Aile Şirketlerinde Görünmez Aktörler: Gelin ve Damatlar

 

Aile şirketlerinde ortaklığı ve huzuru en çok bozan kişiler çoğu zaman ortakların kendileri değildir. Ortakların eşleri, yani gelinler ve damatlardır.

 

14 yıllık danışmanlık hayatımda onlarca aile şirketiyle çalıştım. Bu şirketlerin bir kısmı gerginlikten, kavgadan ve dağılmadan nasibini almıştı. Bu dağılmaların sebeplerine indiğimde, kılıcı her zaman sahnede duran kişiler çekmiş değildi. Çoğu zaman perde arkasında oturan biri kılıcı başkasının eline tutuşturmuştu.

 

O "biri" çoğunlukla gelin ya da damattı.

 

Bunu söylemek kolay değil. Çünkü gelinler ve damatlar, bu tespite şiddetle itiraz ederler. "Ben sadece eşimi destekledim", "sadece haklarını korudum", "sadece gerçeği söyledim" derler. Belki de haklıdırlar; belki gerçekten iyi niyetliydiler. Ama iyi niyet, yanlış sonuçları önlemiyor. Cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla döşelidir.

 

Şimdi bu konuyu hem gelinler ve damatlar açısından hem de onlarla birlikte yaşayan aile açısından dürüstçe ele alacağım.

 

Gelin ve Damadın Psikolojik Konumu: "Aile İçi Yabancı"

Bir aile şirketine gelin ya da damat olarak adım atan kişiyi düşünün. Evlilikle birlikte çok karmaşık bir sisteme dahil oldu. Bu sistemin kendi köklü tarihi, yazılı olmayan kuralları, yerleşik hiyerarşisi ve herkesin bildiği ama dile getirmediği onlarca gizli anlaşmazlığı var.

 

Hele hele başka bir şehirdeki aileye gelin veya damat olarak gittiyseniz ya da sizin ailenizin kültüründen çok farklı kültüre sahip bir aileye gittiyseniz, eşinizin ailesine alışmak, aile içi dinamikleri anlamak, aileye kendinizi kabul ettirmek zaman alacaktır. Hatta yanlış anlayacak veya yanlış anlaşılacaksınızdır. Eşinizin ailesindeki hiyerarşi, paylaşım, iletişim anlayışı size çok yabancı gelebilir.

 

Gelin ya da damat eşinin ailesinde ne tam içeridedir ne tam dışarıda. Aile toplantılarına katılır ama ortak değildir. Eşinin hissesinden dolaylı olarak etkilenir ama resmi söz hakkı yoktur. Şirketten geçimini sağlar ama şirkette çalışmayabilir. Bu belirsiz konum, psikolojik olarak son derece yorucu ve provoke edicidir.

 

Bu yarı içeride yarı dışarıda olma hali, gelinler ve damatlar arasında iki zıt davranış biçimine yol açar.

Birinci tip, kendini tamamen geri çeker. Şirketi bir kara kutu gibi görür, içine karışmaz, sormaz, sorgulamaz. Eşi ne derse onu doğru kabul eder. Görünürde uyumludur ama aslında bilgisizliğinden kaynaklanan sessizliktir bu.

 

İkinci tip ise tam tersine, sisteme hızla dahil olmaya çalışır. Merak eder, sorar, görüş bildirir, eleştirir, karşılaştırır. Görünürde aktif ve ilgilidir ama bu aktiflik çok hızlı "yabancının burnunu sokması" olarak algılanmaya başlar.

 

Her iki tipin de sorunları vardır. Ama asıl kriz genellikle ikinci tipten çıkar. Çünkü aile şirketlerinde bilgi güçtür. Bilgiye sahip olan gelin ya da damat, zamanla eşinin kulağına en çok fısıldayan kişi haline gelir. Ve o an sistem değişmeye başlar.

 

On beş yıla yakın danışmanlık deneyimimde gelinlerin ve damatların aile şirketlerine verdiği zararları yedi temel kategoride gözlemledim.

 

1) Eşini Şirkete Karşı Kışkırtmak

Bu en yaygın ve en yıkıcı olandır. Evde yapılan sohbetlerde başlar. Eş o gün işten eve gergin gelmiştir; toplantıda sözü kesilmiştir, kardeşi onu küçük düşürmüştür, babası yine haksız çıkmıştır. Gelin ya da damat bu gerginliği dinler. Buraya kadar normal. Sorun, dinleyicinin nesnel kalamamasında başlar.

·         "Haklısın, seni hep böyle ezerler."

·         "Seninkilere bakma, onlar seni hiç anlamamışlardır."

·         "Bu parayı zaten sen kazanıyorsun, diğerleri ne yapıyor ki?"

·         "Sen yoksan şirket dönemez, bunu herkes biliyor."

 

Bu cümleler söylendikten sonra ortağın kafasındaki tablo değişir. Küçük bir anlaşmazlık "sistematik bir haksızlık" haline gelir. Geçici bir gerginlik "kasti mobbing"e dönüşür. Ve ertesi gün o ortak, aynı masaya oturduğu kardeşine ya da amcasına bambaşka bir gözle bakar.

 

Bir danışman olarak bu dönüşümü gördüm. Eşinin kışkırtmasıyla ortak olduğu babasından ve kardeşinden ayrılma kararı alan patron gördüm. İşteki anlaşmazlığını eve taşıması mı hataydı yoksa kendisini yatıştırması gerekirken kışkırtan eşi mi hatalıydı?

 

2) Kendi Eşini Diğer Ortaklardan Üstün Görmek ve Bunu Yansıtmak

Her gelin ya da damat, kendi eşinin şirkete en fazla katkıyı sağlayan kişi olduğuna yürekten inanır. Bu inanç kısmen normaldir. Hatta masumdur. Sorun bu inancın davranışa dönüştüğü andadır.

 

Diğer ortakların eşlerine karşı küçük ama sivri bir üstünlük vurgusu başlar. Toplantılarda, aile yemeklerinde, bayram ziyaretlerinde o ince ton fark edilir. "Benimki çok çalışıyor”, “Hafta sonlarımızı feda ettik”, “Bizimki olmasa pek çok yönetici ayrılır”, “Bizi şirketin tek sahibi sanıyorlarmış, kardeşleri de ortak dedim, inanmadılar”, “Ben söylemesem o yatırımı yapmayacaktı” Bunlar büyük cümleler değildir. Ama aile içi ilişkileri yavaş yavaş zehirler.

 

Öte yandan eşinin hisse oranını, ücretini, aldığı görevi, şirketteki konumunu sürekli sorgular. "Neden kardeşinin oğlu o pozisyonda, seninki değil?" "Neden onlar şirketten araba aldı da siz almadınız?" “Onlar yazlığı nasıl aldı, biz neden alamadık?” “Evlerindeki televizyon bizimkinden büyük” “Yine Avrupa’ya tatile gittiler” Bu sorular ve yorumlar tek başına masumdur. Ama sürekli sorulduğunda ve dile getirildiğinde eşin kafasına bir fikir yerleşir: "Ben hak ettiğimi alamıyorum."

 

3) Şirketin Mali Bilgilerini Haksızlık Çerçevesinde Yorumlamak

Gelin ya da damat, zamanla şirketin mali yapısına dair bilgilere ulaşır. Bazıları doğrudan sormadan öğrenir; eşi anlatır, belge görür, kulak misafiri olur. Bu bilgilere sahip olmanın kendisi sorun değildir. Sorun bu bilgileri işleme biçimidir.

·         "Şirket bu kadar para kazanıyor, bize bu kadar mı düşüyor?"

·         "Kardeşin neden senden daha fazla maaş alıyor? Siz eşit ortaksınız, bu adil değil"

·         "O gayrimenkul neden senin adına değil de yeğenin adına alındı? Sana güvenmiyorlar mı?"

·         “Kardeşin Çin seyahatinde dünyaları harcamış, Güya fuar ziyareti, iş seyahati. Sen olsan tasarruf için 2 yıldızlı otelde kalırsın, fast food yersin. Zaten aile şirketini bir sen düşünüyorsun”

 

Bu yorumların bir kısmı yanlış olmayabilir. Gerçekten adaletsizlik de olabilir. Ama sorun şu ki gelin ya da damat, tek taraflı bilgiyle yorum yapar. Karşı tarafın gerekçesini, tarihin nasıl geliştiğini, kimin ne zaman ne katkı yaptığını bilmez. Eksik ve tek taraflı bilgiyle yapılan bu yorumlar, eşin zihninde sağlam temelli görünen ama aslında çürük olan bir "haksızlık inancı" oluşturur.

 

4) Aile İçindeki Toplantılara ya da Kararlara Fiilen Müdahale Etmek

Bazı gelinler ve damatlar, zamanla kendilerini gayri resmi ortak gibi görmeye başlar. Ortakların aldığı kararları eşinden öğrenir; bu kararlar hakkında görüş bildirir; eşini başka kararlar almaya yönlendirir. Hatta bazen toplantı öncesinde eşini "şunu savunmalısın" diye hazırlar, toplantı sonrasında "neden öyle bir karar aldırdın" diye sorgulatır.

 

Bu müdahale bir süre sonra aile içindeki diğerleri tarafından da hissedilir. "Toplantıda bizimle aynı fikirdeydi, karşıt fikir dile getirmedi, ama eve gidip gelince fikri değişti." Bu fark edildiğinde hasar büyüktür. Çünkü artık masada oturan ortak değil, onun ağzıyla konuşan başka biri vardır.

 

5) Kendi Ailesini ya da Arkadaşlarını Şirket Bilgileriyle Doldurmak

Aile şirketi bilgileri kutsal bir emanettir. Bu bilgiler; ticari sırları, ortak anlaşmazlıklarını, mali durumu, hangi müşterinin nasıl kazanıldığını, kimin ne kadar kazandığını kapsar.

 

Bazı gelinler ya da damatlar bu bilgileri kendi ailesine, arkadaşlarına, hatta sosyal çevrelerine sızdırır. Bunu bazen kasıtlı olarak yapar, bazen boş boğazlıktan yapar, bazen de böbürlenmek için yapar. Ama verdiği bilgiler ailenin işini bozabilir, fırsatları başkalarına kaptırmasına neden olabilir veya yanlış anlaşılıp maliyeyi harekete geçirebilir.

 

Aile şirketine dair doğru/yanlış bilgilerin dışarı çıkması; rakiplerin şirkete dair hassas bilgilere ulaşmasına, aile içindeki anlaşmazlıkların toplumsal çevreye yayılmasına ve "o ailenin içi çürük" imajının oluşmasına neden olabilir.

 

6) Boşanma Tehdidini Şirket Üzerinden Baskı Aracı Haline Getirmek

Bu, en tehlikeli ve en az konuşulan kategoridir. Evliliklerde kriz çıktığında bazı gelinler ya da damatlar, hukuki süreçler aracılığıyla eşinin şirket hisselerine ihtiyati tedbir koyar. Bu Türk Medeni Kanunu çerçevesinde mümkündür ve bazen meşru da olabilir. Ancak uygulamada bu tedbir, bazen gerçek bir hak arayışından çok baskı aracına dönüşür.

 

Hisselerine tedbir konan ortağın şirketteki karar gücü felç olur. Şirket karar alamaz hale gelir. Banka ilişkileri sekteye uğrar. Diğer ortaklar bu durumdan büyük rahatsızlık duyar ve ortağa olan güvenlerini yitirmeye başlar.

 

Boşanma bir aile meselesidir. Ama bu meselenin şirkete sıçraması kaçınılmazdır. Çünkü hissedar olan eşin hissesi hem evlilik içi mal rejimiyle hem şirketteki ortaklıkla hem de şirketin işleyişiyle doğrudan bağlantılıdır.

 

7) Şirkette Çalışmak İsteyip Liyakat Gözetmeksizin İyi Bir Pozisyon Talep Etmek

Bazı gelinler ya da damatlar, eşlerinin şirketinde çalışmak ister. Bu arzunun kendisi yanlış değildir. Yanlış olan; hiçbir hazırlık ve liyakat olmaksızın, sırf evlilik bağı nedeniyle üst pozisyon talep etmektir.

 

"Ben de aile şirketine katkı sağlamak istiyorum" cümlesi masumdur. Ama bu cümlenin arkasından "o zaman sana şu pozisyonu verelim" gelmesi, şirkete ciddi zarar verir. Çünkü o pozisyon için daha liyakatli biri varsa, o kişi ya görevi kaybeder ya da bu durumu gördükçe motivasyonunu yitirir. Genel müdürler, departman müdürleri, müşteri temsilcileri içten içe kaynar. Şirket içinde "adam kayırma" söylemi yayılır.

 

Daha da kötüsü, liyakatsiz gelin ya da damat, görevin üstesinden gelemez. Hatalar yapar. Bu hatalar hem şirkete zarar verir hem de diğer ortakları "siz bunu bize neden yaptınız" sorusunu sordurmaya iter. İşler karışır, ilişkiler gerilir.

 

Gelin ve Damat Bu Durumun Farkında mı?

Çoğunlukla değildir. Ya da farkındayken bunu kabul etmek istemez.

 

Bu farkındalık eksikliğinin sebebi şudur: gelin ya da damat, her yaptığını eşine olan sevgiden ve sadakatinden yapıyor olduğunu düşünür. "Eşimi korudum", "haklarını savundum", "ona her zaman destek oldum" gibi cümleler, yıkıcı bir davranışı meşrulaştırmak için sıkça kullanılır.

 

Gelin ya da damat, "aile şirketinde eşimi desteklemek ne anlama geliyor?" sorusunu hiç kendine sormamışsa, ne kadar iyi niyetli olursa olsun zarar verme ihtimali yüksektir.

 

Gelin ve Damada Öğütlerim

Şimdi doğrudan size sesleniyorum. Bir ortak ya da veliahtın eşisiniz. Şimdi söyleyeceklerimi ciddiye alırsanız, hem eşinizin hem ailenizin hem de bu şirketin önündeki en büyük tehlikelerden birini ortadan kaldırmış olursunuz.

 

Şirketi eşinizden dinlediğiniz gibi değil, olduğu gibi anlamaya çalışın. Eşiniz şikâyetle geldiğinde, tek taraflı bilgiyle bir karar vermek yerine "acaba karşı tarafın bakış açısı nedir?" diye sorun. Haksızlık gerçekten varsa çözüm için zaten çok sayıda kanal ve yol vardır. Ama haksızlık yoksa ve siz sanki varmış gibi davranıyorsanız, büyük bir hasar yaratıyorsunuz demektir.

 

Eşinizi kışkırtmayın, yatıştırın. Eve gergin gelen eşinize hak vermek kolaydır, onu sakinleştirmek ise zordur. Kolay olan çoğu zaman doğru olan değildir. Eşiniz ortaklarıyla anlaşmazlık yaşadığında "haklısın, onlar seni hep ezerler" demek yerine "anlat bakalım, tam olarak ne oldu?" diye sorun. Şirketin devamı, ailenin huzuru ve dolayısıyla sizin geleceğiniz de bu soruya bağlıdır.

 

Şirketin mali bilgilerini dışarıya taşımayın. Bu etik bir zorunluluktur. Eşiniz size şirkete dair bir şey anlattığında, bu bilginin kendi ailenize, arkadaşlarınıza ya da herhangi birine aktarılmaması gerektiğini bilin. Şirkete zarar verebilecek her bilgi bir sırdır.

 

Şirkette çalışmak istiyorsanız liyakatinizi önceden ispatlayın. Başka bir şirkette çalışın, sektörü tanıyın, kendinizi geliştirin. Sonra gelin ve "şu pozisyonda şu katkıyı yapabilirim" deyin. Sadece evlilik bağına dayanarak pozisyon talep etmeyin. Bu talep hem sizi hem eşinizi zor duruma düşürür. Eğer ortaklar eşleri, gelin ve damatları aile şirketinde çalıştırmama kararı aldılarsa bu kuralı delmeye çalışmayın, yani size ayrıcalık yapılmasını talep etmeyin.

 

Ortakların aile toplantılarına, şirket kararlarına, hissedar toplantılarına sizi davet etmediklerinde buna saygı gösterin. Siz hissedar değilsiniz. Orada bulunmanız bazı durumlarda diyaloğu değil, gerginliği artırır. Kendinizi dışlanmış hissetmeyin; sadece bu kararların sizin alanınız olmadığını kabul edin.

 

Diğer ortakların eşleriyle iyi ilişkiler kurun. Bu bir jest değil, stratejik bir zorunluluktur. Aileler çoğu zaman eşler arasındaki soğukluk nedeniyle birbirinden uzaklaşır. Gelinler birbirini çekemiyor, damatlar birbirine güvenmiyor; bunlar zamanla ortaklara da sirayet eder. Oysa eşler arasındaki samimi bir ilişki, ortaklar arasındaki gerginliği yumuşatır. Bunu küçümsemeyin.

 

Not: Sanayisiyle güçlü bir Anadolu şehrindeki müşterim 10 kardeşli bir ortaklık şirketiydi. Hep birlikte yaşamak n(birlik ve beraberliklerini kuvvetlendirmek için!) için 10 katlı apartman yaptırmışlardı ve her bir kardeş bir katında oturuyordu. Ama kardeşlerin eşleri adeta birbirleriyle küs gibiydiler ve yıllardır birbirlerine misafirliğe gitmemişlerdi. İlginçtir ki, kardeşler bu durumdan memnundu, çünkü birbirlerinin evlerine gittikleri dönemlerde gelinler arasında laf sokma, ağız dalaşı gibi nahoş olaylar yaşandığı gibi misafirlik sonrasında “neden onların evinde şu-bu var da bizim evimizde yok” gibi nahoş kıyaslamalara maruz kalmışlardı. Şimdi hem bir aradaydılar hem de birbirlerinden çok uzaktaydılar.  

 

Boşanma düşüncesindeyseniz, bu kararı şirkete alet etmeyin. Evlilik sorununuzu şirket üzerinden çözmeye çalışmak, hem şirkete hem ailenin tüm üyelerine hem de uzun vadede kendinize zarar verir. Hukuki haklarınız mevcuttur; bu haklarınızı kullanmak başka bir şeydir, ancak bu hakları şirketi felç edecek biçimde bir baskı aracı olarak kullanmak başka. İkinci yolu seçmek, kimseye hayır getirmez.

 

Gelin ve Damat Her Zaman Sorun mu? İyi Örnekler de Var

Ama adil olmak gerekir. Danışmanlık hayatım boyunca bunun tam tersini gördüğüm aileler de oldu. Yani gelinlerin ve damatların aile şirketine zarar vermediği, aksine denge unsuru haline geldiği örnekler.

 

Bu kişiler, kendilerini sistemin merkezine koymak yerine sınırlarını doğru çizen kişilerdi.

 

Eşleri eve gergin geldiğinde hemen taraf tutmak yerine dinlediler. Hatta bazen eşlerine şu soruyu sordular: “Sence karşı taraf ne düşündü?” Bu tek soru, birçok büyük kavganın daha başlamadan sönmesini sağladı.

 

Şirkete dair bilgileri merak ettiler ama bu meraklarını kontrolsüz bir müdahaleye dönüştürmediler. Bildiklerini yorumlarken acele etmediler. “Ben tam resmi bilmiyor olabilirim” diyebildiler. Bu cümle küçük görünür ama aile şirketlerinde çok az kişinin söyleyebildiği bir cümledir.

 

Bazıları şirket dışında kariyer yaptı. Kendi ayakları üzerinde durdu. Bu sayede eşinin şirketindeki pozisyonunu kendi kimliğinin parçası haline getirmedi. Şirketle ilişkisi daha sağlıklı ve mesafeli oldu.

 

Daha da önemlisi, diğer gelinler ve damatlarla rekabet etmek yerine ilişki kurmayı tercih ettiler. Küçük kıyaslamaların, ince göndermelerin, ima dolu cümlelerin aileleri nasıl zehirlediğini fark ettiler ve bu oyuna hiç girmediler.

 

Bu tarz gelin ve damatlar, fark edilmeden çok önemli bir rol oynarlar. Masada değillerdir ama evde dengeyi korurlar. Kışkırtmazlar, büyütmezler, dramatize etmezler. Aksine sakinleştirirler, bağ kurarlar, perspektif kazandırırlar. Ve ilginçtir ki bu kişiler genellikle “en az konuşan ama en çok etki eden” kişiler olur.

 

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olmasını sağlayan şey sadece doğru strateji, doğru yatırım ya da doğru yönetici değildir. Bazen asıl farkı yaratan, evde doğru cümleyi kurabilen bir eştir.

 

Ortaklara ve Veliahtlara Öğütlerim

Siz de bu denklemin sorumlu tarafısınız. Eşinizi bilgilendirin ama bilinçli bilgilendirin. "Bana hiçbir şey anlatmıyorsun" şikayetiyle kafanızı ütüleyen eş, zamanla daha agresif bir bilgi arayışına girer. Bunun yerine şirkete dair genel çerçeveyi, değerleri ve paylaşılabilir gelişmeleri düzenli olarak paylaşın. Sırları saklarken temel bilgileri de saklamayın. Yılda bir defa da olsa Aile Meclisi toplantıları düzenleyin. Bu toplantılara ortakların eşleri, çocukları ve varsa gelin ve damatlar da katılsın. Bu toplantıda aileyi şirketler hakkında bilgilendirin. Gelen soruları cevaplayın. Merakları giderin. Aile bağlarını güçlendirecek sunumlar yapan konuşmacılar çağırın.

 

Eşinizi eve taşınan şikayetlerin bir yorumlayıcısı değil, bir dinleyicisi olmaya davet edin. "Sana bir şey anlatacağım ama bu sadece içimi dökmek içindir, ortak akıl arıyorum" demek, eşinizin sizi kışkırtma ihtimalini azaltır. Eşiniz size ortak aklıyla destek olabilecek biri olduğunu hissederse kışkırtıcı değil yapıcı olur.

 

Aile anayasanızda gelin ve damatların rolünü açıkça tanımlayın. Bunun yazılı olmaması, herkesin kendi kafasına göre bir rol benimsemesine neden olur. Kimler aile toplantılarına katılır, kimler katılmaz? Aile şirketinde hangi koşullarda çalışabilirler? Bu sorulara yazılı cevap vermek, gelin ve damatları belirsizliğin içinde bırakmamak demektir.

 

Eşinizin şirkete dair yıkıcı bir tutum sergilediğini fark ettiğinizde bunu baş başa ve net biçimde konuşun. "Eşim böyle davranıyor, ne yapayım" deyip geçmek hem eşinize hem şirkete haksızlıktır. Eşinizle kurduğunuz birlik, diğer ortaklara verdiğiniz söz kadar önemlidir. Bu ikisi çatıştığında arabulucu olmak da sizin sorumluluğunuzdur.

 

Son Söz: Perde Arkasındaki Aktörü Görmek

Aile şirketlerinde yıllarca şu tabloyu gördüm: masada oturan ortaklar kavga eder, hatta birbirinden kopar. Ama geriye dönüp baktığında kavganın gerçek fitilini masada oturmayan birinin ateşlediği anlaşılır.

 

Gelin ve damatlar perde arkasındaki aktörlerdir. Görünmezler ama etkileri çok derindir. Bu durumu kabul etmek, hem gelinlere ve damatlara hem de ortaklara düşen bir sorumluluktur.

 

Aile şirketleri sadece ortakların değil, onların kurduğu ailelerin de ortak eseridir. Bu eseri ayakta tutmak için sadece hissedarlar kurulunda değil, evdeki yemek masasında da doğru kararlar vermek gerekir.

 

 

Aile Şirketlerinin Başarısı ve Devamlılığı Üzerine

Aile şirketleri, dünya ekonomisinde ve iş dünyasında önemli bir role sahiptir. Ancak, uzun ömürlü olmaları için birçok zorlukla mücadele etmek durumundadırlar. Pek çok başarılı ve uzun ömürlü aile şirketi, belirli özellikleri ve stratejileri sayesinde bu başarıyı elde etmektedir. Bu makalede, aile şirketlerinin karşılaştığı en büyük sorunlar, başarılı olmalarını sağlayan faktörler ve sürdürülebilirlik için alınması gereken önlemler ele alınacaktır.

 

Uzun ömürlü aile şirketlerinin başarısının ardındaki temel nedenler arasında liderlik, hızlı karar alma yeteneği, finansal esneklik ve aile üyeleri arasındaki güçlü bağlar yer almaktadır.

 

Özellikle; aile değerleri ve kültürü, bu şirketlerin temel taşını oluşturur. Aile üyeleri arasında güçlü bir bağ ve ortak bir amaç, şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşmasını sağlar.

 

Ayrıca, aile şirketleri genellikle hızlı karar alma yeteneğine de sahiptir. Bu, piyasa koşullarına hızlı uyum sağlayabilmelerini ve rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.

 

Bir de ortaklar arasında cesur, girişken, analitik, birleştirici ve lider karakterli bir aile ferdi varsa, diğer aile fertleri onun liderliğine ayak uydurabiliyorsa, aile şirketlerinin başarıya ulaşması daha kolay olur. Elbette ortakların birbirine danışması, ortak akılla karar almaları ve birbirlerini bilgilendirmeleri esastır.

 

Uzun ömürlü aile şirketlerinde kuşaklar boyu aktarılan en temel yönetim ve iş değerleri arasında dürüstlük, sorumluluk, sadakat, aileye ve işe olan bağlılık, yenilikçilik ve sürdürülebilirlik yer alır. Ayrıca, profesyonel yönetim ve liderlik anlayışı, bu şirketlerin sürdürülebilirliğini sağlar. Aile üyeleri arasında açık iletişim ve işbirliği de önemli bir rol oynar. Güçlü iletişim aile üyeleri arasında güçlü bir güven bağı oluşturarak, şirketin içindeki uyumu ve işbirliğini destekler.

 

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olması için birinci ve ikinci kuşak ortakların karşılıklı anlayış, saygı ve fedakârlık göstermesi elzemdir.

 

Aile şirketlerinin dağılma ve batma nedenleri arasında liderlik eksikliği, aile içi çatışmalar, finansal sorunlar, kurumsallaşamama ve yeni kuşakların yeterli hazırlık yapmaması yer alır. Özellikle liderlik eksikliği, hızlı ve doğru kararlar alınamamasına yol açar. Aile içi çatışmalar, iş ilişkilerini zedeler ve işin verimliliğini düşürür. Kuşaklar arasındaki uyuşmazlık da sorunları büyütür. Kurumsallaşamama ise, şirketin profesyonel bir şekilde yönetilmesini engeller ve rekabet gücünü azaltır.

 

Kardeşler ortaklığında, genellikle liderlik çatışmaları, farklı iş yapma tarzları ve iletişim sorunları yaşanır. Bu tür çatışmalar, şirketin işleyişini olumsuz etkileyebilir ve işin büyümesini engelleyebilir. Kardeşlerin birbirlerine karşı duyduğu kıskançlık ve rekabet de, ortaklık içinde sorunlara yol açabilir. Kardeşlerin çocuklarını kayırmaları veya yeğenlerini ötekileştirmeleri de birlikteliğe zarar verir. Ayrıca, kardeşler arasında yapılan kıyaslamalar, ilişkilerin zedelenmesine ve çatışmalara yol açabilir. Bu tür sorunların önlenmesi için sabır, hoşgörü, açık iletişim ve adil bir yönetim anlayışı önemlidir.

 

Aile şirketlerinde, ortaklar ve nesiller arasında çıkan temel problemler arasında yönetim tarzı farklılıkları, liderlik çatışmaları, yetki devri sorunları, görevlendirme/atama/ünvan uyuşmazlıkları, maaş/gelir/kar payı uyuşmazlıkları, iletişim eksiklikleri, beklenti uyumsuzlukları, farklı vizyonlar ve kuşaklar arası anlayış farkları bulunur.

 

Ayrıca, kuşaklar arası iletişim eksikliği ve farklı yönetim tarzları da bu problemlerin başlıca nedenlerindendir. Birinci nesil genellikle geleneksel yöntemlere bağlı kalırken, ikinci nesil daha yenilikçi ve teknolojik yaklaşımları benimsemek isteyebilir. Bu durum, çatışmalara ve uyumsuzluklara yol açabilir.

 

Birinci ve ikinci neslin işbaşında olduğu aile şirketlerinde, kuzenler arasında yaşanan problemler arasında; paylaşım sorunları, yetki çatışmaları ve iş bölümü anlaşmazlıkları yer alır. Ayrıca, kuzenler arasında farklı vizyonlar ve iş yapma tarzları da çatışmalara yol açabilir. Kuzenler arasındaki bu sorunlar, şirketin genel işleyişini ve performansını olumsuz etkileyecektir.

 

Aile şirketlerinde çalışan aile fertlerinin arasında çatışma olmaması için şeffaf iletişim, açık ve net beklentiler, adil iş bölümü ve düzenli toplantılar önemlidir. Ayrıca, her aile üyesinin işteki rol ve sorumluluklarının belirlenmesi ve bu konularda herkesin hemfikir olması da çatışmaları önler. Aile üyelerinin birbirlerine karşı anlayışlı ve saygılı olmaları, iş ilişkilerinin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar. Ortak hedefler belirlemek ve bu hedeflere birlikte ulaşmak da çatışmaları önlemede etkili olabilir.

 

Aile şirketlerinde dağılmaya neden olan davranışlar arasında iletişim kopukluğu, güven eksikliği, adil olmayan kararlar, aile içi çekişmeler ve finansal düzensizlikler bulunur. Dağılmaya neden olan davranışlar arasında; liderlik eksikliği, duygusal kararlar ve profesyonelleşme eksikliği de yer alır. Bu tür davranışlar, ortaklık ve birlikteliğin sonlanmasına yol açabilir. Bu nedenle, aile üyelerinin bu tür olumsuz davranışlardan kaçınmaları ve iş ilişkilerini profesyonel bir şekilde yönetmeleri önemlidir.

 

Aile şirketlerinde ortaklar birbirini eleştirirken yapıcı ve olumlu bir dil kullanmalıdır. Eleştiriler, kişisel saldırılara dönüşmemeli ve her zaman işin iyileştirilmesine yönelik olmalıdır. Eleştiri sırasında açık ve net olunmalı, somut örnekler verilerek yapıcı çözümler sunulmalıdır. Ayrıca, eleştirilerin zamanlaması ve yeri de önemlidir; özel toplantılarda ve uygun bir ortamda yapılması daha etkili olacaktır.

 

Eleştirilen aile ferdi de bu eleştirileri olgunlukla karşılamalı, kişiliğine saldırı olarak görmemeli, tam tersine gelişimine katkı yapacak dersler çıkarmayı bilmelidir.

 

Aile şirketlerinde ortaklar veya veliahtlar arasında tartışma veya kavga çıktığında, taraflar arasında arabuluculuk yapılmalı ve sorunların profesyonel bir şekilde çözülmesi sağlanmalıdır. Bu süreçte, dışarıdan bir danışman veya arabulucu kullanmak, çatışmanın daha hızlı ve etkili bir şekilde çözülmesine yardımcı olabilir. Ayrıca, tarafların birbirlerini dinlemeleri ve anlamaya çalışmaları, duygusal tepkilerini kontrol etmeleri, sorunların çözülmesinde önemli bir rol oynayacaktır. Açık iletişim ve uzlaşma kültürü de bu tür durumların yönetilmesinde yardımcı olabilir.

 

Aile şirketlerinde çalışan kardeşler ve kuzenler, birbirine destek olmalı ve işbirliği yapmalıdır. Bu, şirketin genel performansını artırır ve aile içi uyumu güçlendirir. Ortak hedefler belirlemek, sorumlulukları paylaşmak ve birbirlerinin güçlü yönlerinden faydalanmak, işbirliğini artırabilir. Ayrıca düzenli (takvimli) periyodik toplantılar yapmak, tüm sorunları bu toplantılarda ortak akılla irdeleyip sonuca ulaştırmak kardeş ve kuzenler arasındaki uyumu artıracaktır.  Kardeşler ve kuzenler arasında düzenli iletişim ve açık bir işbirliği ortamı oluşturmak, iş ilişkilerini daha sağlıklı hale getirir.

 

Aile şirketini kuran birinci nesil (kardeşler) zamanı geldiğinde aile şirketini ikinci nesle (çocuklarına ve yeğenlerine) bırakacaktır. İkinci nesli oluşturan kardeşler ve kuzenler birlikte uyum içinde çalışmalıdır. Eğer birinci nesil (babaları) uyum içinde çalışıyorlarsa ikinci neslin uyum içinde çalışması daha muhtemeldir.

 

Aile şirketlerinde birinci nesil, ikinci nesle şirket yönetimini devretmek için uygun zamanı belirlemelidir. Bu genellikle ikinci neslin yeterli deneyim ve bilgiye sahip olduğu, şirketi yönetmeye hazır olduğu zaman gerçekleşir. Bu süreçte, birinci nesil, ikinci nesle rehberlik etmeli ve destek olmalıdır. Birinci nesil şirketlerini kurumsallaştırabilirse bayrağı daha gönül rahatlığıyla ikinci nesle devredebilirler.  Ayrıca, halefiyet planlaması ve eğitim programları da bu sürecin başarılı olmasını sağlar.

 

Birinci neslin gözünde ikinci nesil daima çocuktur ve toydur. Pek çok aile şirketinde kurucular 70-80-90 yaşına gelmelerine rağmen, 40-50-60 yaşına gelmiş çocuklarına aile şirketini devretmezler. 25-30 yıldır aile şirketinde çalışan çocuklarının işleri batıracağından korkarlar. (Bazıları da ölene kadar dizginleri ellerinde tutmak istediği için böyle yapar. İster ki, çocukları hep onlara muhtaç olsun, hep onların emrinde olsun.)

 

Halbuki aile şirketi olmanın en avantajlı yanı, erken emekli olup, dünya nimetlerinden yararlanacak vakti kendine ayırabilmek olmalıdır. Kurucular bir an önce işleri ve yetkileri ikinci nesle devredip, sadece ayda bir yapılan yönetim kurulu toplantılarına katılmalı, eşleriyle dünyayı gezmeye, hobilerine zaman ayırmaya, yazlıklarında keyif çatmaya bakmalı, gençlik ve olgunluk yaşlarında çok çalışmaktan yapamadıkları şeyleri yapmaya zaman ayırmalıdırlar.

 

Aile şirketlerinde birinci nesilden ikinci nesle yönetim devri, dikkatli bir planlama ve strateji gerektirir. Bu süreç, her aile ve işletmenin dinamiklerine bağlı olarak değişiklik gösterse de, genel olarak bazı kriterler ve zamanlamalar dikkate alınabilir.

 

Aile şirketlerinde kuşaklar arası geçiş, sürdürülebilirlik açısından kritik bir süreçtir. Birinci nesil ile ikinci nesil arasında iş yapma tarzı ve vizyon farklılıkları çatışmalara yol açabilir. Bu tür çatışmaların önlenmesi için kuşaklar arası anlayışın geliştirilmesi, ortak hedefler belirlenmesi ve bu hedeflere birlikte ulaşılması önemlidir.

 

Genel olarak, yönetim devrinin aceleye getirilmemesi, iyi bir planlama ile desteklenmesi ve hem birinci hem de ikinci nesil için faydalı bir sürecin oluşturulması önemlidir. Bu süreçteki en iyi zaman, hazırlık ve uygun koşulların bir araya geldiği dönemdir.

 

Çocukları aile şirketine hazırlamak eğitim dönemlerinden başlar. Şirket sahipleri çocuklarının eğitimine özen göstermeli, mutlaka üniversite mezunu olmalarını sağlamalıdır. Yurt dışında üniversite okumaları iyi olacaktır. Yabancı kültürü tanımaları, yabancı dil öğrenmeleri, aileden uzakta ayakta kalabilmeyi öğrenmeleri onları olgunlaştıracak ve akıllandıracaktır.

 

Üniversiteden mezun olan çocuklarınızı asla hemen aile şirketine almayın. İster yurt içinde olsun, ister yurt dışında olsun, en az 2-3 yıl ulusal veya uluslararası firmalarda çalışsınlar ve tecrübe edinsinler.

 

Eğitimi biter bitmez aile şirketine gelen çocuklar, başka şirket kültürü tanımadıkları için en fazla babalarının kopyası olabiliyorlar. Hatta patron çocukları oldukları için babaları kadar girişken, çalışkan, iş bitirici ve faydalı da olamıyorlar. Tam tersi, züccaciye dükkanına girmiş fil gibi davranıp, babalarının bin bir emekle kurduğu yapıyı bozacak, çalışma kültürünü ve huzurunu parçalayacak eylemlerde bulunabiliyorlar.

 

Çoğu patron çocuğu doğuştan liderlik becerisine sahip olduğu düşündüğü için kişisel gelişimine hiç önem vermez. Aile işini derinlemesine öğrenmeyi hiç istemez. Çalışanları köle olarak görür. Müşterileri önemsemez. Tedarikçileri önemsemez. İşe de hayata da yüzeysel bakar. Bu yüzden çalışalar da kendisini sevmez, babası da kendisini sevmez. Çocuğunun işi batıracağını bildiği için ölene kadar işin başında kalmaya çalışır.

 

Böyle zibidi veliahdınızın olmasını istemiyorsanız mutlaka üniversite okumasını sağlayın, mutlaka yabancı ülkede yaşama deneyimi edinmesini sağlayın, mutlaka başka firmalarda çalışmasını sağlayın.

 

Babasının şirketinde çalışan çocuklar, diğer çalışanlara karşı adil ve saygılı olmalıdır. Profesyonel bir tutum sergilemek ve işin gerekliliklerine uygun davranmak, diğer çalışanlarla sağlıklı ilişkiler kurmalarını sağlar. Çocuklar, profesyonel bir yaklaşım sergileyerek, diğer çalışanların güvenini ve saygısını kazanmalıdır. Ayrıca, işteki aile üyeleri arasında ayrım yapmamak ve eşit davranmak da önemlidir.

 

İleride aile şirketini devralacak olan çocuklar, geleceğin patronu olmak için kendilerini iyi bir şekilde eğitmelidir. Bu, hem akademik hem de pratik deneyimlerle mümkündür. Çocuklar, iş dünyasıyla ilgili eğitimler almalı, şirketin farklı bölümlerinde çalışarak deneyim kazanmalı ve liderlik becerilerini geliştirmelidir. Ayrıca, liderlik becerilerini geliştirmek, iş dünyasındaki trendleri takip etmek ve profesyonel ağlarını genişletmek de önemlidir.

 

Aile şirketlerinde veliahtların kariyer planı, onların yetenekleri, ilgi alanları ve şirketin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir. Veliahtlar aile şirketine en alt pozisyonlarda başlamalı, tecrübeli çalışan ve yetenekli yöneticilerden işleri en ince detayına kadar öğrenmelidirler.  Veliahtlar, şirkette çeşitli pozisyonlarda çalışarak deneyim kazanmalı ve yönetim becerilerini geliştirmelidir. Rotasyon, yani farklı bölümlerde iş tecrübesi edinmesi, işin bütününe vakıf olması açısından önemlidir. Veliahtları asla hak etmeden yükseltmeyin. Önüne başarı hedefleri, projeler ve ödevler koyun. Bunları gerçekleştirirse adım adım kariyerini yükseltin. Liyakatsiz bir şekilde yükselteceğiniz veliahdınız, mutlaka “işe yaramaz” hale gelecektir.  Ayrıca, veliahtların sürekli eğitim ve gelişim programlarına katılmaları teşvik edilmelidir.

 

Aile şirketlerinde veliahtların kariyer planı, uzun vadeli hedefler ve stratejiler doğrultusunda oluşturulmalıdır. Bu plan, eğitim, deneyim ve liderlik becerilerini geliştirmeyi içermelidir. Ayrıca, veliahtların şirketin farklı departmanlarında çalışarak geniş bir perspektif kazanmaları da önemlidir.

 

Eğer çocuklar yeteneksiz, eğitimsiz ve tembelse, aile şirketinde yer almamaları daha doğrudur. Bu, hem şirketin başarısı hem de diğer çalışanların motivasyonu açısından önemlidir. Yeteneksiz ve tembel çocuklar, şirketteki işlerin aksamasına ve verimliliğin düşmesine neden olabilir.

 

Varisler illa aile şirketinde çalışmak zorunda değildir. Ancak, şirketin devamlılığı için yetenekli ve istekli aile üyelerinin şirkette çalışması avantaj sağlar. Varislerin kendi yetenek ve ilgi alanlarına uygun kariyer yolları izlemeleri, şirketin uzun vadeli başarısına katkıda bulunur. Aile şirketinde çalışan varislerin hepsinin yükselmesi de şart değildir. Sadece katkısı ve liyakati olanlar yükseltilmelidir.  Zararı olanlar ise aile şirketinin dışında dahi tutulabilir. Unutmayın onlar varisleriniz, zaten kar payı alacaklar, aile şirketinde olmasalar da olur. Aile şirketinin küçülmesine, batmasına neden olacaklarına, aile şirketinin dışında kalsınlar, gölge etmesinler, aile şirketi büyüsün, onlar da daha çok kar payı alsınlar. Bu daha mantıklı bir çözümdür.

 

Aile şirketinde huzursuzluk çıkaran, zarar veren aile ferdinden elbette hemen vaz geçilmemelidir. Danışmanlar tutularak, rotasyon yapılarak, eğitim verilerek, terapi aldırılarak, uzaklaştırma verilerek 3-5 yıl düzelmesi beklenmelidir. Bu çabalara rağmen düzelme yoksa aile şirketinden uzaklaştırılmalıdır.

 

Unutmayın sizin mirasınız sadece aile şirketiniz olmayacaktır, kişisel malınız mülkünüz de mirasınızdır. Aile şirketine zarar verecek evlatlarınıza aile şirketinizdeki hisseleri miras bırakmayıp, diğer malınızı mülkünüzü miras bırakabilirsiniz. Bunu da evlatlarınıza pek ala açıklayabilir ve anlayışla karşılamalarını sağlayabilirsiniz. Hatta aile şirketini devredeceğiniz çocuklarınıza bile eşit hisse vermeyebilirsiniz, bu sizin değerlendirmenize kalmış bir durumdur. Ama aile şirketinin devam etmesini, uzun ömürlü olmasını istiyorsanız, bu rüyanızı kabusa çevirme ihtimali olan evlatlarınızı aile şirketinin dışında tutmanızı öneririm.

 

Aile şirketinin uzun ömürlü olması için şimdiki ve gelecekteki ortaklar birbirlerine adil olmalı, ilkeli şekilde çalışmalı, birbirlerine danışarak, istişare ederek yönetmelidirler. Bunu garantileyecek olan da aile anayasasıdır. Eğer aile anayasanızı hazırlarsanız, ki en az 1 yıl sürmelidir, bu hazırlama süreci bile aile için düşündürücü ve öğretici olacaktır. Aile fertleri kendilerine yapılmasını istemediği şeyleri anayasaya geçirirken, kendileri de bu şeyleri yapmamayı akıl edecektir.

 

Aile anayasasını yürürlüğe girmesiyle birlikte, şirkette çalışan tüm aile fertleri, her eyleminde ve her kararında aile anayasasına uymayı akıl edecek ve böylece çatışmalar azalacaktır. Aile anayasasına aykırı davrananlar ise ilgili maddeye dayanarak ikaz edileceği için davranışlarını düzeltmekte daha hızlı davranacaklardır.

Sonuç

Aile şirketleri, birçok avantaja sahip olmasına rağmen, özel sorunlarla da karşı karşıya kalabilirler. Aile şirketlerinin uzun vadeli başarısını ve sürdürülebilirliğini sağlamak için aile değerlerinin korunması, profesyonel yönetim anlayışının benimsenmesi ve kuşaklar arası uyumun sağlanması gerekmektedir. Bu çerçevede, aile üyeleri arasında açık iletişim, adil iş bölümü ve işbirliği kültürü, aile şirketlerinin gelecekte de varlıklarını sürdürebilmeleri için kritik rol oynayacaktır.

Aile Kurulları

 

Aile şirketlerinde kurumsallaşmanın olmazsa olmazlarından biri kurullardır. Önemli konuların ele alındığı, değerlendirmesinin ve denetimin yapıldığı, kararların oylama ile yapıldığı bu kurullar sayesinde hem ailenin hem de şirketlerin yönetilmesi, büyütülmesi, çoğalması, kurumsallaşması ve markalaşması sağlanır.

 

Kurullar sayesinde şirketler konuları daha derinlemesine tartışır, üyeler yeterli istişareyi yapabilir ve sonucunda doğru kararlar alarak geleceğin aile ve şirketler için hayırlı olmasını sağlar. Birden fazla şirkete sahip ailelerde kurulmasını önerdiğim kurullar aşağıdaki gibidir.

 

Hissedarlar Kurulu: Üyeleri aile şirketlerinin ortaklarından oluşan, aileye ve aile şirketlerine ait kararları veren en üst kuruldur.

 

İcra Kurulları: Üyeleri şirket yöneticilerinden oluşan, şirketlerin verimli yönetilmesinden sorumlu kuruldur.

 

Holding Yönetim Kurulu: Üyeleri hissedarlardan, Holding CEO’sundan ve danışmanlardan oluşan, Holdingi ve onu oluşturan aile şirketlerini yönlendiren ve denetleyen kuruldur. 

 

Aile Konseyi: Ailedeki hissedarlar ve onların 18 yaşından büyük çocuklarının oluşturduğu istişare grubudur.

 

Aile Meclisi: Ailedeki hissedarlar ve onların 15 yaş üstündeki yasal mirasçıları ve onların eşlerinin oluşturduğu sosyal gruptur.

 

Komiteler: Ailenin gençlerine sorumluluk vererek ve hissedarlarla birlikte proje yönetme fırsatı sunarak aile şirketlerine ısındırmak için oluşturulmuş çalışma gruplarıdır. Komite önerilerim;

·         Aile Kurulları ve Etkinlikler Komitesi

·         Aile Fertleri Gelişim Komitesi

·         Aile Anayasası ve Etik Komitesi

·         Girişim Komitesi

·         Aile Fonu ve Sosyal Yardımlar Komitesi

 

Yukarıdaki kurullar zaman içinde kurulursa ve iyi işletilirse aile şirketlerinin başarısı artar, ömrü uzar.

 

Not: Bu kurullardan bazıları için ayrıntılı makale yazmayı planlıyorum.

Baba Hayattayken Evlatlara Hisse Devri

 

Aile şirketlerinin önemli bir bölümünde şirket sahibi babadır, gölge hissedarlar da evlatlardır. Babalarının kurduğu veya babalarıyla birlikte kurdukları aile şirketine henüz ortak olamamış bu gölge hissedarlar bir gün hissedar olma beklentisiyle çalışırlar. Yalnız babalarıyla birlikte büyüttükleri şirketten kendilerine ne zaman ve ne kadar hisse düşeceğini bilemeyen evlatlar gün geçtikçe huzursuzlaşır. Hele hele işleri tamamen babalarından devralmalarına rağmen henüz hissedar olamayan kardeşler babalarının kendilerine kazık atmalarından (hayattayken veya vasiyetlerinde adaletsiz hisse dağıtımı yapmalarından) endişe duyarlar.

 

Bu durumdaki aile şirketlerine tavsiyem babanın hayattayken veya işten elini ayağını çekecekken elindeki hisselerin bir kısmını veya tamamını şirkette çalışan evlatlarına devretmesidir. (Şirkette çalışmayan evlatlarına ise mülk bırakmalarını tavsiye ederim. Aksi taktirde şirkete yıllarca emek vermiş evlatlar kazan kaldırabilir, bu da aile şirketinin parçalanmasına yol açabilir)

 

Babanın hayattayken kendi mal varlığı olan şirket hisselerini nasıl evlatlarına dağıtabileceğini biraz irdeleyelim.

 

Baba hayattayken yasal mirasçılarına veya başkalarına dilediği miktarda mal bırakabilir. Yani kanunlarımıza göre malları üzerinde dilediği tasarrufu yapıp bağışta bulunabilir. Bu bağışa yasal mirasçıların baba hayattayken itiraz etme hakkı yoktur ama babanın vefatından sonra itiraz edebilirler. Vefat sonrasında yasal mirasçılar miras kaçırma davası açıp düzeltme ve tazminat isteyebilir. Bkz: https://www.youtube.com/watch?v=gzUCsL9XrXA

 

Eğer baba varlıklarından bir kısmını hayattayken yasal mirasçılarına (örneğin evlatlarına) verecekse, bu varlıkları hangi nedenlerle nasıl pay ettiğini yazılı kayda alırsa ve de bu kayda yasal mirasçılarının rızasını gösteren imzaları da attırabilirse, babanın verdiği mallar tamamen kanunlara uygun transfer edilmiş olur ve söz konusu mal transferine babanın vefatı sonrasında yasal mirasçıları itiraz edemez.

 

Bir baba mal varlığının bir kısmını hayattayken yasal mirasçılarının bazılarına, kalan kısmını da vefatından sonra diğer yasal mirasçılarına bırakmak isteyebilir. Bu durumda da babanın avukat eşliğinde bu paylaşımı kayda döküp yasal mirasçılarının rızasını (imzasını) almalı ve tamamlayıcı unsur olarak vasiyetini de yazmalıdır. Tüm bunlara bir avukatın ve bir şahidin eşlik etmesi kanunen doğru olacaktır. Böylece babası hayattayken baba malı alan kardeşler babaları vefat ettikten sonra kalan mirastan pay talep edemeyeceklerdir.

 

Türkiye’de pek çok aile şirketinin sahibi mütedeyyindir. Dolaysıyla miras gibi, mal paylaşımı gibi konularde da İslam’i görüşe de başvurmak isterler. Yeri gelmişken onları da bilgilendirmekte fayda var. İslam şeriatı; hayattayken yasal mirasçılara veya başka kişi ve kurumlara mal bırakmayı her kulun hakkı olarak görür. Bununla birlikte İslam şeriatı babanın evlatlarına hayattayken bırakacağı malları, kız-erkek fark etmeksizin, eşit paylaştırmasını ister.  Sadece dinen makul gerekçe varsa eşit dağıtım farklı olabilir. Örneğin engelli evlada bakım masraflarından dolayı daha fazla mal bırakmak veya babanın sahip olduğu malların edinimi sırasında katkısı olan evlatlara daha fazla mal bırakmak veya dini değerlere uymayan evlada daha az veya hiç mal bırakmamak gibi. Bknz: https://www.youtube.com/watch?v=oSbyxhDpnWg, https://www.youtube.com/watch?v=IfavsEdtw5w  

 

İslam şeriatına göre baba sahip olduğu mallarından evlatlarına düşen payı hayattayken veya vasiyetinde tüm evlatlarına pay etmelidir. Hiçbir evladını malından/mirasından yoksun bırakmamalıdır. Sadece dini değerlere uygun davranmayan ve düzelmeyeceğine inandığı evlatlarına mal bırakmayabilir. Eğer hayattayken evlatlarına mal vermediyse veya vasiyet bırakmadıysa, babanın mallarından evlatlarına düşen pay İslam şeriatına göre dağıtılır.

 

Baba öldükten sonra malları (tereke) yasal mirasçılarına kalır. Buna miras denir. Yasal mirasçılar 3 zümreye ayrılır. Miras ilk zümreye kalır, ilk zümre yoksa ikinci zümreye kalır, ikinci zümre de yoksa üçüncü zümreye kalır.

·         Birinci zümre: miras bırakanın alt soyları

·         İkinci zümre: miras bırakanın ebeveynleri ve onların altsoyları

·         Üçüncü zümre: miras bırakanın büyük anneleri ve büyük babaları ve onların alt soyları

Bkz: https://barandogan.av.tr/blog/medeni-hukuk/mirasta-mal-paylasimi-ve-mirascilik-nedir.html  

 

Kanunlar ve İslam eğer ortada bir vasiyet yoksa mirasın nasıl pay edileceğini çok net belirlemiştir.

Vasiyet yoksa mirasın evlatlara kalan kısmı; kanunlara göre evlatlar arasında eşit paylaştırılırken, İslam’a göre kızlara 1 pay, erkeklere 2 pay düşecek şekilde paylaştırılır.

 

Babadan evlatlara kalan mirasın paylaşımı için evlatlar (yani kardeşler) kendi aralarında kanunun ve şeriatın söylediğinden farklı bir paylaşım için uzlaşmaya gittiyse, uzlaştıkları paylaşım miktarları her nasıl olursa olsun kanunlar da şeriat da bu paylaşıma onay verir. Bkz:

·         https://www.youtube.com/watch?v=idtmKeQInxw   

·         https://www.youtube.com/watch?v=56DH3lbIGB4   

·         https://www.youtube.com/watch?v=x6bj824v-sY   

·         https://www.youtube.com/watch?v=yiJjuhtfyLc   

·         https://www.youtube.com/watch?v=25agGJwVc7g   

·         https://www.youtube.com/watch?v=ge9v4cy7L7s  

·         https://www.youtube.com/watch?v=QaubhdMNx4w  

·         https://www.youtube.com/watch?v=Ndf4BCtsAzE 

·         https://www.youtube.com/watch?v=aUF0KEBDdwA

·         https://www.youtube.com/watch?v=uxcllSmqgyA

·         https://www.youtube.com/watch?v=FhqVVmZ2nQQ 

·         https://www.youtube.com/watch?v=L5xPsttmPZE 

 

Eğer vasiyet varsa, vasiyete göre mal paylaşımı yapılır. (Vasiyetin legal olması için 2 şahit eşliğinde ve miras bırakanın el yazısıyla yazılmış olması ve tarih ile imza içermesi gerekir) Yine de varislerin bu legal vasiyete belli bir süre içerisinde itiraz etme ve dava açma hakkı vardır. Mahkeme vasiyeti, itirazı ve durumu inceleyerek vasiyetin uygulanmasına veya bozulmasına karar verebilir. Bozulursa kanunlarda yazdığı gibi varislere miras pay edilir. Vasiyete itiraz geç yapılırsa mahkeme itirazı kabul etmez.

 

Eğer bir baba evlatlarını şirketine ortak etmeyi düşünüyorsa, kendisine belli miktar hisse bırakmasını kalanını evlatlarına dağıtmasını öneririm. Kendisine kalan hisseleri ileride hayattayken veya ölümünden sonra (vasiyetli veya vasiyetsiz olarak) mirasçılarına bırakmasını öneririm. Böylece elini işlerden çekse bile daima evlatları arasında arabulucu olabilir, onları tecrübelerinden faydalandırabilir.

 

Eğer bir işyerini (veya şirketlerini) baba kurmuş ve geliştirmişse, evlatlar sonradan şirkete sırayla girmişlerse ve ilk evladın gelişinden başlayarak aile şirketi sürekli büyümüşse benim önerim babanın evlatlarına eşit hisse vermesidir. Bu eşitliğe büyük evlatlar karşı çıkabilir, çünkü olara göre onlar küçük kardeşlerden daha çok aile şirketlerine emek vermişlerdir. Doğum sıralamasının cilvesi olan bu durumdan dolayı büyük evlatlara daha fazla hisse vermek doğru değildir. Çünkü onlar ileride emekli olduklarında aile şirketlerini küçük kardeşlere yönetmeye devam edecektir. Böylece aile şirketlerine verilen emek eşitlenmiş olacaktır. Bu yüzden eşit hisse paylaşımı daha doğrudur.

 

Ama eğer aile şirketini baba ve büyük evlatlar kurduysa ve küçük evlatlar sonradan aile şirketlerine katıldıysa ve baba erken emekli olduysa veya pasif görevler üstlendiyse durum farklıdır. Söz konusu aile şirketlerinin büyümesinde ve ailenin mal varlığının edinilmesinde evlatların katkıları ise farklı farklıdır. Çünkü evlatlar arasındaki yaş farkından dolayı evlatların aile şirketlerinde işe başlama tarihleri ve çalışma süreleri doğal olarak farklıdır. Ailenin mal varlığına tüm evlatların farklı düzeylerde katkısı olmuştur. Bu durumda baba evlatlarına emeklerine göre hisse paylaştırmalıdır. Elbette bu kolay değildir ama formülü de bulunmaz değildir. Evlatların aile şirketlerinde çalışma süreleri, yaşları, üstlendikleri işlerin yarattığı katma değerler göz önüne alınarak hisse paylaşımı yapılabilir. Yalnız bu paylaşıma tek başına baba karar vermemelidir. Hatta evlatlarını bu konuda görevlendirmeli, kendisine hisse paylaşım önerisi sunmalarını istemelidir. Çoğunluğun hazırladığı hisse paylaşım formülünü baba incelemeli, revizyon hakkını kullanarak konuyu karara bağlamalıdır.

 

Babalara tavsiyem evlatlarına hisse paylaşımını hayattayken yapmasıdır. Mirası için de vasiyet yazmasıdır. Hayattayken yaptığı hisse paylaşımı için de vasiyeti için de evlatlarının rızasını ve imzasını almasıdır. Böylece kendisi öldükten sonra evlatları miras kavgasına girişmeyecek, dolayısıyla ailesi ve aile şirketleri dağılmayacaktır.

 

Aile şirketlerinin ve aile varlıklarının mülkiyetine sahip olan baba mal/mülk/hisse devrinden/paylaşımından önce; aile şirketlerini yeniden yapılandırmalı, kurumsallaştırmalı, holdingleştirmeli, aile anayasasını hazırlamalı, hissedar olacak evlatlar arasında dengeli bir iş/sorumluluk/yetki paylaşımı yapmalı, evlatların aile şirketlerinden elde ettiği gelirlerin dengeli ve adil olmasını sağlamalıdır. Bunları yaptıktan sonra evlatlarına hisse devretme sürecine geçmelidir. Böylece hisse devretme süreci sancısız olacaktır.

 

Kanunlara göre babanın planladığı mülk ve hisse paylaşımı miras değil, tasarruf hakkı babada olan malların, babanın isteğiyle ve taktiriyle evlatlarına bağışlanmasıdır. Kanunen; baba başka kimseye danışmadan, akıl ve beden sağlığının yerinde olduğunu belgeleyen doktor raporuyla, bir avukat ve 1 kişi şahitliğinde, noter huzurunda üzerine olan malları dilediği şekilde dilediği kimselere bırakabilir. Babanın bu hamlesine yasal mirasçıları ancak ve ancak babanın vefatından sonra itiraz edebilir. Kaldı ki, baba her şeyi usulüne göre yaparsa vefatından sonra yapılacak itirazlar da mahkemelerden dönecektir.

 

Dolayısıyla en doğrusu baba ve evlatların bir araya gelerek sulh içinde, vicdana ve mantığa dayanarak bu konuyu konuşmaları ve çözüme kavuşturmalarıdır.

 

Kanunlara göre; babanın hazırladığı bağış düzenlemesine tüm evlatlar razıysa ve bu rızalarını ortak bir belgeye imza atarak beyan etmişlerse, taraflar ileride fikir değiştirseler de dava açıp düzeltme hakkına sahip olamayacaklardır. (Söz konusu belge avukat ve iki şahit eşliğinde babanın el yazısıyla hazırlanmalı ve imzalardan sonra notere tasdik edilmelidir.)

 

Kimsenin ileride itiraz etmeyeceği, pişman olmayacağı bir paylaşım yapabilmek için herkesin uzlaşmacı, yapıcı, anlayışlı ve saygılı olması birinci şarttır. Böylece inatlaşmalar olmayacak, herkes paylaşımın bir an önce olması için asgari müşterek noktada buluşmaya çalışacaktır. Tüm evlatların imzası alınmadan (babanın zoruyla) yapılacak paylaşım nedeniyle, bu paylaşıma rızası olmayan evlatların ileride (babanın vefatından sonra) kardeşlerine mal kaçırma davası açma ve kardeşlerinden tazminat isteme hakkı doğabilecektir. Bu da aile şirketlerinin gelecekte kayyuma devredilmesine, satılmasına, dağılmasına hissedarların büyük tazminatlar ödemesi gibi nahoş durumlara neden olabilir. Bkz: https://www.youtube.com/watch?v=x45prngEPk4  

 

Bu olasılıkları dikkate alarak paylaşımı hayırlısıyla tamama erdirmeliyiz.

 

Yazının en başında söylediğim gibi baba evlatlarına mal, mülk hisse paylaşımı yapsa da kendine mutlaka bir miktar mal, mülk ve hisse bırakmalıdır. Baba akıl ve beden sağlığı yerinde olduğu sürece kendi mal varlığı üzerinde özgürce tasarrufta bulunma hakkı vardır. Bu mal varlığını dilerse başka kişi veya kurumlara hayattayken bağışlayabilir veya vasiyetiyle miras olarak bırakabilir. Mal varlığını dilerse evlatlarının bazılarına veya tamamına dilediği miktarda hayattayken bağışlayabilir veya vasiyetiyle miras olarak bırakabilir. Dilerse aile şirketlerindeki hissesini dilediği evladına/evlatlarına veya aile şirketine satarak veya devrederek hissedarlıktan çıkabilir. Evlatlar babanın bu kararlarına saygı duymalıdır.

 

Bir baba asla hayattayken torunlarına mal, mülk veya hisse devretmemelidir, sadece evlatlarına devretmelidir. Evlatlar kendi çocuklarına zaten hayattayken veya öldükten sonra söz konusu mal, mülk ve hisseleri devredeceklerdir. Bazı aileler büyük torunları hissedar yapma hatasında düşmüşlerdir. Diğer torunlar da doğup, büyüyüp beklenti içine girmişler, büyük torunlar kadar hisse alamayınca ailede çatlaklar başlamıştır. Bu duruma düşmemek için torunlara hisse büyükbaba/dede tarafından değil kendi babaları tarafından verilmelidir. Onlar da bu makaledeki tavsiyelere uygun olarak hisse devri yapmalıdırlar.

 

Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma

Kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerinin bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının kurulması ve sürekli iyileştirilmesidir.

 

Şirketlerin ömrü kurucularının ömrü ile sınırlı değildir. Şirketler de doğar, büyür ve doğru yönetilmezlerse yok olurlar. Süreklilik ancak kurumsal yönetime geçerek elde edilebilir. Kurumsal yönetim hissedarları (ortakları) bir arada tutar. Bu da en çok aile şirketlerine yarar. Ortaklık kuran akrabalar kurumsallık sayesinde ortaklıklarını nesiller boyu yürütebilirler.

 

Kurumsallaşma, üzerine araştırma-inceleme-okuma yapılması gereken çok önemli bir konudur.

 

Kurumsal ilkeler; şirketin nasıl yönetileceğini, hissedarların ne roller üstleneceğini, yöneticilerin departmanlarını nasıl yöneteceklerini, karar alma süreçlerinin nasıl olacağını, iş süreçlerinin nasıl olacağını, çalışanların uyacağı yönetmelikleri belirler. Şirketteki herkes (ortaklardan bekçilere kadar herkes) kendisiyle alakalı kurumsal ilkelere uymalıdır. Kurumsal ilkelere bir defa uyulmaması kar topunun çığa dönüşmesi gibi ileride devasa bir kaosa ve kakofoniye yol açabilir.

 

Kurumsallaşma hissedarlardan başlar. Hissedarlar kurumsal ilkelere hakim olmalı, uygulanmasını sağlamalı ve bayraktarlığını yapmalıdır.

 

Birinci dereceden yakın akrabaların hisselerine sahip olduğu şirketler büyüdükçe, genellikle aileleri de büyür ve zamanla genç kuşak da şirkette çalışmaya başlar.

 

Şirketin büyümesi, şirket sahiplerinin ailesinin genişlemesi ve şirketteki aile ferdinin sayısının artması beraberinde pek çok sorun getirir. Bu sorunların çığ gibi büyümemesi için öncelikle aile şirketinin kurumsallaştırılması ve aile fertlerinin şirkete bakışının değiştirilmesi/geliştirilmesi gerekir.

 

Aile fertlerinin kurumsallaşma üzerine ve başka aile şirketlerinde yaşanan problemler üzerine farkındalıklarının artması şirketteki karmaşıklaşan işleri ve bozulan ilişkileri yoluna koymanın birinci aşamasıdır.

 

Kurumsallaşmayı başaramamış aile şirketlerinin sahipleri olan aile fertleri arasında genellikle çekişme, gerginlik, huzursuzluk, dedikodu ve küslük vardır. Bu olumsuzluklar zamanla eşlere, çocuklara, gelinlere, damatlara ve anne-babalara da sirayet eder. Bozulan ilişkiler kısa sürede aile şirketinin dağılmasına yol açacaktır.

 

Ortak ideali olmayan, ortak yönetim anlayışı olmayan, adil bir görev dağılımı ve gelir paylaşımı yapamayan, veliahtlarını işe hazırlayamayan ailelerin şirketlerinde huzur yoktur. Bu aile şirketlerinin ömrü uzun olmaz, ya iflas ederler ya da dağılırlar.

 

İleride aile şirketinizin ve ailenizin dağılmaması için (şu anda olumsuz emareler baş göstermese dahi) şimdiden önleyici tedbirler alınmaya başlanmalıdır. Kurumsallaşma bunun ilk adımı olacaktır.  

 

Kurumsallaşma, aile şirketleri için hayati bir önem taşımasına rağmen kabul edilmesi çok zor bir durumdur. Çünkü kurumsallaşma demek;

·         Hissedarların da ilkeli çalışması ve karar alması demektir, aklına eseni yapmaması demektir.

·         Hissedarların gizli tutmak istedikleri bilgileri daha fazla kişiye (genç aile fertlerine ve üst düzey yöneticilere) açması demektir.

·         Hissedarların uygulamanın içinde daha az yer alması, denetime ve stratejiye ağırlık vermesi demektir.

·         Profesyonel yöneticilerin daha fazla söz alması ve yetki kullanması demektir.

·         Eski köye yeni adetler getirmek demektir.

·         İşten anlamayan aile bireylerinin (diğer bir değişle bazı patronların veya varislerin) pasifize edilmesi, işten çıkarılması, ya da terfi almaması anlamı taşımaktadır.

 

Kurumsallaşmayı istemek ve onun gereklerini yerine getirmek mutlak bir hazım ve irade gerektirir. Bu yüzden aile şirketleri kurumsallaşmaya biraz soğuk bakarlar. Ama asırlık ve köklü bir aile şirketi olmak istiyorlarsa kurumsallaşmanın acı reçetesine uymak zorundadırlar.

 

Aile şirketlerinde kurumsallaşma harekatı başlatılacaksa öncelikle adalet ve vicdan kavramları üzerinde durulmalıdır.

 

Söz ve yetki sahibi olan hissedarlar tarafından şirkette adil kararlar alınmadıkça ve adil uygulamalar yapılmadıkça aile şirketlerinin kurumsallaşması imkansız olacaktır. Bu sebeple patronlar mevcut tutumlarında ve alacakları her kararda çalışanlara ve aile fertlerine karşı adil olup olmadıklarını sorgulamalıdırlar.

 

Hissedarlar birbirlerine karşı, aile fertlerine karşı ve çalışanlara karşı adil bir tutum içinde bulunurlarsa ve vicdanlı yaklaşımlar sergilerlerse şirketteki sorunlar azalacak ve kurumsallaşma çabaları daha iyi neticeler verecektir.

 

Torpil, kayırma, görmezden gelme gibi tutumlar aile şirketlerinin kurumsallaşmasını baltalar. 

 

Aile şirketlerinde genç kuşağın eğitimiyle ebeveynler mutlaka yakından ilgilenmelidir.

 

Gençlerin dersleri ve kişisel gelişimleri yakından takip edilmelidir. Bu yapılmadığı taktirde; patronların çocukları şımarık veya sinirli veya tembel veya terbiyesiz veya kötü alışkanlıklara sahip bireylere dönüşebilirler.

 

Gençlerin, şirketin ihtiyaç duyduğu alanlarda lisans sahibi (üniversite eğitimi alabilmesi) olması için ebeveynler tarafından yönlendirilmelidir.

 

Genç aile fertleri aile şirketinde işe başlamadan önce mutlaka yurt dışında yaşama tecrübesi edinmeli, en az bir yabancı dili çok iyi düzeyde konuşabilmeli ve kurumsallaşmış büyük firmalarda en az 2 yıl iş tecrübesi edinmelidir.

 

İşe başlayan genç kuşak en alt seviyeden işe başlamalı ve terfileri hak ederek basamak basamak yükselmelidir. Yükselme kesinlikle yaşa göre değil iş başarısına göre yapılmalıdır. Eğitimi ne olursa olsun, çocuklar işe yüksek mevkilerden başlamamalıdır. Departmanlarda ve şirketlerde 3-4 aylık geçici görevler verilerek tüm aile şirketlerini tanıması sağlanmalıdır. Rotasyon süreci bittikten sonra yöneticilerinin verdiği rapor ve ferdin kendi istediği çalışma alanı karşılaştırarak düşük bir pozisyondan işe başlatılmalıdır. İşe başlatılırken de kendisine mutlaka bir kariyer planı sunulmalıdır. Başarılı olduğu taktirde tepelere nasıl tırmanacağını bilmelidir.

 

Her aile ferdinin aile şirketinde çalışmasını istemek yanlış bir düşüncedir. Pek ala aile fertleri başka firmalarda çalışabilir veya başka işlere girişebilir. Bu onların gelişimi için sağlıklı olabileceği gibi aile şirketlerinin yeni alanlara girişim yapmasına da neden olabilir.

 

Disiplini ve huzuru bozan tembel aile fertleri ya pasif görevlere atanmalıdır ya da işten uzaklaştırılmalıdır. Profesyonel yöneticilerin alt kadrosunda çalışmayı hazmedemeyen aile fertleri ile kesinlikle yollar ayrılmalıdır. Çalışanlara saygılı davranmayan ve mobing (yıldırma) uygulayan aile ferdi işten uzaklaştırılmalıdır. Onları şirketlere gelmemeleri için maaşa bağlamak onların, herkesin ve kurumsallaşmanın yararınadır.

 

Aile işinde çalışmayan aile fertleri de aile şirketleri hakkında bilgilendirilmelidir. 

 

Aile şirketinde beşinci yılını tamamlayan ve varis olan aile fertleri yönetim kurulu toplantılarına gözlemci statüsüyle katılmaya başlamalıdır.

 

Aile fertlerini aile şirketleri hakkında bilgilendirmek için aile kurulları kurulmalıdır. Aile kurulları şunlardır. Hissedarlar Kurulu, Aile Konseyi, Aile Meclisi, Aile Komiteleri…vb (Bu kurullara dair ayrıntılı makalelere yazmayı planlıyorum) 

 

Birden fazla şirkete sahip olan aileler, özellikle de şirketleri farklı sektörlerde ise holdingleşirler. Holdingleşmenin pek çok yararı vardır (buna da ayrı bir makale ile değinmek istiyorum) Aile şirketlerine sahip pek çok aile bilgilenmediği için holdingleşmeyi maalesef düşünmemektedir. 

·         Holding; elinde başka şirketlere ait hisse senedi bulunduran anonim şirkettir. Aile şirketlerini kurumsallaştırmak isteyen aileler şirketlerinin hisselerini kurdukları holdinge devrederler. Böylece tüm şirketlerin sahibi holding olur, holdingin sahibi de aile olur. 

·         Holdingleşmek büyüyen ve çeşitlenen işletmelerin yönetimini düzenlemek ve kolaylaştırmak için avantaj sağlar.

·         Holdingler yavru şirketlerin bazı ihtiyaçlarını merkezden çözerek tasarruf yapılmasını sağlar. Aynı zamanda holding altındaki şirketlere bir nevi danışmanlık yapar.

·         Holding kurmak vergisel avantajlar veya kamu imkanlarında daha fazla faydalanmayı da sağlayabilir.

 

Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı sağlayabilmek için Aile Anayasası hazırlamak da son derece önemlidir. (Aile Anayasası’na da başka bir yazıda etraflıca yer vereceğim.) Tanıdığınız pek çok köklü aile şirketinin (örneğin Koç, Sabancı, Doğuş…vb) başarısının ve birlikteliğinin sebeplerinden biri de, tüm fertlerin uyduğu Aile Anayasası’na sahip olmalarıdır.

 

Aile şirketlerinin kurumsallaşabilmesi için karar verme metodunu standarda bağlamalıdır. Hissesi çok olanların veya yaşı büyük olanların kulis yaparak karar vermesi son derece yanlıştır. Kararlar tüm hissedarların ortak istişaresi (görüş alışverişi) sonrasında yapılacak oylama ile alınmalıdır.

 

Şirketlere dair alınacak tüm önemli kararlar Hissedarlar Kurulu’nda veya Yönetim Kurulu’nda oylamayla alınmalıdır. (Örneğin; yeni yatırımlar, arsa/mülk alımı, değeri 5 bin doları geçen demirbaş alımı, banka kredisi alımı…vb)

 

Hangi kararın hangi kurulda alınması gerektiğine Hissedarlar Kurulu Başkanı veya Holding Yönetim Kurulu Başkanı karar vermelidir.  Bu kurullarda alınacak kararlar aceleye getirilmemeli, kurul toplantılarından önce gündem yayınlanarak üyelerin toplantılara hazırlanarak gelmeleri sağlanmalıdır. Toplantılarda tüm kararlar enine boyuna tartışılmalı, herkes fikrini beyan edebilmeli, istişareyle en isabetli karar alınabileceği unutulmamalıdır.

 

Oylamaya sunulan seçenekleri savunan kişiler fikirlerini medenice savunmalı, rasyonel açıklamalarıyla diğer hissedarları ikna etmeye çalışmalıdır. Sesini yükselterek, göz korkutarak drama yaratarak kendi fikrini empoze etmeye çalışmamalıdır. Bu toplantılarda her hissedara eşit söz hakkı tanınmalıdır. Kimse fikirlerinden/oyundan dolayı eleştirilmemelidir. Bu toplantılarda üyelerin fikri hür, vicdanı hür bırakılmalıdır. Kendi fikrini seçtirmek için diğer üyelere baskı uygulamak, mobing yapmak etik değildir, doğru değildir.

 

Demokratik bir ortamda konular tartışılırsa en faydalı fikre ve karara ulaşılacağından şüphe duyulmamalıdır. Eğer zaman veya bilgi yetersizliğinden dolayı konu yeterince ele alınamadıysa karar sonraki toplantıya bırakılmalıdır.

 

Konu yeterince tartışıldıktan sonra oylama yapılmalıdır. En çok oyu toplayan karar uygulamaya geçilmelidir. Oylama sonuçlarına saygı gösterilmelidir. Kendi fikri oylamada kazanmayan küsmemeli, asabiyet göstermemelidir.

 

 

İş dünyamız, bölünen, parçalanan, batan aile şirketleriyle doludur. Üstelik bu acıklı sonlar sadece şirketlere değil, aileye de zarar vermektedir. Aile şirketlerinde yaşadıkları kötü deneyimler yüzünden ölünceye kadar birbiriyle konuşmayan kardeşler, kuzenler, baba-oğullar vardır. Bu kötü sondan kaçınabilmek için kurumsallaşmak şarttır.

 

Kurumsallaşmaya başlamanın birinci şartı araştırma yapmaktır. İnternet önünüzde, benim gibi pek çok uzman kişi kurumsallaşma üzerine binlerce makale yazmış ve paylaşmıştır. Bunlardan 10 tanesini okursanız kurumsallaşmaya nerede başlayacağınızı, aile şirketinizi nasıl kurumsallaştırabileceğinizi kendi kafanızda planlayabilirsiniz.

 

Makalemi General Elektrik eski CEO'su Jack Welch’in sizlere tavsiyesi ile bitiriyorum.

 

“Bir aile şirketinin kurumsallaşması ve başarılı bir şekilde yönetilmesi, zaman alır. Hızlı bir şekilde sonuca gitmek yerine, temel değerlere dayalı uzun vadeli bir vizyon oluşturmak ve adım adım ilerlemek önemlidir. İşte bu süreçte; sabırlı olmalı ve her aşamada etkili iletişim ve liderlik sağlanmalıdır."

Kardeşler Ortaklığı

Kimi şirketler 2 kardeş, kimileri 5 kardeş, kimileri de 10 kardeş tarafından idare edilmektedir. Kardeşler tarafından kurulan şirketlerin çok azında uyumlu ve adil bir ortaklık söz konusudur. Çoğunda uyumsuzluk ve adil olmayan bir yetki, iş, gelir paylaşımı vardır.

 

Kardeşler tarafından kurulan şirketlerde yönetimsel hiyerarşi genelde yaşa göre belirlenir. En büyük kardeş liderdir, genel müdürdür, yönetim kurulu başkanıdır. Diğerleri daha alt görevleri üstlenirler.

 

Büyük kardeşten sonra gelen kardeşler arasında da yaşa göre söz sahipliği vardır. Herkes kendinden küçük olan kardeşini ezmeye çalışır ki, şirkette kendisinden daha fazla söz sahibi olamasın. “Akıl yaşta değil baştadır” sözü onlar için bir şey ifade etmez. Küçük kardeşlerden birisi iş anlamında ne kadar zeki, ne kadar başarılı olursa olsun aile şirketinin başına geçemez. Yönetim kurulu toplantılarını geçtim, tüm kardeşlerin bir arada olduğu istişare toplantıları dahi yapılmaz. En önemli kararları büyük kardeş alır. Onun olur vermediği hiçbir proje veya yatırım hayata geçmez. O hata yapınca diğer kardeşler ses çıkaramaz, ama küçük kardeşler hata yapınca yerin dibine sokulurlar ve yıllarca bu hataları başlarına kakılır.

 

Elbette gelir paylaşımı da adil değildir. Büyük kardeş fütursuzca şirketten para çekebilirken, küçük kardeşler adeta dilenircesine abilerinden para isterler ve almakta da çok zorlanırlar. Büyük kardeşin altında son model lüks araba vardır, villada oturur, evinde yok yoktur, çocukları özel okulda okur. Buna mukabil küçük kardeşler şirket için alınmış ticari araçla dolaşır, kirada oturur, evi mütevazidir, çocukları devlet okuluna gider. Üstelik tüm işleri küçük kardeşler yapmaktadır, büyük kardeş ise sık sık ailesiyle tatil yapmaktadır.

 

Özellikle çok kardeşli ortaklıklarda büyük kardeşler adeta bir baba figürü gibidir ve kendilerinden küçük kardeşlerini hor görerek aile şirketlerini yönetirler. Bu adaletsizlik büyük kardeşe dokunmaz çünkü aile şirketinin iş fikri ve başlangıç sermayesinin çoğu ona aittir. Üstelik ilk yıllarda en çok çalışan odur ve kardeşlerine bu işi o öğretmiştir. Zaten hissesi en büyük kardeş odur ve diğer kardeşlerindeki hisselerin oranları küçüktür. Kuruluş yıllarının üzerinden yıllar geçmiş olmasına rağmen, aile şirketinin büyümesinde küçük kardeşlerin katkısının daha büyük olmasına rağmen, kuruluştaki rolünün hatırına; hisseler eşitlenmez, büyük kardeşe itiraz edilmez.

 

Bu durumu küçük kardeşler kaldırsa bile eşleri ve çocukları kaldıramaz. Eltiler huzursuzlanır ve eşlerine hesap sormaya başlarlar. Çocuklar kuzenlerinin sahip olduklarına özenir. Büyük kardeş yengelerini ve yeğenlerini hesaba katmamıştır, onları küçük kardeşleri gibi sindiremez. Kardeşlerin evlerindeki huzursuzluk işe yansır. Küçük kardeşlerden itirazlar yükselmeye başlar. Büyük kardeşe isyan bayrağı açılmıştır. Kardeşler arasında kümelenmeler başlar. Büyük kardeşin haksızlıkları ve hukuksuzlukları yüzüne vurulur. Onsuz da iş yapabileceğine inanan kardeşler hisselerine karşılık, para veya mal isterler. Bir süre sonra ortaklık dağılır. Üstelik kardeşçe de ayrılamamışlardır. Ömür boyu küslüğün başlayacağı bir ayrılıktır bu. Hem aile dağılmıştır hem de aile şirketi.

 

Kardeş olmak ortaklıkta kardeşçe paylaşım yapılacağı anlamına gelmez, ortaklar arasında işleri, görevleri, yetkileri, gelirleri kardeşçe paylaşmayı ancak kurumsallaşma garantiler.

 

Şirketi kardeşler kurduysa aralarındaki ortaklık yapısı daha adildir. Ama şirketi kardeşler değil de babaları kurup, çocuklarına devrettiyse ortaklık yapısı genelde adaletsizdir. Çünkü büyük kardeşler küçük kardeşlerin aile şirketine katkılarını küçümserler. Onlara göre; “Kendileri (büyük kardeşler) babalarına yardım etmek için çocukluklarından vazgeçmiş, eğitimi bırakmış ve gece gündüz çalışarak aile şirketlerini büyütmüşlerdir.  Onlar babaları ile birlikte şirkette mesai harcarken, küçük kardeşleri kazanılan paranın sefasını sürerek iyi olanaklara ve iyi eğitime sahip olmuşlardır ama aile şirketinin bugüne gelmesinden katkıları azdır. Bu yüzden küçük kardeşler ikinci sınıf ortaktır. İtilip kakılabilirler.”

Aile Şirketlerinin Profesyonel Yöneticilerle İmtihanı

Sadece aile fertlerinin çalıştığı şirketler esnaf olmaktan öteye gidemez. Aile şirketi olan en ufak KOBİ’ler bile idari bölümlerine profesyonel yöneticiler almak zorundadır. Aldıkları profesyonel yöneticiden en üst düzeyde verim almak için de, önceki yönetim şekillerini sorgulamak, yeni bir yönetim modeline geçmek zorundadırlar.

 

Aile fertleriyle başlattığınız iş büyüdükçe dışarıdan profesyonel kadroları bünyenize alacaksınız. Bu profesyonelleri ilk başlarda aile fertleri beğenmeyecek ve yıldıracak. Şirketinize bir sürü profesyonel girip çıkacak. Başka şirketlerde başarılı olan profesyonellerin sizin şirketinizde başarılı olamamasını bir türlü anlayamayacaksınız. Ama bir süre sonra bu profesyonellerin bazılarından verim almaya başlayacaksınız. Öyle verim alacaksınız ki; şirketinizde çalışan aile fertlerinizin verimini sorgulamaya başlayacaksınız.

 

(Aile şirketleri kurumsallaşma ve profesyonel yönetici istihdam etme kararı aldıktan sonra bocalar. İşe aldıkları profesyonel müdürleri önce göğe çıkarırlar sonra yere vururlar. Onlarla nasıl çalışacaklarını bilmediklerinden ya uzak dururlar ya sık boğaz ederler.  Bazı ortaklar ve aile fertleri profesyonel yöneticilerle yarışır veya onlarla inatlaşır veya onları kıskanır veya onları küçümser. Sonunda profesyonel yöneticiyi bezdirir ve kaçırtırlar. Arkasından da “bilmem ne holding’te nasıl müdür olmuş bu adam?” diye dalga geçerler. Müdür değiştire değiştire profesyonellerle çalışmayı öğrenirler ama epey zaman ve para kaybetmiş olurlar.)

 

İlk başlarda profesyonel yöneticilerin maliyeti gözünüze çarpacak. Bu kadar gidere ne gerek var diyeceksiniz ama onların yarattığı konforun ve değerin yanında bu maliyetin küçük olduğunu fark edeceksiniz.

 

Kurumsallaşan hiçbir firma profesyonel kadroların maliyetlerini gözünde büyütmemelidir. En nihayetinde başarılı profesyonel yöneticiler işinize o kadar çok değer katar ki, kendi maliyetlerini kat be kat çıkarırlar. Yeter ki patron olarak siz onlarla çalışmayı bilin, onlara koçluk ve liderlik yapabilin.

 

Profesyonel kadrolar sizlere başka şirketlerde uygulanan modern işletme yöntemlerini taşır. Sizin bilmediğiniz iş çözümleri uygular. Şirketinizi yeniden yapılandırır ve kurumsallaştırır.

 

Eğer çocuklarınız akıllıysa bu profesyonel yöneticilerle didişmek yerine onlardan pek çok şey öğrenebilir. Sizin bilip de öğretemediğiniz şeyleri profesyonel yöneticileriniz çocuklarınıza kolayca öğretebilir. Yani profesyonel kadrolar sadece şirketinizi büyütmek ve sağlamlaştırmakla kalmaz, veliahtlarınıza koçluk ve öğretmenlik de yapabilirler.

 

Aile fertleriniz profesyonel kadrolarla iyi geçinmeli onlardan öğrenebildikleri kadar çok şey öğrenmelidirler.

 

Aile şirketleri çok dikkatli bir istihdam politikası uygulayarak başarılı profesyonelleri kendine çekmeli ve bu kişileri bünyesine çok iyi adapte edebilmelidir. Başarılı profesyonelleri elde tutmak da bir başarı olacaktır. Başarılı profesyonellerin şirketinizde mutlu olabilmeleri için size (patrona) ve işinizde çalışan aile fertlerine çok görev düşmektedir. Aile fertleriniz profesyonellere saygı duymalı, onların tecrübelerinden faydalanmaya çalışmalıdır.

 

Firmalar bünyesinde bulundurdukları başarılı profesyoneller kadar kurumsaldır.