğraşacaksınız veliahtlarla mı? Cevap; her ikisiyle de. Aile şirketini geliştirmek ve büyütmek büyük bir başarı değildir. Böyle milyonlarca şirket var. Aileyi geliştirmek, ikinci nesli işe başarıyla adapte etmek, nesiller boyunca aktarılacak iş ve aile kültürü oluşturmak daha büyük başarıdır.  

 

Şirket iyi ve başarılıysa ailenin bir arada kalması ve ortaklığın bozulmaması kuvvetle muhtemeldir. Ama şirket iyi değil ve zora girdiyse ortaklığı bozulması ve aile fertlerinin birbirine küsmesi kuvvetle muhtemeldir. Bu yüzden şirketin başarısını ve çıkarlarını önceliklendirmek daha akıllıca bir yaklaşım olacaktır. Ama aile fertlerini dışlayacak, önemsizleştirecek, rencide edecek şekilde de şirketi önceliklendirmek de doğru olmayacaktır.

 

Aile ve şirket arasındaki önceliği duruma göre analiz etmek, sürdürülebilir büyümeye katkı yapacak şekilde önceliğe karar vermek gerekir. Aile ve şirket arasındaki dengeyi sağlamak için iyi bir planlama ve yönetim gereklidir. Bu, şirketin ve ailenin birlikte büyümesini ve gelişmesini sağlar.

 

Aile fertleri aile şirketinde makam sevdasına düşmek yerine, aile şirketini yönetmeyi ve büyütmeyi öğrenmeye çalışmalarıdır. Yönetmeyi öğrenmek için illa yöneticilikten işe koyulmak gerekmez. Öncelikle gözlem ve analiz yapmayı öğrenmek gerekir. Bunun için de aile şirketini büyüten eski neslin iş yapma biçimini öğrenmeye çalışmalı, aile şirketinde çalışan profesyonellerden tecrübe edinmeye çalışmalıdır. Aile fertleri için en iyi gelişim sahası bir departmanın veya şirketin yöneticisi olmak değil, bir departmanı veya şirketi yöneten profesyonel yöneticinin ekip üyesi olmaktır. Buralarda yeterince piştikten sonra yöneticilik makamlarına talip olmalıdırlar ve hak ettilerse yöneticilik titrini almalıdırlar.

 

Makam, fors, güç peşinde koşan aile fertleri aile şirketine hem maddi hem de manevi zarar verir. Zarar verdiklerini anladıklarında da iş işten geçmiş olabilir, aile şirketi küçülmüş veya dağılmış olabilir. Bu yüzden aile fertleri aile şirketine hizmet etmeyi düşünmeli, şirketin profesyonel tepe yöneticileri de hissedarları “karla” memnun etmeye çalışırken, aile fertlerini de şirkete gölge olmayacakları şekilde gelişmelerini sağlamaya çalışmalıdırlar. Unutulmamalıdır ki bugün şirkette çalışan aile fertleri gelecekte hissedar olacak ve en yüksek karar merci haline gelecektir. Eğer onları şimdiden pişiremezseniz, gelecekte sizin de şirketin de başına bela olacaktır. (Maalesef üst düzey profesyonel yöneticilerin bir görevi de veliahtları yetiştirmektir.)

 

Özellikle ikinci ve üçüncü nesiller, kuzenlerini ekarte edip, köşe (statü) kapmaya çalışmak yerine kendilerini yönetici ve lider olarak geliştirecek araştırmalara, eğitimlere yönelmeli, iş dünyasında sosyalleşmeli, yeni girişim alanlarını araştırmalı, şirketi büyütecek projeleri üstlenmeli, rotasyonlu bir şekilde tüm departmanlarda orta düzey görevler üstlenerek şirketin işleyişini anlamaya çalışmalıdır. Bir departmanın, şubenin, fabrikanın müdürü olmaya çalışmaktansa şirketin ERP programının verimli kullanılması için proje yürütmesi veya şirketin kalite belgesi alması için süreçleri yönetmesi veya verimliliği artıracak bir inovasyon projesine angaje olması, veya ArGe-ÜrGe takımlarıyla yenilikler/iyileştirmeler peşinde olması veya kurumsallaşmaya kafa yorması kendisi ve aile şirketi için daha hayırlıdır.

 

Bir aile şirketinin hissedarlarının varisleriyseniz soğuk kanlı ve sabırlı olmanızı öneririm. Bir an önce kendinizi göstermek yerine, alt düzey işlere ve fark yaratacak projelere talip olmanızı öneririm. Hak ederek veya etmeyerek bir yöneticilik pozisyonuna atanmış kardeşinizi veya kuzeninizi kıskanmamanızı öneririm. Onun yerine kendinizi geliştirmeye bakın. Hem kişisel hem de mesleki bilginizi artırmaya bakın. Raporları doğru okumayı, şirketin, rakiplerin, sektörün ve ekonominin nereye gittiğini görebilmeyi öğrenin. Böyle yaparsanız hayal ettiğiniz o makamlar kendiliğinden size gelecektir. Aynası iştir kişinin lafa bakılmaz. Hissedarlar ve diğer veliahtlar eninde sonunda iş kalitenizi, çalışkanlığınızı ve vizyonunuzu görecek, sizin sözünüze ve önerilerinize daha çok değer verecek, doğal olarak lider olmanızı isteyeceklerdir.

 

Büyük sorumluluk veya büyük başarı; bir departmanın başına geçmek veya bir şirketin başına geçmek değildir. Bırakın o alanları profesyoneller (aileden olmayan eğitimli ve tecrübeli yöneticiler) doldursun. Siz o profesyonellere destek verin, onların başarılı olmasını sağlayın, onları doğru seçmeyi, doğru değerlendirmeyi ve motive etmeyi öğrenin. Bu daha büyük bir sorumluluk ve başarıdır. Unutmayın, yönetim kurulu üyesi ve hissedar olduğunuzda o profesyonellerle çalışacaksınız. Lider, altındaki yöneticileri başarılı kılandır. Bir lider altındaki yöneticilerin başarısızlığından bahsediyorsa aslında kendi başarısızlığından bahsediyor demektir.  Sizin liderliğinizde şirket yöneticileri ya başarılı olacaklar, ya da başarısız oldukları için onların yerine (mevkisine) siz geçecek ve deli gibi çalışacaksınız. Unutmayın çok çalışan patron ahmaktır. Profesyonel yöneticileriyle işini yöneten ve büyüten patron akıllıdır, çünkü hayatını kolaylaştırmıştır.  

Özetleyecek olursam, şu anda ister aile şirketinin hissedarı olun, ister veliahdı olun, isterse bunların eşleri olun. Aile şirketinin ve ailenin süründürülebilir olması için hepinize görev düşüyor. Hem şirketi hem de aileyi güçlendirecek tutumlarda bulunmanız gerekiyor. Bencil olmadan, kendi çıkarınızın düşünmeden, öncelikle şirketin ve ailenin çıkarını düşünmeniz gerekiyor.

 

Sonuç olarak, aile şirketlerinde hissedarların en büyük görevi, ailenin ve şirketin uzun vadeli başarısı için dengeyi sağlamaktır. Hem ailenin hem de şirketin ihtiyaçlarını dikkate alarak, karşılıklı olarak destekleyen bir denge oluşturmaktır. İdeal olan her iki tarafın da çıkarlarını gözetmektir. Unutulmamalıdır ki sağlıklı bir aile şirketi, her iki taraf için de bir kazan-kazan durumudur.

Aile Şirketlerinde Görünmez Aktörler: Gelin ve Damatlar

 

Aile şirketlerinde ortaklığı ve huzuru en çok bozan kişiler çoğu zaman ortakların kendileri değildir. Ortakların eşleri, yani gelinler ve damatlardır.

 

14 yıllık danışmanlık hayatımda onlarca aile şirketiyle çalıştım. Bu şirketlerin bir kısmı gerginlikten, kavgadan ve dağılmadan nasibini almıştı. Bu dağılmaların sebeplerine indiğimde, kılıcı her zaman sahnede duran kişiler çekmiş değildi. Çoğu zaman perde arkasında oturan biri kılıcı başkasının eline tutuşturmuştu.

 

O "biri" çoğunlukla gelin ya da damattı.

 

Bunu söylemek kolay değil. Çünkü gelinler ve damatlar, bu tespite şiddetle itiraz ederler. "Ben sadece eşimi destekledim", "sadece haklarını korudum", "sadece gerçeği söyledim" derler. Belki de haklıdırlar; belki gerçekten iyi niyetliydiler. Ama iyi niyet, yanlış sonuçları önlemiyor. Cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla döşelidir.

 

Şimdi bu konuyu hem gelinler ve damatlar açısından hem de onlarla birlikte yaşayan aile açısından dürüstçe ele alacağım.

 

Gelin ve Damadın Psikolojik Konumu: "Aile İçi Yabancı"

Bir aile şirketine gelin ya da damat olarak adım atan kişiyi düşünün. Evlilikle birlikte çok karmaşık bir sisteme dahil oldu. Bu sistemin kendi köklü tarihi, yazılı olmayan kuralları, yerleşik hiyerarşisi ve herkesin bildiği ama dile getirmediği onlarca gizli anlaşmazlığı var.

 

Hele hele başka bir şehirdeki aileye gelin veya damat olarak gittiyseniz ya da sizin ailenizin kültüründen çok farklı kültüre sahip bir aileye gittiyseniz, eşinizin ailesine alışmak, aile içi dinamikleri anlamak, aileye kendinizi kabul ettirmek zaman alacaktır. Hatta yanlış anlayacak veya yanlış anlaşılacaksınızdır. Eşinizin ailesindeki hiyerarşi, paylaşım, iletişim anlayışı size çok yabancı gelebilir.

 

Gelin ya da damat eşinin ailesinde ne tam içeridedir ne tam dışarıda. Aile toplantılarına katılır ama ortak değildir. Eşinin hissesinden dolaylı olarak etkilenir ama resmi söz hakkı yoktur. Şirketten geçimini sağlar ama şirkette çalışmayabilir. Bu belirsiz konum, psikolojik olarak son derece yorucu ve provoke edicidir.

 

Bu yarı içeride yarı dışarıda olma hali, gelinler ve damatlar arasında iki zıt davranış biçimine yol açar.

Birinci tip, kendini tamamen geri çeker. Şirketi bir kara kutu gibi görür, içine karışmaz, sormaz, sorgulamaz. Eşi ne derse onu doğru kabul eder. Görünürde uyumludur ama aslında bilgisizliğinden kaynaklanan sessizliktir bu.

 

İkinci tip ise tam tersine, sisteme hızla dahil olmaya çalışır. Merak eder, sorar, görüş bildirir, eleştirir, karşılaştırır. Görünürde aktif ve ilgilidir ama bu aktiflik çok hızlı "yabancının burnunu sokması" olarak algılanmaya başlar.

 

Her iki tipin de sorunları vardır. Ama asıl kriz genellikle ikinci tipten çıkar. Çünkü aile şirketlerinde bilgi güçtür. Bilgiye sahip olan gelin ya da damat, zamanla eşinin kulağına en çok fısıldayan kişi haline gelir. Ve o an sistem değişmeye başlar.

 

On beş yıla yakın danışmanlık deneyimimde gelinlerin ve damatların aile şirketlerine verdiği zararları yedi temel kategoride gözlemledim.

 

1) Eşini Şirkete Karşı Kışkırtmak

Bu en yaygın ve en yıkıcı olandır. Evde yapılan sohbetlerde başlar. Eş o gün işten eve gergin gelmiştir; toplantıda sözü kesilmiştir, kardeşi onu küçük düşürmüştür, babası yine haksız çıkmıştır. Gelin ya da damat bu gerginliği dinler. Buraya kadar normal. Sorun, dinleyicinin nesnel kalamamasında başlar.

·         "Haklısın, seni hep böyle ezerler."

·         "Seninkilere bakma, onlar seni hiç anlamamışlardır."

·         "Bu parayı zaten sen kazanıyorsun, diğerleri ne yapıyor ki?"

·         "Sen yoksan şirket dönemez, bunu herkes biliyor."

 

Bu cümleler söylendikten sonra ortağın kafasındaki tablo değişir. Küçük bir anlaşmazlık "sistematik bir haksızlık" haline gelir. Geçici bir gerginlik "kasti mobbing"e dönüşür. Ve ertesi gün o ortak, aynı masaya oturduğu kardeşine ya da amcasına bambaşka bir gözle bakar.

 

Bir danışman olarak bu dönüşümü gördüm. Eşinin kışkırtmasıyla ortak olduğu babasından ve kardeşinden ayrılma kararı alan patron gördüm. İşteki anlaşmazlığını eve taşıması mı hataydı yoksa kendisini yatıştırması gerekirken kışkırtan eşi mi hatalıydı?

 

2) Kendi Eşini Diğer Ortaklardan Üstün Görmek ve Bunu Yansıtmak

Her gelin ya da damat, kendi eşinin şirkete en fazla katkıyı sağlayan kişi olduğuna yürekten inanır. Bu inanç kısmen normaldir. Hatta masumdur. Sorun bu inancın davranışa dönüştüğü andadır.

 

Diğer ortakların eşlerine karşı küçük ama sivri bir üstünlük vurgusu başlar. Toplantılarda, aile yemeklerinde, bayram ziyaretlerinde o ince ton fark edilir. "Benimki çok çalışıyor”, “Hafta sonlarımızı feda ettik”, “Bizimki olmasa pek çok yönetici ayrılır”, “Bizi şirketin tek sahibi sanıyorlarmış, kardeşleri de ortak dedim, inanmadılar”, “Ben söylemesem o yatırımı yapmayacaktı” Bunlar büyük cümleler değildir. Ama aile içi ilişkileri yavaş yavaş zehirler.

 

Öte yandan eşinin hisse oranını, ücretini, aldığı görevi, şirketteki konumunu sürekli sorgular. "Neden kardeşinin oğlu o pozisyonda, seninki değil?" "Neden onlar şirketten araba aldı da siz almadınız?" “Onlar yazlığı nasıl aldı, biz neden alamadık?” “Evlerindeki televizyon bizimkinden büyük” “Yine Avrupa’ya tatile gittiler” Bu sorular ve yorumlar tek başına masumdur. Ama sürekli sorulduğunda ve dile getirildiğinde eşin kafasına bir fikir yerleşir: "Ben hak ettiğimi alamıyorum."

 

3) Şirketin Mali Bilgilerini Haksızlık Çerçevesinde Yorumlamak

Gelin ya da damat, zamanla şirketin mali yapısına dair bilgilere ulaşır. Bazıları doğrudan sormadan öğrenir; eşi anlatır, belge görür, kulak misafiri olur. Bu bilgilere sahip olmanın kendisi sorun değildir. Sorun bu bilgileri işleme biçimidir.

·         "Şirket bu kadar para kazanıyor, bize bu kadar mı düşüyor?"

·         "Kardeşin neden senden daha fazla maaş alıyor? Siz eşit ortaksınız, bu adil değil"

·         "O gayrimenkul neden senin adına değil de yeğenin adına alındı? Sana güvenmiyorlar mı?"

·         “Kardeşin Çin seyahatinde dünyaları harcamış, Güya fuar ziyareti, iş seyahati. Sen olsan tasarruf için 2 yıldızlı otelde kalırsın, fast food yersin. Zaten aile şirketini bir sen düşünüyorsun”

 

Bu yorumların bir kısmı yanlış olmayabilir. Gerçekten adaletsizlik de olabilir. Ama sorun şu ki gelin ya da damat, tek taraflı bilgiyle yorum yapar. Karşı tarafın gerekçesini, tarihin nasıl geliştiğini, kimin ne zaman ne katkı yaptığını bilmez. Eksik ve tek taraflı bilgiyle yapılan bu yorumlar, eşin zihninde sağlam temelli görünen ama aslında çürük olan bir "haksızlık inancı" oluşturur.

 

4) Aile İçindeki Toplantılara ya da Kararlara Fiilen Müdahale Etmek

Bazı gelinler ve damatlar, zamanla kendilerini gayri resmi ortak gibi görmeye başlar. Ortakların aldığı kararları eşinden öğrenir; bu kararlar hakkında görüş bildirir; eşini başka kararlar almaya yönlendirir. Hatta bazen toplantı öncesinde eşini "şunu savunmalısın" diye hazırlar, toplantı sonrasında "neden öyle bir karar aldırdın" diye sorgulatır.

 

Bu müdahale bir süre sonra aile içindeki diğerleri tarafından da hissedilir. "Toplantıda bizimle aynı fikirdeydi, karşıt fikir dile getirmedi, ama eve gidip gelince fikri değişti." Bu fark edildiğinde hasar büyüktür. Çünkü artık masada oturan ortak değil, onun ağzıyla konuşan başka biri vardır.

 

5) Kendi Ailesini ya da Arkadaşlarını Şirket Bilgileriyle Doldurmak

Aile şirketi bilgileri kutsal bir emanettir. Bu bilgiler; ticari sırları, ortak anlaşmazlıklarını, mali durumu, hangi müşterinin nasıl kazanıldığını, kimin ne kadar kazandığını kapsar.

 

Bazı gelinler ya da damatlar bu bilgileri kendi ailesine, arkadaşlarına, hatta sosyal çevrelerine sızdırır. Bunu bazen kasıtlı olarak yapar, bazen boş boğazlıktan yapar, bazen de böbürlenmek için yapar. Ama verdiği bilgiler ailenin işini bozabilir, fırsatları başkalarına kaptırmasına neden olabilir veya yanlış anlaşılıp maliyeyi harekete geçirebilir.

 

Aile şirketine dair doğru/yanlış bilgilerin dışarı çıkması; rakiplerin şirkete dair hassas bilgilere ulaşmasına, aile içindeki anlaşmazlıkların toplumsal çevreye yayılmasına ve "o ailenin içi çürük" imajının oluşmasına neden olabilir.

 

6) Boşanma Tehdidini Şirket Üzerinden Baskı Aracı Haline Getirmek

Bu, en tehlikeli ve en az konuşulan kategoridir. Evliliklerde kriz çıktığında bazı gelinler ya da damatlar, hukuki süreçler aracılığıyla eşinin şirket hisselerine ihtiyati tedbir koyar. Bu Türk Medeni Kanunu çerçevesinde mümkündür ve bazen meşru da olabilir. Ancak uygulamada bu tedbir, bazen gerçek bir hak arayışından çok baskı aracına dönüşür.

 

Hisselerine tedbir konan ortağın şirketteki karar gücü felç olur. Şirket karar alamaz hale gelir. Banka ilişkileri sekteye uğrar. Diğer ortaklar bu durumdan büyük rahatsızlık duyar ve ortağa olan güvenlerini yitirmeye başlar.

 

Boşanma bir aile meselesidir. Ama bu meselenin şirkete sıçraması kaçınılmazdır. Çünkü hissedar olan eşin hissesi hem evlilik içi mal rejimiyle hem şirketteki ortaklıkla hem de şirketin işleyişiyle doğrudan bağlantılıdır.

 

7) Şirkette Çalışmak İsteyip Liyakat Gözetmeksizin İyi Bir Pozisyon Talep Etmek

Bazı gelinler ya da damatlar, eşlerinin şirketinde çalışmak ister. Bu arzunun kendisi yanlış değildir. Yanlış olan; hiçbir hazırlık ve liyakat olmaksızın, sırf evlilik bağı nedeniyle üst pozisyon talep etmektir.

 

"Ben de aile şirketine katkı sağlamak istiyorum" cümlesi masumdur. Ama bu cümlenin arkasından "o zaman sana şu pozisyonu verelim" gelmesi, şirkete ciddi zarar verir. Çünkü o pozisyon için daha liyakatli biri varsa, o kişi ya görevi kaybeder ya da bu durumu gördükçe motivasyonunu yitirir. Genel müdürler, departman müdürleri, müşteri temsilcileri içten içe kaynar. Şirket içinde "adam kayırma" söylemi yayılır.

 

Daha da kötüsü, liyakatsiz gelin ya da damat, görevin üstesinden gelemez. Hatalar yapar. Bu hatalar hem şirkete zarar verir hem de diğer ortakları "siz bunu bize neden yaptınız" sorusunu sordurmaya iter. İşler karışır, ilişkiler gerilir.

 

Gelin ve Damat Bu Durumun Farkında mı?

Çoğunlukla değildir. Ya da farkındayken bunu kabul etmek istemez.

 

Bu farkındalık eksikliğinin sebebi şudur: gelin ya da damat, her yaptığını eşine olan sevgiden ve sadakatinden yapıyor olduğunu düşünür. "Eşimi korudum", "haklarını savundum", "ona her zaman destek oldum" gibi cümleler, yıkıcı bir davranışı meşrulaştırmak için sıkça kullanılır.

 

Gelin ya da damat, "aile şirketinde eşimi desteklemek ne anlama geliyor?" sorusunu hiç kendine sormamışsa, ne kadar iyi niyetli olursa olsun zarar verme ihtimali yüksektir.

 

Gelin ve Damada Öğütlerim

Şimdi doğrudan size sesleniyorum. Bir ortak ya da veliahtın eşisiniz. Şimdi söyleyeceklerimi ciddiye alırsanız, hem eşinizin hem ailenizin hem de bu şirketin önündeki en büyük tehlikelerden birini ortadan kaldırmış olursunuz.

 

Şirketi eşinizden dinlediğiniz gibi değil, olduğu gibi anlamaya çalışın. Eşiniz şikâyetle geldiğinde, tek taraflı bilgiyle bir karar vermek yerine "acaba karşı tarafın bakış açısı nedir?" diye sorun. Haksızlık gerçekten varsa çözüm için zaten çok sayıda kanal ve yol vardır. Ama haksızlık yoksa ve siz sanki varmış gibi davranıyorsanız, büyük bir hasar yaratıyorsunuz demektir.

 

Eşinizi kışkırtmayın, yatıştırın. Eve gergin gelen eşinize hak vermek kolaydır, onu sakinleştirmek ise zordur. Kolay olan çoğu zaman doğru olan değildir. Eşiniz ortaklarıyla anlaşmazlık yaşadığında "haklısın, onlar seni hep ezerler" demek yerine "anlat bakalım, tam olarak ne oldu?" diye sorun. Şirketin devamı, ailenin huzuru ve dolayısıyla sizin geleceğiniz de bu soruya bağlıdır.

 

Şirketin mali bilgilerini dışarıya taşımayın. Bu etik bir zorunluluktur. Eşiniz size şirkete dair bir şey anlattığında, bu bilginin kendi ailenize, arkadaşlarınıza ya da herhangi birine aktarılmaması gerektiğini bilin. Şirkete zarar verebilecek her bilgi bir sırdır.

 

Şirkette çalışmak istiyorsanız liyakatinizi önceden ispatlayın. Başka bir şirkette çalışın, sektörü tanıyın, kendinizi geliştirin. Sonra gelin ve "şu pozisyonda şu katkıyı yapabilirim" deyin. Sadece evlilik bağına dayanarak pozisyon talep etmeyin. Bu talep hem sizi hem eşinizi zor duruma düşürür. Eğer ortaklar eşleri, gelin ve damatları aile şirketinde çalıştırmama kararı aldılarsa bu kuralı delmeye çalışmayın, yani size ayrıcalık yapılmasını talep etmeyin.

 

Ortakların aile toplantılarına, şirket kararlarına, hissedar toplantılarına sizi davet etmediklerinde buna saygı gösterin. Siz hissedar değilsiniz. Orada bulunmanız bazı durumlarda diyaloğu değil, gerginliği artırır. Kendinizi dışlanmış hissetmeyin; sadece bu kararların sizin alanınız olmadığını kabul edin.

 

Diğer ortakların eşleriyle iyi ilişkiler kurun. Bu bir jest değil, stratejik bir zorunluluktur. Aileler çoğu zaman eşler arasındaki soğukluk nedeniyle birbirinden uzaklaşır. Gelinler birbirini çekemiyor, damatlar birbirine güvenmiyor; bunlar zamanla ortaklara da sirayet eder. Oysa eşler arasındaki samimi bir ilişki, ortaklar arasındaki gerginliği yumuşatır. Bunu küçümsemeyin.

 

Not: Sanayisiyle güçlü bir Anadolu şehrindeki müşterim 10 kardeşli bir ortaklık şirketiydi. Hep birlikte yaşamak n(birlik ve beraberliklerini kuvvetlendirmek için!) için 10 katlı apartman yaptırmışlardı ve her bir kardeş bir katında oturuyordu. Ama kardeşlerin eşleri adeta birbirleriyle küs gibiydiler ve yıllardır birbirlerine misafirliğe gitmemişlerdi. İlginçtir ki, kardeşler bu durumdan memnundu, çünkü birbirlerinin evlerine gittikleri dönemlerde gelinler arasında laf sokma, ağız dalaşı gibi nahoş olaylar yaşandığı gibi misafirlik sonrasında “neden onların evinde şu-bu var da bizim evimizde yok” gibi nahoş kıyaslamalara maruz kalmışlardı. Şimdi hem bir aradaydılar hem de birbirlerinden çok uzaktaydılar.  

 

Boşanma düşüncesindeyseniz, bu kararı şirkete alet etmeyin. Evlilik sorununuzu şirket üzerinden çözmeye çalışmak, hem şirkete hem ailenin tüm üyelerine hem de uzun vadede kendinize zarar verir. Hukuki haklarınız mevcuttur; bu haklarınızı kullanmak başka bir şeydir, ancak bu hakları şirketi felç edecek biçimde bir baskı aracı olarak kullanmak başka. İkinci yolu seçmek, kimseye hayır getirmez.

 

Gelin ve Damat Her Zaman Sorun mu? İyi Örnekler de Var

Ama adil olmak gerekir. Danışmanlık hayatım boyunca bunun tam tersini gördüğüm aileler de oldu. Yani gelinlerin ve damatların aile şirketine zarar vermediği, aksine denge unsuru haline geldiği örnekler.

 

Bu kişiler, kendilerini sistemin merkezine koymak yerine sınırlarını doğru çizen kişilerdi.

 

Eşleri eve gergin geldiğinde hemen taraf tutmak yerine dinlediler. Hatta bazen eşlerine şu soruyu sordular: “Sence karşı taraf ne düşündü?” Bu tek soru, birçok büyük kavganın daha başlamadan sönmesini sağladı.

 

Şirkete dair bilgileri merak ettiler ama bu meraklarını kontrolsüz bir müdahaleye dönüştürmediler. Bildiklerini yorumlarken acele etmediler. “Ben tam resmi bilmiyor olabilirim” diyebildiler. Bu cümle küçük görünür ama aile şirketlerinde çok az kişinin söyleyebildiği bir cümledir.

 

Bazıları şirket dışında kariyer yaptı. Kendi ayakları üzerinde durdu. Bu sayede eşinin şirketindeki pozisyonunu kendi kimliğinin parçası haline getirmedi. Şirketle ilişkisi daha sağlıklı ve mesafeli oldu.

 

Daha da önemlisi, diğer gelinler ve damatlarla rekabet etmek yerine ilişki kurmayı tercih ettiler. Küçük kıyaslamaların, ince göndermelerin, ima dolu cümlelerin aileleri nasıl zehirlediğini fark ettiler ve bu oyuna hiç girmediler.

 

Bu tarz gelin ve damatlar, fark edilmeden çok önemli bir rol oynarlar. Masada değillerdir ama evde dengeyi korurlar. Kışkırtmazlar, büyütmezler, dramatize etmezler. Aksine sakinleştirirler, bağ kurarlar, perspektif kazandırırlar. Ve ilginçtir ki bu kişiler genellikle “en az konuşan ama en çok etki eden” kişiler olur.

 

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olmasını sağlayan şey sadece doğru strateji, doğru yatırım ya da doğru yönetici değildir. Bazen asıl farkı yaratan, evde doğru cümleyi kurabilen bir eştir.

 

Ortaklara ve Veliahtlara Öğütlerim

Siz de bu denklemin sorumlu tarafısınız. Eşinizi bilgilendirin ama bilinçli bilgilendirin. "Bana hiçbir şey anlatmıyorsun" şikayetiyle kafanızı ütüleyen eş, zamanla daha agresif bir bilgi arayışına girer. Bunun yerine şirkete dair genel çerçeveyi, değerleri ve paylaşılabilir gelişmeleri düzenli olarak paylaşın. Sırları saklarken temel bilgileri de saklamayın. Yılda bir defa da olsa Aile Meclisi toplantıları düzenleyin. Bu toplantılara ortakların eşleri, çocukları ve varsa gelin ve damatlar da katılsın. Bu toplantıda aileyi şirketler hakkında bilgilendirin. Gelen soruları cevaplayın. Merakları giderin. Aile bağlarını güçlendirecek sunumlar yapan konuşmacılar çağırın.

 

Eşinizi eve taşınan şikayetlerin bir yorumlayıcısı değil, bir dinleyicisi olmaya davet edin. "Sana bir şey anlatacağım ama bu sadece içimi dökmek içindir, ortak akıl arıyorum" demek, eşinizin sizi kışkırtma ihtimalini azaltır. Eşiniz size ortak aklıyla destek olabilecek biri olduğunu hissederse kışkırtıcı değil yapıcı olur.

 

Aile anayasanızda gelin ve damatların rolünü açıkça tanımlayın. Bunun yazılı olmaması, herkesin kendi kafasına göre bir rol benimsemesine neden olur. Kimler aile toplantılarına katılır, kimler katılmaz? Aile şirketinde hangi koşullarda çalışabilirler? Bu sorulara yazılı cevap vermek, gelin ve damatları belirsizliğin içinde bırakmamak demektir.

 

Eşinizin şirkete dair yıkıcı bir tutum sergilediğini fark ettiğinizde bunu baş başa ve net biçimde konuşun. "Eşim böyle davranıyor, ne yapayım" deyip geçmek hem eşinize hem şirkete haksızlıktır. Eşinizle kurduğunuz birlik, diğer ortaklara verdiğiniz söz kadar önemlidir. Bu ikisi çatıştığında arabulucu olmak da sizin sorumluluğunuzdur.

 

Son Söz: Perde Arkasındaki Aktörü Görmek

Aile şirketlerinde yıllarca şu tabloyu gördüm: masada oturan ortaklar kavga eder, hatta birbirinden kopar. Ama geriye dönüp baktığında kavganın gerçek fitilini masada oturmayan birinin ateşlediği anlaşılır.

 

Gelin ve damatlar perde arkasındaki aktörlerdir. Görünmezler ama etkileri çok derindir. Bu durumu kabul etmek, hem gelinlere ve damatlara hem de ortaklara düşen bir sorumluluktur.

 

Aile şirketleri sadece ortakların değil, onların kurduğu ailelerin de ortak eseridir. Bu eseri ayakta tutmak için sadece hissedarlar kurulunda değil, evdeki yemek masasında da doğru kararlar vermek gerekir.

 

 

Aile Şirketlerinin Başarısı ve Devamlılığı Üzerine

Aile şirketleri, dünya ekonomisinde ve iş dünyasında önemli bir role sahiptir. Ancak, uzun ömürlü olmaları için birçok zorlukla mücadele etmek durumundadırlar. Pek çok başarılı ve uzun ömürlü aile şirketi, belirli özellikleri ve stratejileri sayesinde bu başarıyı elde etmektedir. Bu makalede, aile şirketlerinin karşılaştığı en büyük sorunlar, başarılı olmalarını sağlayan faktörler ve sürdürülebilirlik için alınması gereken önlemler ele alınacaktır.

 

Uzun ömürlü aile şirketlerinin başarısının ardındaki temel nedenler arasında liderlik, hızlı karar alma yeteneği, finansal esneklik ve aile üyeleri arasındaki güçlü bağlar yer almaktadır.

 

Özellikle; aile değerleri ve kültürü, bu şirketlerin temel taşını oluşturur. Aile üyeleri arasında güçlü bir bağ ve ortak bir amaç, şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşmasını sağlar.

 

Ayrıca, aile şirketleri genellikle hızlı karar alma yeteneğine de sahiptir. Bu, piyasa koşullarına hızlı uyum sağlayabilmelerini ve rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.

 

Bir de ortaklar arasında cesur, girişken, analitik, birleştirici ve lider karakterli bir aile ferdi varsa, diğer aile fertleri onun liderliğine ayak uydurabiliyorsa, aile şirketlerinin başarıya ulaşması daha kolay olur. Elbette ortakların birbirine danışması, ortak akılla karar almaları ve birbirlerini bilgilendirmeleri esastır.

 

Uzun ömürlü aile şirketlerinde kuşaklar boyu aktarılan en temel yönetim ve iş değerleri arasında dürüstlük, sorumluluk, sadakat, aileye ve işe olan bağlılık, yenilikçilik ve sürdürülebilirlik yer alır. Ayrıca, profesyonel yönetim ve liderlik anlayışı, bu şirketlerin sürdürülebilirliğini sağlar. Aile üyeleri arasında açık iletişim ve işbirliği de önemli bir rol oynar. Güçlü iletişim aile üyeleri arasında güçlü bir güven bağı oluşturarak, şirketin içindeki uyumu ve işbirliğini destekler.

 

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olması için birinci ve ikinci kuşak ortakların karşılıklı anlayış, saygı ve fedakârlık göstermesi elzemdir.

 

Aile şirketlerinin dağılma ve batma nedenleri arasında liderlik eksikliği, aile içi çatışmalar, finansal sorunlar, kurumsallaşamama ve yeni kuşakların yeterli hazırlık yapmaması yer alır. Özellikle liderlik eksikliği, hızlı ve doğru kararlar alınamamasına yol açar. Aile içi çatışmalar, iş ilişkilerini zedeler ve işin verimliliğini düşürür. Kuşaklar arasındaki uyuşmazlık da sorunları büyütür. Kurumsallaşamama ise, şirketin profesyonel bir şekilde yönetilmesini engeller ve rekabet gücünü azaltır.

 

Kardeşler ortaklığında, genellikle liderlik çatışmaları, farklı iş yapma tarzları ve iletişim sorunları yaşanır. Bu tür çatışmalar, şirketin işleyişini olumsuz etkileyebilir ve işin büyümesini engelleyebilir. Kardeşlerin birbirlerine karşı duyduğu kıskançlık ve rekabet de, ortaklık içinde sorunlara yol açabilir. Kardeşlerin çocuklarını kayırmaları veya yeğenlerini ötekileştirmeleri de birlikteliğe zarar verir. Ayrıca, kardeşler arasında yapılan kıyaslamalar, ilişkilerin zedelenmesine ve çatışmalara yol açabilir. Bu tür sorunların önlenmesi için sabır, hoşgörü, açık iletişim ve adil bir yönetim anlayışı önemlidir.

 

Aile şirketlerinde, ortaklar ve nesiller arasında çıkan temel problemler arasında yönetim tarzı farklılıkları, liderlik çatışmaları, yetki devri sorunları, görevlendirme/atama/ünvan uyuşmazlıkları, maaş/gelir/kar payı uyuşmazlıkları, iletişim eksiklikleri, beklenti uyumsuzlukları, farklı vizyonlar ve kuşaklar arası anlayış farkları bulunur.

 

Ayrıca, kuşaklar arası iletişim eksikliği ve farklı yönetim tarzları da bu problemlerin başlıca nedenlerindendir. Birinci nesil genellikle geleneksel yöntemlere bağlı kalırken, ikinci nesil daha yenilikçi ve teknolojik yaklaşımları benimsemek isteyebilir. Bu durum, çatışmalara ve uyumsuzluklara yol açabilir.

 

Birinci ve ikinci neslin işbaşında olduğu aile şirketlerinde, kuzenler arasında yaşanan problemler arasında; paylaşım sorunları, yetki çatışmaları ve iş bölümü anlaşmazlıkları yer alır. Ayrıca, kuzenler arasında farklı vizyonlar ve iş yapma tarzları da çatışmalara yol açabilir. Kuzenler arasındaki bu sorunlar, şirketin genel işleyişini ve performansını olumsuz etkileyecektir.

 

Aile şirketlerinde çalışan aile fertlerinin arasında çatışma olmaması için şeffaf iletişim, açık ve net beklentiler, adil iş bölümü ve düzenli toplantılar önemlidir. Ayrıca, her aile üyesinin işteki rol ve sorumluluklarının belirlenmesi ve bu konularda herkesin hemfikir olması da çatışmaları önler. Aile üyelerinin birbirlerine karşı anlayışlı ve saygılı olmaları, iş ilişkilerinin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar. Ortak hedefler belirlemek ve bu hedeflere birlikte ulaşmak da çatışmaları önlemede etkili olabilir.

 

Aile şirketlerinde dağılmaya neden olan davranışlar arasında iletişim kopukluğu, güven eksikliği, adil olmayan kararlar, aile içi çekişmeler ve finansal düzensizlikler bulunur. Dağılmaya neden olan davranışlar arasında; liderlik eksikliği, duygusal kararlar ve profesyonelleşme eksikliği de yer alır. Bu tür davranışlar, ortaklık ve birlikteliğin sonlanmasına yol açabilir. Bu nedenle, aile üyelerinin bu tür olumsuz davranışlardan kaçınmaları ve iş ilişkilerini profesyonel bir şekilde yönetmeleri önemlidir.

 

Aile şirketlerinde ortaklar birbirini eleştirirken yapıcı ve olumlu bir dil kullanmalıdır. Eleştiriler, kişisel saldırılara dönüşmemeli ve her zaman işin iyileştirilmesine yönelik olmalıdır. Eleştiri sırasında açık ve net olunmalı, somut örnekler verilerek yapıcı çözümler sunulmalıdır. Ayrıca, eleştirilerin zamanlaması ve yeri de önemlidir; özel toplantılarda ve uygun bir ortamda yapılması daha etkili olacaktır.

 

Eleştirilen aile ferdi de bu eleştirileri olgunlukla karşılamalı, kişiliğine saldırı olarak görmemeli, tam tersine gelişimine katkı yapacak dersler çıkarmayı bilmelidir.

 

Aile şirketlerinde ortaklar veya veliahtlar arasında tartışma veya kavga çıktığında, taraflar arasında arabuluculuk yapılmalı ve sorunların profesyonel bir şekilde çözülmesi sağlanmalıdır. Bu süreçte, dışarıdan bir danışman veya arabulucu kullanmak, çatışmanın daha hızlı ve etkili bir şekilde çözülmesine yardımcı olabilir. Ayrıca, tarafların birbirlerini dinlemeleri ve anlamaya çalışmaları, duygusal tepkilerini kontrol etmeleri, sorunların çözülmesinde önemli bir rol oynayacaktır. Açık iletişim ve uzlaşma kültürü de bu tür durumların yönetilmesinde yardımcı olabilir.

 

Aile şirketlerinde çalışan kardeşler ve kuzenler, birbirine destek olmalı ve işbirliği yapmalıdır. Bu, şirketin genel performansını artırır ve aile içi uyumu güçlendirir. Ortak hedefler belirlemek, sorumlulukları paylaşmak ve birbirlerinin güçlü yönlerinden faydalanmak, işbirliğini artırabilir. Ayrıca düzenli (takvimli) periyodik toplantılar yapmak, tüm sorunları bu toplantılarda ortak akılla irdeleyip sonuca ulaştırmak kardeş ve kuzenler arasındaki uyumu artıracaktır.  Kardeşler ve kuzenler arasında düzenli iletişim ve açık bir işbirliği ortamı oluşturmak, iş ilişkilerini daha sağlıklı hale getirir.

 

Aile şirketini kuran birinci nesil (kardeşler) zamanı geldiğinde aile şirketini ikinci nesle (çocuklarına ve yeğenlerine) bırakacaktır. İkinci nesli oluşturan kardeşler ve kuzenler birlikte uyum içinde çalışmalıdır. Eğer birinci nesil (babaları) uyum içinde çalışıyorlarsa ikinci neslin uyum içinde çalışması daha muhtemeldir.

 

Aile şirketlerinde birinci nesil, ikinci nesle şirket yönetimini devretmek için uygun zamanı belirlemelidir. Bu genellikle ikinci neslin yeterli deneyim ve bilgiye sahip olduğu, şirketi yönetmeye hazır olduğu zaman gerçekleşir. Bu süreçte, birinci nesil, ikinci nesle rehberlik etmeli ve destek olmalıdır. Birinci nesil şirketlerini kurumsallaştırabilirse bayrağı daha gönül rahatlığıyla ikinci nesle devredebilirler.  Ayrıca, halefiyet planlaması ve eğitim programları da bu sürecin başarılı olmasını sağlar.

 

Birinci neslin gözünde ikinci nesil daima çocuktur ve toydur. Pek çok aile şirketinde kurucular 70-80-90 yaşına gelmelerine rağmen, 40-50-60 yaşına gelmiş çocuklarına aile şirketini devretmezler. 25-30 yıldır aile şirketinde çalışan çocuklarının işleri batıracağından korkarlar. (Bazıları da ölene kadar dizginleri ellerinde tutmak istediği için böyle yapar. İster ki, çocukları hep onlara muhtaç olsun, hep onların emrinde olsun.)

 

Halbuki aile şirketi olmanın en avantajlı yanı, erken emekli olup, dünya nimetlerinden yararlanacak vakti kendine ayırabilmek olmalıdır. Kurucular bir an önce işleri ve yetkileri ikinci nesle devredip, sadece ayda bir yapılan yönetim kurulu toplantılarına katılmalı, eşleriyle dünyayı gezmeye, hobilerine zaman ayırmaya, yazlıklarında keyif çatmaya bakmalı, gençlik ve olgunluk yaşlarında çok çalışmaktan yapamadıkları şeyleri yapmaya zaman ayırmalıdırlar.

 

Aile şirketlerinde birinci nesilden ikinci nesle yönetim devri, dikkatli bir planlama ve strateji gerektirir. Bu süreç, her aile ve işletmenin dinamiklerine bağlı olarak değişiklik gösterse de, genel olarak bazı kriterler ve zamanlamalar dikkate alınabilir.

 

Aile şirketlerinde kuşaklar arası geçiş, sürdürülebilirlik açısından kritik bir süreçtir. Birinci nesil ile ikinci nesil arasında iş yapma tarzı ve vizyon farklılıkları çatışmalara yol açabilir. Bu tür çatışmaların önlenmesi için kuşaklar arası anlayışın geliştirilmesi, ortak hedefler belirlenmesi ve bu hedeflere birlikte ulaşılması önemlidir.

 

Genel olarak, yönetim devrinin aceleye getirilmemesi, iyi bir planlama ile desteklenmesi ve hem birinci hem de ikinci nesil için faydalı bir sürecin oluşturulması önemlidir. Bu süreçteki en iyi zaman, hazırlık ve uygun koşulların bir araya geldiği dönemdir.

 

Çocukları aile şirketine hazırlamak eğitim dönemlerinden başlar. Şirket sahipleri çocuklarının eğitimine özen göstermeli, mutlaka üniversite mezunu olmalarını sağlamalıdır. Yurt dışında üniversite okumaları iyi olacaktır. Yabancı kültürü tanımaları, yabancı dil öğrenmeleri, aileden uzakta ayakta kalabilmeyi öğrenmeleri onları olgunlaştıracak ve akıllandıracaktır.

 

Üniversiteden mezun olan çocuklarınızı asla hemen aile şirketine almayın. İster yurt içinde olsun, ister yurt dışında olsun, en az 2-3 yıl ulusal veya uluslararası firmalarda çalışsınlar ve tecrübe edinsinler.

 

Eğitimi biter bitmez aile şirketine gelen çocuklar, başka şirket kültürü tanımadıkları için en fazla babalarının kopyası olabiliyorlar. Hatta patron çocukları oldukları için babaları kadar girişken, çalışkan, iş bitirici ve faydalı da olamıyorlar. Tam tersi, züccaciye dükkanına girmiş fil gibi davranıp, babalarının bin bir emekle kurduğu yapıyı bozacak, çalışma kültürünü ve huzurunu parçalayacak eylemlerde bulunabiliyorlar.

 

Çoğu patron çocuğu doğuştan liderlik becerisine sahip olduğu düşündüğü için kişisel gelişimine hiç önem vermez. Aile işini derinlemesine öğrenmeyi hiç istemez. Çalışanları köle olarak görür. Müşterileri önemsemez. Tedarikçileri önemsemez. İşe de hayata da yüzeysel bakar. Bu yüzden çalışalar da kendisini sevmez, babası da kendisini sevmez. Çocuğunun işi batıracağını bildiği için ölene kadar işin başında kalmaya çalışır.

 

Böyle zibidi veliahdınızın olmasını istemiyorsanız mutlaka üniversite okumasını sağlayın, mutlaka yabancı ülkede yaşama deneyimi edinmesini sağlayın, mutlaka başka firmalarda çalışmasını sağlayın.

 

Babasının şirketinde çalışan çocuklar, diğer çalışanlara karşı adil ve saygılı olmalıdır. Profesyonel bir tutum sergilemek ve işin gerekliliklerine uygun davranmak, diğer çalışanlarla sağlıklı ilişkiler kurmalarını sağlar. Çocuklar, profesyonel bir yaklaşım sergileyerek, diğer çalışanların güvenini ve saygısını kazanmalıdır. Ayrıca, işteki aile üyeleri arasında ayrım yapmamak ve eşit davranmak da önemlidir.

 

İleride aile şirketini devralacak olan çocuklar, geleceğin patronu olmak için kendilerini iyi bir şekilde eğitmelidir. Bu, hem akademik hem de pratik deneyimlerle mümkündür. Çocuklar, iş dünyasıyla ilgili eğitimler almalı, şirketin farklı bölümlerinde çalışarak deneyim kazanmalı ve liderlik becerilerini geliştirmelidir. Ayrıca, liderlik becerilerini geliştirmek, iş dünyasındaki trendleri takip etmek ve profesyonel ağlarını genişletmek de önemlidir.

 

Aile şirketlerinde veliahtların kariyer planı, onların yetenekleri, ilgi alanları ve şirketin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir. Veliahtlar aile şirketine en alt pozisyonlarda başlamalı, tecrübeli çalışan ve yetenekli yöneticilerden işleri en ince detayına kadar öğrenmelidirler.  Veliahtlar, şirkette çeşitli pozisyonlarda çalışarak deneyim kazanmalı ve yönetim becerilerini geliştirmelidir. Rotasyon, yani farklı bölümlerde iş tecrübesi edinmesi, işin bütününe vakıf olması açısından önemlidir. Veliahtları asla hak etmeden yükseltmeyin. Önüne başarı hedefleri, projeler ve ödevler koyun. Bunları gerçekleştirirse adım adım kariyerini yükseltin. Liyakatsiz bir şekilde yükselteceğiniz veliahdınız, mutlaka “işe yaramaz” hale gelecektir.  Ayrıca, veliahtların sürekli eğitim ve gelişim programlarına katılmaları teşvik edilmelidir.

 

Aile şirketlerinde veliahtların kariyer planı, uzun vadeli hedefler ve stratejiler doğrultusunda oluşturulmalıdır. Bu plan, eğitim, deneyim ve liderlik becerilerini geliştirmeyi içermelidir. Ayrıca, veliahtların şirketin farklı departmanlarında çalışarak geniş bir perspektif kazanmaları da önemlidir.

 

Eğer çocuklar yeteneksiz, eğitimsiz ve tembelse, aile şirketinde yer almamaları daha doğrudur. Bu, hem şirketin başarısı hem de diğer çalışanların motivasyonu açısından önemlidir. Yeteneksiz ve tembel çocuklar, şirketteki işlerin aksamasına ve verimliliğin düşmesine neden olabilir.

 

Varisler illa aile şirketinde çalışmak zorunda değildir. Ancak, şirketin devamlılığı için yetenekli ve istekli aile üyelerinin şirkette çalışması avantaj sağlar. Varislerin kendi yetenek ve ilgi alanlarına uygun kariyer yolları izlemeleri, şirketin uzun vadeli başarısına katkıda bulunur. Aile şirketinde çalışan varislerin hepsinin yükselmesi de şart değildir. Sadece katkısı ve liyakati olanlar yükseltilmelidir.  Zararı olanlar ise aile şirketinin dışında dahi tutulabilir. Unutmayın onlar varisleriniz, zaten kar payı alacaklar, aile şirketinde olmasalar da olur. Aile şirketinin küçülmesine, batmasına neden olacaklarına, aile şirketinin dışında kalsınlar, gölge etmesinler, aile şirketi büyüsün, onlar da daha çok kar payı alsınlar. Bu daha mantıklı bir çözümdür.

 

Aile şirketinde huzursuzluk çıkaran, zarar veren aile ferdinden elbette hemen vaz geçilmemelidir. Danışmanlar tutularak, rotasyon yapılarak, eğitim verilerek, terapi aldırılarak, uzaklaştırma verilerek 3-5 yıl düzelmesi beklenmelidir. Bu çabalara rağmen düzelme yoksa aile şirketinden uzaklaştırılmalıdır.

 

Unutmayın sizin mirasınız sadece aile şirketiniz olmayacaktır, kişisel malınız mülkünüz de mirasınızdır. Aile şirketine zarar verecek evlatlarınıza aile şirketinizdeki hisseleri miras bırakmayıp, diğer malınızı mülkünüzü miras bırakabilirsiniz. Bunu da evlatlarınıza pek ala açıklayabilir ve anlayışla karşılamalarını sağlayabilirsiniz. Hatta aile şirketini devredeceğiniz çocuklarınıza bile eşit hisse vermeyebilirsiniz, bu sizin değerlendirmenize kalmış bir durumdur. Ama aile şirketinin devam etmesini, uzun ömürlü olmasını istiyorsanız, bu rüyanızı kabusa çevirme ihtimali olan evlatlarınızı aile şirketinin dışında tutmanızı öneririm.

 

Aile şirketinin uzun ömürlü olması için şimdiki ve gelecekteki ortaklar birbirlerine adil olmalı, ilkeli şekilde çalışmalı, birbirlerine danışarak, istişare ederek yönetmelidirler. Bunu garantileyecek olan da aile anayasasıdır. Eğer aile anayasanızı hazırlarsanız, ki en az 1 yıl sürmelidir, bu hazırlama süreci bile aile için düşündürücü ve öğretici olacaktır. Aile fertleri kendilerine yapılmasını istemediği şeyleri anayasaya geçirirken, kendileri de bu şeyleri yapmamayı akıl edecektir.

 

Aile anayasasını yürürlüğe girmesiyle birlikte, şirkette çalışan tüm aile fertleri, her eyleminde ve her kararında aile anayasasına uymayı akıl edecek ve böylece çatışmalar azalacaktır. Aile anayasasına aykırı davrananlar ise ilgili maddeye dayanarak ikaz edileceği için davranışlarını düzeltmekte daha hızlı davranacaklardır.

Sonuç

Aile şirketleri, birçok avantaja sahip olmasına rağmen, özel sorunlarla da karşı karşıya kalabilirler. Aile şirketlerinin uzun vadeli başarısını ve sürdürülebilirliğini sağlamak için aile değerlerinin korunması, profesyonel yönetim anlayışının benimsenmesi ve kuşaklar arası uyumun sağlanması gerekmektedir. Bu çerçevede, aile üyeleri arasında açık iletişim, adil iş bölümü ve işbirliği kültürü, aile şirketlerinin gelecekte de varlıklarını sürdürebilmeleri için kritik rol oynayacaktır.