Hissedarlar Kurulu ve GHK

 

Aile şirketlerinde kurullar üzerine yazmaya devam ediyorum. Bu yazıda Hissedarlar Kurulu'nu ele alacağım. Yönetim Kurulu'ndan farkını anlatacağım. Veliahtların bu kurula katılmasının faydasını açıklayacağım. Ve veliahtlara özel bir öneri getirecğim: Gölge Hissedarlar Kurulu.

 

Keyifle okuyacağınızı umuyorum.

 

Hissedarlar Kurulu Nedir?

Hissedarlar Kurulu (HK), aile şirketinin ortaklarından (yani hissedarlardan) oluşan en üst karar merciidir. Bu kurula aile dışından kimse dahil edilmez. Danışman yok, profesyonel yönetici yok, eş veya damat yok. Sadece hissedarlar.

 

Bu sadelik, kurulun gücünün de kaynağıdır. Hissedarlar burada hem şirketin sahipleri olarak hem de aile büyükleri olarak konuşur. İş de konuşulur, aile de. Yatırım da ele alınır, miras da. Kariyer planı da görüşülür, anlaşmazlık da çözülür.

 

Hissedarlar Kurulu, ailenin ortak aklının masaya oturduğu yerdir.

 

Not: “Hissedarlar Kurulu’na aile dışından kimse dahil edilmez” kuralı ilkesel olarak doğrudur ve korunmalıdır. Ancak bu kuralın esnediği çok kritik bir durum vardır: Aile içi kilitlenmeler. Aile fertlerinin duygusal tansiyon nedeniyle aynı masada uzlaşamadığı, Aile Anayasası’nın hazırlandığı veya revize edildiği, ya da tıkandığı hassas süreçlerde masaya tarafsız bir dış göz davet edilebilir. Bu kişi; kararlarda oy hakkı olmayan, taraf tutmayan, sadece müzakereyi yöneten tarafsız bir Aile Şirketi Danışmanı veya Kolaylaştırıcı olmalıdır. Oy hakkı olmayan ama masadaki iletişimi, saygıyı ve profesyonel zemini koruyan tarafsız bir kolaylaştırıcı, bazen aylarca sürebilecek bir aile içi krizin tek bir toplantıda çözülmesini sağlayabilir. Yani dışarıdan bir uzmanı masaya dahil etmek kuralı bozmak değil; aksine kurulun tıkanmasını önleyen bilinçli bir esnekliktir.

 

Hukuki Adıyla Genel Kurul, Ailece Hissedarlar Kurulu

Burada küçük ama önemli bir hukuki netleştirme yapalım. Türk Ticaret Kanunu’nda (TTK) bu organın resmi adı Genel Kurul’dur. Yılda en az bir kez toplanması yasal olarak zorunlu olan, bilançonun onaylandığı, yönetim kurulunun ibra edildiği resmi platform burasıdır.

 

Ancak aile şirketlerinde Hissedarlar Kurulu dediğimizde, sadece kanunun zorunlu kıldığı o bürokratik toplantıdan bahsetmiyoruz. Bizim kastettiğimiz Hissedarlar Kurulu; resmi Genel Kurul’un hukuki yetkilerini de içine alan, ama onun ötesine geçerek ailenin sahiplik vizyonunu, değerlerini ve geleceğini şekillendiren canlı bir platformdur.

 

Kısacası: Kanun ona Genel Kurul der ve bürokrasiyi şart koşar; aile ise ona Hissedarlar Kurulu der ve sahiplik ruhunu yaşatır.

 

Hissedarlar Kurulu ile Yönetim Kurulu Arasındaki Fark Nedir?

Bu soruyu çok sık alıyorum. Ve çok sık karıştırıldığını görüyorum. Hatta pek çok aile şirketinde bu iki kurulun ayrı ayrı kurulmadığını, ikisinin tek bir toplantıda birbirine karıştığını görüyorum. Bu büyük bir hatadır.

 

İkisi arasındaki farkı şöyle özetlerim:

·         Hissedarlar Kurulu sahiplik kurumudur. “Bu şirket kimin, kim ne kadar hak ediyor, aileyi nereye götürüyoruz, hissedarlar olarak ne istiyoruz?” sorularını sorar.

·         Yönetim Kurulu yönetim kurumudur. “Şirketi nasıl yönetiyoruz, genel müdür doğru mu çalışıyor, strateji tuttu mu, bütçe gerçekleşiyor mu?” sorularını sorar.

 

HK hissedarlardan oluşur. YK ise hissedarların yanı sıra profesyonel yöneticileri, danışmanları ve bazı ailelerden 30 yaş üstü olgun veliahtları da kapsayabilir.

 

HK şirketi değil, şirketin sahiplerini yönetir. YK ise şirketi yönetir.

 

HK tüm kurulların üzerindedir. YK ise HK'ya karşı sorumludur.

 

Bunu basit bir örnekle anlatalım. Yeni bir fabrika kurma kararı YK'da stratejik olarak değerlendirilebilir. Ama o fabrikayı kurmak için aile servetinden kaynak aktarılacaksa, hangi hissedar o yatırımdan sorumlu olacaksa, kazancı nasıl paylaşılacaksa, bunlar HK'nın masasıdır.

 

Hissedarlar Kurulu Ne Yapar?

HK'nın görev alanı geniştir. Hem şirkete hem aileye yönelik konuları kapsar. Başlıca görevleri şunlardır:

·         Şirkete dair büyük kararlar alır. Yeni yatırım, yeni iş kolu, şirket satın alma veya satma, ortaklık kurma, büyük borçlanma, bunların hepsi HK onayına tabidir. Genel müdür uygular, YK değerlendirir; ama en son ve en büyük karar HK'da alınır.

·         Hissedarların görev ve yetkilerini belirler. Kim hangi şirketin başında duracak, kim hangi projeyi sahiplenecek, hangi hissedar hangi yetkiye sahip olacak, bunları HK karara bağlar. Bu dağılım yazıya geçirilmeli ve herkes tarafından bilinmelidir.

·         Aile fertlerinin şirketteki kariyerini yönetir. Hangi veliaht hangi şirkette çalışacak, hangi pozisyona gidecek, rotasyonlar nasıl olacak, bunlara HK karar verir. Tabii bu kararı alırken insan kaynakları yöneticilerinin ve danışmanların görüşlerini de dikkate alır.

·         Kâr dağıtımını ve hissedar gelirlerini düzenler. Ne kadar kâr dağıtılacak, hissedarlara ne kadar maaş ve prim verileceği, aile üyelerine sağlanan haklar, bunları HK belirler.

·         Aile anayasasını uygular ve günceller. Aile anayasası HK'nın eseridir. Onu yürürlüğe koyan da, gerektiğinde güncelleyen de, çiğneyeni hesaba çeken de HK'dır.

·         Diğer kurulları denetler. Yönetim Kurulu, Gölge HK, Aile Konseyi, Aile Meclisi ve komiteler, hepsinin raporunu HK alır. Hepsine hesap sorar. Hepsinin üstündedir.

·         Anlaşmazlıkları çözer. Hissedarlar arasında ya da hissedar ile aile ferdi arasında çıkan anlaşmazlıkları HK masasına taşır, karara bağlar. Bu karar bağlayıcıdır.

 

Hissedarlar Kurulu Nasıl Çalışmalı?

HK toplantıları gündemli yapılmalıdır. Gündem toplantıdan en az bir gün önce üyelere iletilmelidir. Toplantıya katılım kural olmalıdır; mazeret olmaksızın katılmamak kurulun işleyişini bozar.

 

Toplantıda herkes eşit söz hakkına sahiptir. Hisse oranı büyük olan ile küçük olan aynı masada eşit saygıyla dinlenir. Bağırmak, sindirmek, drama yaratmak, kendi görüşünü empoze etmeye çalışmak bu toplantılarda kabul edilemez.

 

Kararlar oylamayla alınır. Alınan kararlar tutanağa geçer ve imzalanır. Tutanaklar süresiz saklanır. Çünkü bugünün kararı yarın bir anlaşmazlık çıktığında en güçlü delildir.

 

Hissedarlar Kurulu’nda kararların nasıl alınacağı en kritik konulardan biridir. Hukuki ve finansal olarak bakıldığında hisse çoğunluğu esastır; yani sermayenin büyük kısmına sahip olanın dediği olur. Ancak aile şirketinde işler sadece matematikle yürümez.

 

Masada kararları hisse gücüyle veya oy çokluğuyla dayatmaya çalışmak, azınlıkta kalan aile fertlerinde küskünlük, değersizlik hissi ve zamanla pasif direniş yaratır. Şirket içinde "kazanan ve kaybeden" aile üyeleri oluşturmak, ailenin birliğini temelden sarsar.

 

Bu yüzden Hissedarlar Kurulu’nun temel hedefi oy çokluğu değil, oy birliği (konsensüs) aramak olmalıdır. Stratejik kararlarda herkesin içine sinecek bir orta yol bulunana kadar tartışmak, aceleyle yapılmış bir oylamadan çok daha sağlıklıdır.

 

Eğer mutlaka oylamaya gidilecekse, kritik kararlarda nitelikli çoğunluk (örneğin %75 onay) aranmalı; ama asıl amacın "birbirini ikna etmek ve ortak akılda buluşmak" olduğu asla unutulmamalıdır. Hissedarlar Kurulu bir mahkeme salonu değil; ortak vizyonun inşa edildiği aile masasıdır.

 

Toplantı sıklığı şirketin büyüklüğüne göre değişir. Ama en az ayda bir (hatta büyüyen aile şirketlerinde iki haftada bir) toplanmak sağlıklıdır. Toplantılar arasındaki boşluk çok uzarsa konular birikir, birikince de toplantılar gergin ve üretken olmaktan uzak hale gelir.

 

 

Aile İşleri de HK'da Görüşülür mü?

Evet. Hatta bu HK'nın en önemli özelliklerinden biridir. Aile şirketinde iş ile aile birbirinden ayrılamaz. Hissedarlardan birinin sağlık sorunu tüm şirketi etkiler. Veliahtlardan birinin başarısızlığı diğer hissedarlarla ilişkiyi gerebilir. Bir gelinle ya da damatla yaşanan sorun şirkete yansıyabilir. Miras meselesi ortaklığı tehdit edebilir.

 

İşte tam bu yüzden HK sadece şirket değil, aile meselelerini de gündemine alır. “Bu konu iş mi, aile mi?” diye sormak yerine şöyle sorun: “Bu konu aile şirketini etkiliyor mu?” Eğer etkiliyorsa HK'nın masasındadır.

 

Tabii HK toplantısını bir “aile dertleşmesine” de dönüştürmemek gerekir. Gündem bellidir, süre bellidir. Aile meselelerini de yapılandırılmış bir şekilde ele almak HK'yı işlevsel tutar.

 

Veliahtların HK Toplantılarına Katılması Ne Sağlar?

Aile anayasalarında sık sık şu maddeyi öneriyorum: Belirli bir yaşa ve olgunluğa gelmiş veliahtlar, HK toplantılarına gözlemci olarak katılabilir.

 

Peki bu ne sağlar? Veliaht öğrenir. Soyut kavramlar somutlaşır. “Kâr paylaşımı nasıl kararlaştırılır?” sorusunun cevabını kitapta değil, masada öğrenir. Hissedarların nasıl tartıştığını, nasıl uzlaştığını, nerede takıldığını bizzat görür. Bu deneyim hiçbir eğitimle kazandırılamaz.

 

Veliaht görünür olur. Toplantılarda söz almasa bile orada bulunmak veliahdı aile gündemine dahil eder. Hissedarlar onu tanır, değerlendirmeye başlar. “Bu çocuk nasıl biri?” sorusunun cevabı zamanla oluşur.

 

Gelecek hazırlanır. HK bir gün tamamen ikinci nesle geçecektir. O geçişi sağlıklı yapmak için ikinci neslin kurulu tanıması, nasıl işlediğini bilmesi ve o kültürü içselleştirmesi şarttır. Bunu toplantılara katılmadan öğrenmek mümkün değildir.

 

Birinci nesil de kazanır. Hissedarlar “bu gençler nasıl düşünüyor, neyi anlıyorlar, nerede hazırlar, nerede değiller?” sorusunun cevabını yaşayarak görür. Bu, hem veliahtları doğru pozisyonlandırmalarına hem de yetki devrini doğru zamanlamalarına yardımcı olur.

 

Ama şunu da söylemek gerekir: gözlemci sıfatıyla katılan veliaht, söz verilmeden söz almaz. Toplantı sürecine müdahale etmez. Sorularını toplantı dışında sorar. Bu disiplin hem veliahdı terbiye eder hem de birinci neslin rahat karar almasını sağlar.

 

Gölge Hissedarlar Kurulu: Veliahtların Kendi Kurulu

Aile şirketlerinde ikinci nesil genellikle iki aşırı uçta bulunur. Ya tamamen dışarıda bırakılır, bilgi verilmez, söz hakkı tanınmaz. Ya da tam içine alınır, hazır olmadan sorumluluğa sürüklenir. Her ikisi de yanlıştır.

 

Doğru yol ortadadır: veliahtlara kendi kurullarını verin. Bu kurulun adı Gölge Hissedarlar Kurulu'dur (GHK).

 

Gölge Hissedarlar Kurulu (GHK), henüz hissedar olmamış ama ileride hissedar olacak veliahtların oluşturduğu bir istişare ve öneri kuruludur. Karar alma ve uygulama yetkisi yoktur. Ama görüş üretme, araştırma yapma, öneri sunma ve HK'yı bilgilendirme görevi vardır.

 

Kısaca söylemek gerekirse: GHK, HK'nın “gölgesinde” çalışır. Asıl kararı HK alır; ama GHK o kararın zeminini hazırlar.

 

GHK Kimlerden Oluşur?

Kurucuların öz evlatlarından ( yani ikinci nesilden) oluşur. Şirkette aktif çalışan ya da çalışmayan, fark etmez. Hisse sahibi olup olmadığı da fark etmez. Veliaht statüsünde olan herkes dahil olabilir.

 

Üyelerin yaş alt sınırını aileler kendi yapılarına göre belirleyebilir. Genellikle 20-25 yaş aralığı makul bir başlangıçtır. Çok küçük olanlar Aile Meclisi veya Aile Konseyi aracılığıyla aile hayatına dahil edilir; GHK için biraz daha olgunluk gerekir.

 

GHK kendi içinden bir başkan ve bir sekreter seçer. Sekreter toplantı tutanaklarını tutar ve HK'ya sunar.

 

GHK Ne Yapar?

GHK'nın işlevi raportörlüktür. Araştırır, inceler, tartışır ve raporlar.

 

Şirket gündemini takip eder. HK'nın ele aldığı konuları bilir, bu konular üzerine kendi araştırmasını yapar. “Biz bu meseleye nasıl bakıyoruz?” sorusunu kendi içinde yanıtlar ve bu yanıtı HK'ya sunar.

 

Yeni fikirler ve projeler üretir. İkinci nesil çoğunlukla birinci nesle göre farklı bir perspektife sahiptir. Dijital teknolojilere, yeni iş modellerine, farklı sektörlere daha yakındır. Bu perspektifi yapılandırılmış bir şekilde HK'ya taşımak hem nesil çatışmasını azaltır hem de şirkete değer katar.

 

Sektör ve rakip araştırması yapar. “Sektörümüzde neler oluyor, rakiplerimiz ne yapıyor, dünyada bu işi nasıl yapıyorlar?” sorularına cevap arar. Bu araştırmayı HK önüne raporla koyar.

 

Aile ve şirket meselelerine görüş bildirir. HK herhangi bir konuda GHK'nın görüşünü isteyebilir. GHK bu konuyu kendi içinde tartışır ve yazılı görüş sunar. Bu görüş bağlayıcı değildir; ama dikkate alınır.

 

Kendi gelişimini planlar. Hangi eğitimleri alacaklar, hangi rotasyonlara gidecekler, birbirlerini nasıl destekleyecekler? Bunları da GHK içinde tartışır ve HK'ya önerir.

 

GHK Nasıl Çalışır?

GHK toplantıları düzenli yapılmalıdır. Ayda bir veya iki haftada bir yeterlidir. Her toplantının bir gündemi, bir tutanağı olmalıdır.

 

Toplantılar kendi aralarında gerçekleşir. Birinci nesil bu toplantılara katılmaz. Veliahtlar burada özgürce konuşabilir, eleştirebilir, soru sorabilir. Bu özgürlük GHK'nın en büyük değeridir.

 

Her toplantının sonunda bir tutanak ve gerekiyorsa bir rapor ya da öneri belgesi hazırlanır. Bu belge HK'ya sunulur. Sunumu GHK başkanı yapar.

 

HK ise bu raporu değerlendirir. Kabul edebilir, reddedebilir ya da üzerinde çalışmaya devam etmelerini isteyebilir. Hangi karar alınırsa alınsın, GHK'ya geri bildirim verilir.

 

GHK'nın Faydaları

GHK yalnızca veliahtlara değil, birinci nesle ve şirkete de fayda sağlar.

·         Veliahtlar için: Sahiplenme duygusunu geliştirir. “Bu şirket bana ait, ben de bu şirkete katkı verebiliyorum” hissi insanı dönüştürür. Birinci neslin kararlarını sadece izleyen değil, o kararlara katkı sunan biri olmak çok farklıdır. Ayrıca veliahtlar birbirleriyle çalışmayı, anlaşmayı, anlaşamamayı ve çözüm üretmeyi burada öğrenir. Bu deneyim ilerleyen yıllarda birlikte yönetim için çok değerli bir hazırlık olur.

·         Birinci nesil için: “Gençler ne düşünüyor?” sorusunun cevabını yapılandırılmış bir şekilde alır. Bireysel kulisten değil, kurumsal kanaldan. Bu hem nesiller arası iletişimi güçlendirir hem de birinci neslin veliahtları daha iyi değerlendirmesini sağlar.

·         Şirket için: GHK'nın araştırmaları ve önerileri şirkete taze bir bakış açısı getirir. Birinci neslin görmediği veya üzerinde durmaya vakti olmadığı konular GHK tarafından masaya taşınabilir. Bu, şirketin körleşmesini önleyen bir mekanizmadır.

 

GHK'nın Olmaması Ne Anlama Gelir?

GHK olmayan aile şirketlerinde veliahtlar iki şeyden birini yapar.

·         Ya tamamen susar. Düşüncelerini kendi aralarında (yemek masasında, araba yolculuklarında, telefon konuşmalarında) paylaşır. Bu konuşmalar zaman zaman şikâyete, zaman zaman dedikoduya dönüşür. Yapıcı hiçbir şey üretilmez, sadece hayal kırıklığı birikir.

·         Ya da fırsatını bulduğunda birinci nesle bireysel baskı kurmaya çalışır. “Babacığım şunu yapsak...” diye başlayan konuşmalar çoğalır. Bu da hem ilişkileri gerer hem de birinci neslin “gençler işi ele geçirmeye çalışıyor” hissine kapılmasına yol açar.

 

GHK bu iki sorunun da çözümüdür. Veliahtlara hem ses hem de çerçeve verir. “Konuşabilirsiniz; ama kurumsal kanaldan, yapılandırılmış biçimde, sorumluluğunuzu üstlenerek konuşun” der.

 

Son Söz

Hissedarlar Kurulu aile şirketinin anayasasını yaşatan, büyük kararları alan ve ailenin birliğini koruyan en tepe organdır. Onu Yönetim Kurulu ile karıştırmayın. İkisi farklı şeyleri yapar, farklı insanlardan oluşur, farklı sorulara cevap arar.

 

Veliahtlarınızı bu kurula zamanla dahil edin. Önce gözlemci olarak. Sonra Gölge HK aracılığıyla katkı sağlayan biri olarak. En son olgun bir hissedar olarak.

 

Bu geçişi aceleye getirmeyin. Ama ertelemeyin de. Çünkü HK bir gün tamamen ikinci nesle geçecek. O geçişi sağlıklı yapabilmek için ikinci neslin bugünden hazırlanması gerekir.

 

Hazır olmadan devralan kaybeder. Hazırlanmadan bekleyen de.

Aile Şirketlerinde Yönetim Kurulu ve İşlevleri

 

Aile şirketlerinde en çok karıştırılan konuların başında yönetim kurulu gelir. Kim üye olacak, ne yapacak, nasıl karar alacak, yöneticilerden farkı ne? Bunlar hâlâ net anlaşılmayan sorulardır. Bu yazıyı hem hissedar olan ortaklar hem de yönetim kuruluna girecek ya da girmeye hazırlanan veliahtlar için yazdım.

 

Yönetim Kurulu Nedir?

Yönetim kurulu (YK), şirketi hissedarlar adına yöneten, büyük kararları alan ve şirketin doğru yönetilip yönetilmediğini denetleyen en üst organdır. Türk Ticaret Kanunu'na göre anonim şirketlerde zorunlu olarak kurulması gereken bu organ, şirketin “beyni” işlevi görür.

 

Ama burada hemen bir ayrımı yapmak gerekiyor. Çünkü bu ayrım anlaşılmadan yönetim kurulunun ne işe yaradığı da anlaşılmaz.

·         Genel müdür ve yöneticiler şirketi yönetir. Günlük üretim, satış, insan kaynakları, müşteri ilişkileri vb. Bunlar yöneticilerin işidir.

·         Yönetim kurulu ise yöneticileri yönetir. Strateji, denetim, büyük kararlar, hesap sorma vb. Bunlar YK'nın işidir.

 

Bu iki rolün birbirinden ayrı tutulduğu şirketler sağlıklı çalışır. Aynı kişi hem genel müdür hem yönetim kurulu başkanı olduğunda ise bu ayrım bulanıklaşır ve şirket denetimsiz kalır. Ne yazık ki aile şirketlerinde bu tablo çok sık görülür.

 

Tavsiyem: Yönetim Kurulu Başkanı ile Genel Müdür aynı kişi olmasın, farklı kişiler bu görevleri ifa etsin. Eğer birden fazla şirketiniz varsa holdingin başkanı da (CEO veya genel müdür) YK başkanı olmamalıdır.

 

Yönetim Kurulu Üyesi Ne Yapar?

·         Stratejiyi Belirler ve Onaylar: Şirketin nereye gideceğine YK karar verir. Yeni fabrika kurmak, yeni bir iş koluna girmek, büyük bir satın alma yapmak, ortaklık kurmak ve benzeri kritik kararları YK alır. Genel müdür öneri getirir, YK değerlendirir ve karar alır. Genel müdür ise bu kararı hayata geçirir.

o   Strateji olmadan yönetim, pusula olmadan gemi gibidir. YK bu pusulayı çizer.

·         Mali Tabloları İnceler ve Onaylar: Yıllık bütçeyi YK onaylar. Aylık veya çeyreklik mali tabloları inceler. “Rakamlar gerçeği yansıtıyor mu? Giderler neden arttı? Kârlılık neden düştü? Bu yatırım için öngörülen gelir gerçekleşti mi?” sorularını sorar. Gerekirse bağımsız denetçi atar.

o   Pek çok aile şirketinde mali tablolar yalnızca genel müdür tarafından incelenir. Hissedarlar ve YK üyeleri bu raporları ya hiç okumaz ya da yüzeysel bakar. Bu durum şirketi denetimsiz bırakır ve ciddi risklere kapı aralar.

·         Genel Müdürü Atar, Değerlendirir ve Gerekirse Görevden Alır: Bu belki de YK'nın en kritik yetkisidir. Genel müdürü kim işe alıyorsa, kim performansını değerlendiriyorsa, kim hesap soruyorsa, o organ gerçek anlamda yönetim kurulu işlevi görüyor demektir.

o   Aile şirketlerinde bu yetki çoğunlukla kâğıt üzerinde kalır. Çünkü genel müdür zaten ailenin bir ferdidir ve onu değerlendirip hesap soracak bağımsız bir mekanizma işlemez. İşte bu noktada aile şirketleri en büyük kurumsal zaafiyetlerinden birini yaşar.

·         Riskleri Yönetir: Şirketi tehdit eden riskleri YK tanımlar. Hukuki riskler, mali riskler, operasyonel riskler, itibar riskleri, sektörel dönüşüm riskleri. Kriz planları hazırlanmasına karar verir, olağanüstü durumlarda hızlı müdahale eder.

o   Bir şirkette kriz çıktığında “biz bunu göremedik mi?” sorusu YK'ya sorulur. Bu sorunun cevabı “evet, önceden gördük ve önlem aldık” olmalıdır. Bunun için risk yönetimi YK'nın sürekli gündeminde olmalıdır.

·         Hissedarlarla Şirket Arasında Köprü Kurar: YK, hissedarları temsil eder. Hissedarlara karşı sorumludur. Kâr dağıtımı önerisi, sermaye artırımı, şirket devri gibi büyük kararları Hissedarlar Kurulu'na sunar. Bu köprü sağlamsa, hissedarlar şirketle bağlantısını korur; kopuksa aile ile şirket arasında derin bir uçurum oluşur.

·         Kurumsal Temsil Yapar: Büyük müşterilerle, bankalarla, devlet kurumlarıyla ve kamuoyuyla ilişkilerde şirketi temsil eder. YK üyesi olmak bir unvan değil, bir güven belgesidir. Bu güveni korumak her üyenin görevidir.

 

Not: YK üyeliği sadece vizyon geliştirmek değil, kanun önünde basiretli davranma sorumluluğudur. İmzalanan her kararın mali ve hukuki bir yükümlülüğü olduğunu bilerek hareket etmek gerekir.

 

Yönetim Kurulu Kaç Kişiden Oluşmalı, Kimler Üye Olmalı?

Bu soruyu sormadan YK kurmak, kadrosu belli olmadan maç oynamaya benzer. Pek çok aile şirketi bu soruyu sormadan kurulu oluşturur ve zamanla kurulun neden işlemediğini anlayamaz.

 

Türk Ticaret Kanunu anonim şirketlerde en az bir YK üyesi öngörse de pratikte üç ile yedi arasında üye ideal sayıdır. Üç kişilik bir YK küçük şirketler için yeterlidir; beş kişilik bir YK ise çoğu aile şirketi için hem dengeli hem işlevsel bir yapı sunar. Yedi kişiyi aşan kurullar ise karar almakta zorlanmaya başlar, herkes konuşur ama kimse karar veremez.

 

Peki kimler üye olmalı?

Hissedarlardan en az iki, en fazla üç kişi kurulda yer almalıdır. Hissedarların tamamının YK üyesi olması, aile şirketlerinin en sık yaptığı hatalardan biridir. Bu durumda YK bir denetim organı değil, ortak toplantısına dönüşür. (Yönetim kuruluna doluşmak yerine Hissedarlar Kurulu oluşturabilirsiniz. Bu kurul YK’nın da üstünde pozisyonlandırılabilir. Buna başka bir makalede değineceğim.)

 

Bağımsız üye sayısı en az bir olmalıdır. İkisi daha iyidir. Bağımsız üyenin şirketle ticari ilişkisi, aileyle kan bağı veya ciddi çıkar bağı olmamalıdır. Kurumsal yönetim, hukuk, finans veya sektör tecrübesi olan isimler tercih edilmelidir.

 

Veliahtlardan en olgun bir ya da iki kişi, önce oy hakkı olmadan gözlemci üye olarak katılabilir. Bu hem onları hazırlar hem de birinci nesli rahatlatır. Zamanla oy hakkıyla tam üyeliğe geçiş planlanabilir.

 

Şunu da açıkça söylemek gerekir: eş, gelin veya damat gibi aile içi yakınlar, şirket yönetiminde aktif görev almıyorlarsa YK'ya üye yapılmamalıdır. Bu hem bağımsızlığı zedeler hem toplantıların gündemini bulanıklaştırır.

 

Yönetim Kurulu Toplantıları Nasıl Olmalı?

YK toplantıları düzenli aralıklarla yapılmalıdır. Küçük şirketlerde üç ayda bir, büyük şirketlerde ayda bir yeterlidir. Her toplantının öncesinde gündem üyelere iletilmeli, üyeler hazırlıklı gelmelidir.

 

Toplantıda herkes eşit söz hakkına sahiptir. Kimse sesini yükselterek, baskı kurarak ya da makam gücüyle kendi görüşünü empoze etmeye çalışmamalıdır. Kararlar oylamayla alınmalı, oylama sonuçları tutanağa geçmeli ve tüm üyeler tarafından imzalanmalıdır.

 

Alınan kararların takibini kim yapacak, bir sonraki toplantıda ne raporlanacak, bunlar da her toplantının sonunda netleştirilmelidir. Takip edilmeyen kararlar kâğıt üzerinde kalır. Kâğıt üzerinde kalan kararlar kurulun işlevsizleşmesine yol açar.

 

Aile Şirketinde Yönetim Kurulu Nasıl Farklılaşır?

Kurumsal bir şirkette YK üyesi ile genel müdür arasında net bir çizgi vardır. Aile şirketinde ise bu çizgi çoğunlukla yoktur. Çünkü aynı kişiler hem hissedar hem YK üyesi hem de bazen genel müdürdür.

 

Bu durumda YK toplantıları gerçek bir denetim ve strateji platformu olmaktan çıkar, rutin bir bilgilendirme toplantısına dönüşür. Herkes zaten her şeyi biliyor, herkes aynı şeyi düşünüyor, kimse kimseye hesap sormuyordur.

 

Sağlıklı bir aile şirketi için şu ilke benimsenmelidir: Aile şirketi yönetir değil, denetler. Yönetimi profesyonellere bırakın, aile ise YK aracılığıyla stratejik rehberlik ve denetim yapsın.

 

Bu ilke hayata geçirildiğinde iki şey olur. Birincisi, profesyonel yöneticiler gerçek yetkiyle çalışmaya başlar ve daha verimli olurlar. İkincisi, aile fertleri şirkete duygusal değil, stratejik gözle bakmaya başlar.

 

Bağımsız Üyelerle Dışarıdan Bir Göz ve Hakem Alın

Aile şirketlerinde Yönetim Kurulu toplantılarının en büyük tıkanma noktası duygusal bağlar ve aile içi hiyerarşidir. Baba-oğul, amca-yeğen ya da kardeşler arasındaki ilişkiler, şirket için en doğru kararın alınmasını engelleyebilir. Büyüğün sözünün üstüne söz söyleyememek ya da aile içi eski kırgınlıkları masaya getirmek YK’yı felç eder.

 

İşte bu düğümü çözecek en kritik araç, Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliğidir. Şirket dışından, sektörde veya kurumsal yönetimde tecrübeli, aileyle kan veya çıkar bağı olmayan bağımsız üyelerin kurula katılması şirkete üç büyük fayda sağlar:

·         Duygusallığı Keser: Bağımsız üye ailenin geçmişine, duygusal bagajına bakmaz; sadece veriye, stratejiye ve şirketin çıkarına bakar. Toplantının havasını bir anda kişisel tartışmalardan profesyonel zemine çeker.

·         Veliahta Mentör Olur: Genç bir veliaht için bağımsız bir YK üyesi, aile baskısı altında kalmadan öğrenebileceği ve soru sorabileceği mükemmel bir mentördür. Babanıza veya amcanıza soramadığınız pek çok şeyi bağımsız üye ile rahatça istişare edebilirsiniz.

·         Çıkar Çatışmalarında Hakemlik Yapar: Aile üyelerinin farklı düşündüğü ve kilitlendiği konularda bağımsız üyelerin objektif görüşü, bir kriz çözücü işlevi görür.

 

Unutmayın; YK’ya bağımsız üye almak yetki devretmek ya da kontrolü kaybetmek değildir. Aksine, ailenin ve şirketin geleceğini dışarıdan profesyonel ve tarafsız bir akılla koruma altına almaktır.

 

YK Üyesi Olarak Neler Yapmalısınız?

 

Hazırlanarak Gelin: Her toplantı öncesi gündem maddelerini okuyun. Mali tabloları inceleyin. “Bu rakam geçen döneme göre neden değişti?” sorusunu kendinize sorun. Sorularınızı önceden hazırlayın.

·         Hazırlıksız toplantıya gelen YK üyesi, toplantıda söz söyleyemez. Söz söyleyemeyen üye, zamanla yokmuş gibi davranılmaya başlar. Yokmuş gibi davranılan üye ise kurulun kalitesini düşürür.

 

Bağımsız Düşünün: YK üyesi ailenin değil, şirketin çıkarını gözetir. Bu bazen kendi kurucunuzla veya büyüğünüzle farklı düşünmek anlamına gelir. Buna hazır olun.

·         “Büyüğüme saygısızlık etmiş olmayayım” diye önemli bir konuda susarsanız, YK üyeliğini değil, ailevi itaati tercih etmiş olursunuz. İkisi aynı şey değildir. Aile toplantısında büyüğünüze saygı gösterin; ama YK toplantısında şirketin lehine olduğunu düşündüğünüzü söyleyin.

 

Soru Sormayı Meslek Edinin: YK üyesinin en güçlü aracı sorudur. Cevap vermek değil, doğru soruyu sormak YK üyesinin asıl işidir. Soru sormayan YK üyesi, toplantıya katılmamış sayılır.

·         “Bu yatırımın geri dönüş süresi hesaplandı mı?”, “Bu riski nasıl yönetiyoruz?”, “Geçen yıl aldığımız kararın sonucu ne oldu?”, “Bu giderin neden arttığını açıklar mısınız?” Bu tür sorular hem yönetimi uyarır hem kurulun kalitesini artırır.

 

Uzmanlaşın: Her YK üyesi bir alanda öne çıkmalıdır. Mali okuryazarlık, hukuki çerçeve, sektör analizi, insan kaynakları, risk yönetimi vb. Bunlardan birinde derinleşin. Bu uzmanlığı toplantılara taşıyın. “Bu konuda ben araştırdım, şunu bulduk” demek kurula değer katmaktır.

·         Hiçbir konuda uzmanlaşmayan YK üyesi, toplantılarda her konuya yüzeysel bakar. Yüzeysel bakış ise kötü kararların önünü açar.

 

Uzun Vadeli Düşünün: Genel müdür ağırlıklı olarak bu yılın hedefine bakar. YK üyesi beş yıl sonrasına bakmalıdır. “Bu karar bugün mantıklı ama on yıl sonra bizi nereye götürür?” sorusu YK'nın sorusudur.

·         Kısa vadeli kazanç için uzun vadeli riski göz ardı eden kararlar, YK tarafından frenlenmelidir. Bu freni uygulamak bazen popüler olmaz. Ama YK üyesi popüler olmak için değil, şirketi korumak için orada oturur.

 

Söz Veriyorsanız Tutun: YK'da alınan kararların takipçisi olun. Bir karar alındıysa, o kararın uygulanıp uygulanmadığını bir sonraki toplantıda sorun. Kimse sormuyorsa siz sorun.

·         “Geçen toplantıda şu konuyu ele alacaktık, ne oldu?” sorusu kurulu canlı tutar. Bu soruyu soran üye, kurulun hafızası olur. Hafızası olan kurullar işlevseldir.

 

YK Üyesi Veliahtlar Aile Şirketlerinde Nasıl Denetim Yapabilir?

Aile şirketlerinde veliahtların yönetim kuruluna girmesi çoğunlukla sembolik kalır. “İsmim kurulda yazsın” anlayışıyla alınan görevler ne veliahdı geliştirir ne de şirkete katkı sağlar. Oysa veliaht bir YK üyesi, doğru konumlandırılırsa şirketin en güçlü denetim aracına dönüşebilir.

 

Ama şunu baştan söyleyelim: denetim, müdahale değildir. Denetim soru sormaktır, veri istemektir, kararların izini sürmektir. Genel müdürün odasına girip “şu işi şöyle yapın” demek denetim değil, karışmaktır. Bu farkı bilmeden YK'ya giren veliaht, şirkette huzursuzluk yaratır.

 

Finansal Denetim: Rakamları Okumayı Öğrenin

Veliaht YK üyesinin ilk ve en temel görevi mali tabloları okuyabilmektir. Gelir tablosu, bilanço, nakit akış tablosu. Bunları anlamadan denetim yapılamaz.

 

Her ay gelen mali raporu dikkatli okuyun. Ciroyu değil, kârlılığı izleyin. Brüt kâr marjı neden düştü? Genel yönetim giderleri neden arttı? Nakit akışı neden bozuldu? Bu soruların cevaplarını mali müşavirden veya muhasebe departmanından isteyin. Tatmin edici cevap alamıyorsanız, konuyu YK toplantısına taşıyın.

 

Rakamları okuyabilen veliaht, şirkette çok farklı bir saygınlık kazanır. Çünkü bu beceri hem aileye hem yöneticilere şunu söyler: “Bu veliaht gerçekten öğreniyor.”

 

Operasyonel Denetim: Fabrikayı ve Sahayı Görün

YK üyesi olmak sizi ofisten çıkarmalı, sizi sahaya götürmelidir. Fabrikayı düzenli aralıklarla ziyaret edin. Sadece gezip görmek için değil, gözlemlemek için. Makine bakımları yapılıyor mu? Çalışma koşulları nasıl? Güvenlik önlemleri yeterli mi? İş güvenliği levhaları yerinde mi?

 

Bunu yaparken çalışanlara direktif vermeyin. Gözlemleyin, not alın, toplantıya taşıyın. “Geçen hafta fabrikayı gezdim, şu konuyu sorgulamak istedim” demek güçlü bir YK üyeliği göstergesidir.

 

İnsan Kaynakları Denetimi: Kilit İsimleri Tanıyın

Şirketteki kilit çalışanları tanıyın. Yöneticilerin motivasyonunu izleyin. Yüksek performanslı bir çalışan neden ayrıldı? İşten ayrılma oranı neden arttı? Yeni işe alınan müdür beklentileri karşılıyor mu?

 

Bu soruları doğrudan çalışanlara sormamalısınız, bu müdahaledir. Bunları insan kaynakları raporları aracılığıyla veya YK toplantısında genel müdüre sorarak takip etmelisiniz.

 

Karar Takip Denetimi: Geçmiş Kararların İzini Sürün

YK'nın belki de en ihmal edilen denetim aracı budur. Her toplantıda alınan kararları tutanaklara geçirin. Bir sonraki toplantıda o kararların uygulanıp uygulanmadığını sorun.

 

“Geçen toplantıda yeni tedarikçi seçimi için üç ay süre verdik. Neredeyiz?” Bu soru hem yönetimi uyarır hem veliahdın kurula katkısını görünür kılar.

 

Kararların takip edilmediği bir kurulda üyeler zamanla toplantıları ciddiye almaz. Takip edilen kararlarda ise herkes sorumluluğunu bilir.

 

Bağımsız Uzman Desteği: Gerektiğinde Dışarıdan Görüş İsteyin

YK, gerektiğinde bağımsız uzman görüşü alabilir. Büyük bir yatırım kararı öncesinde bağımsız değerleme yaptırılabilir. Önemli bir hukuki karar öncesinde dış avukattan görüş alınabilir. Yeni bir sektöre giriliyorsa sektör danışmanına başvurulabilir.

 

Veliaht YK üyesi bu mekanizmayı aktif kullanmalıdır. “Bu konuyu bağımsız bir gözle değerlendirelim” demek zayıflık değil, olgunluktur. Aile şirketlerinde her şeyi içeriden çözme alışkanlığı bazen en maliyetli alışkanlıktır.

 

Çıkar Çatışmalarını Yönetin

Veliahtlar için en zorlu denetim alanı budur. Babanızın önerdiği bir yatırım yanlış görünüyorsa ne yapacaksınız? Amcanızın müdahalesi operasyonu aksatıyorsa bunu nasıl gündeme taşıyacaksınız?

 

Önce şunu bilin: çıkar çatışması olmayan aile şirketi yoktur. Mesele çatışmayı yok saymak değil, nasıl yöneteceğinizi bilmektir.

 

YK'da bir konu tartışılırken, o konuda doğrudan çıkarı olan üye oylamadan çekilmelidir. “Ben bu konuda taraf olduğum için görüş bildirmeyeceğim” demek hem etik hem de kurulu koruyucu bir davranıştır.

 

Büyüğünüzle görüş ayrılığını YK toplantısında değil, öncesinde baş başa konuşmaya çalışın. “Babacığım, bu konuda farklı düşünüyorum, sizi önceden bilgilendirmek istedim” demek, toplantıda sürpriz bir karşı çıkıştan çok daha sağlıklı bir ilişki yönetimidir.

 

Kendinizi Geliştirin: YK Üyeliği Öğrenilen Bir Beceridir

Yönetim kurulu üyeliği doğuştan gelen bir yetenek değildir. Öğrenilir. Kurumsal yönetim eğitimleri alın. Bağımsız yönetim kurulu üyesi programlarına katılın. Başka şirketlerin yıllık raporlarını okuyun. “Onlar YK'yı nasıl işletiyor?” sorusunu sorun.

 

İyi bir YK üyesi olmak, iyi bir lider olmanın da ön okulu sayılır. Denetlemeyi, soru sormayı, uzun vadeli düşünmeyi ve bağımsız karar almayı burada öğrenen veliaht, ilerleyen yıllarda genel müdür ya da YK başkanı olduğunda çok daha hazır bir lider olacaktır.

 

YK İşlevsiz Kalırsa Ne Olur?

Tüm bunları okudunuz. “Doğru, mantıklı” dediniz. Ama YK'nızı hâlâ kâğıt üzerinde işletiyorsanız, şunu bilmenizi isterim.

 

İşlevsiz bir yönetim kurulunun bedeli gecikmelidir. Yani hemen görünmez. Bugün toplantı yapılmadı, kimse bir şey hissetmedi. Bu ay kararlar usulsüz alındı, kimse fark etmedi. Ama bir yıl, iki yıl, beş yıl sonra o kararların faturası önünüze gelir, üstelik o zaman çok daha ağır gelir.

 

Türkiye'de pek çok köklü aile şirketi bu faturayı ödedi. Ortaklar arasında imzasız kararlar, muhasebede usulsüz aktarımlar, yanlış yatırımlar, habersiz yapılan borçlanmalar, bunların büyük bölümü işlevsiz bir YK'nın gölgesinde büyüdü.

 

Daha da acısı şudur: YK üyesi olup da bu kararlardan habersiz olan hissedarlar, hukuki açıdan yine de sorumlu tutulabilir. “Ben imzaladım ama bilmiyordum” mazereti Türk Ticaret Kanunu'nda geçerli bir savunma değildir. YK üyesi imzaladığı kararın sonuçlarından, imzalamadığı ama engellemesi gereken kararlardan ve şirketteki usulsüzlükleri fark etmediği için hukuki sorumluluk taşıyabilir.

 

Bu yüzden YK üyeliği bir şeref değil, bir sorumluluktur. Sorumluluğun gereğini yapmak ise ancak kurulun gerçek anlamda işlemesiyle mümkündür.

 

İşlevsiz YK, kâğıt üzerinde güvenlik hissi yaratır. Oysa güvenlik hissi ile gerçek güvenlik arasındaki fark, kriz anında ortaya çıkar. Ve o an için çok geç olur.

 

Son Söz

Yönetim kurulu, aile şirketlerinde en çok konuşulan ama en az işletilen organdır. Kâğıt üzerinde kurulur, toplantılar yapılır, tutanaklar imzalanır ama gerçek anlamda denetim yapılmaz, gerçek anlamda hesap sorulmaz.

 

Bunu değiştirmek zordur. Çünkü hesap sormak ilişkileri gerer, soru sormak “güvenmiyorsun” olarak algılanır, farklı düşünmek “aileden yana değil” olarak yorumlanır. Aile şirketlerinde bu duygusal dinamikler YK'yı felç eder.

 

Ama şunu da unutmayın: denetimsiz bir şirkette ne hissedar güvende olur, ne çalışan, ne müşteri. Denetim bir düşmanlık değil, bir sevgi göstergesidir. Şirketini seven, ailesini seven, geleceğe inanan her YK üyesi denetimden kaçmaz, denetimi sahiplenir.

 

Denetlemeyen korunamaz. Koruyamayan kaybeder.

 

 

 

Aile Şirketlerinde Lider Kim Olmalı?

 

Aile şirketlerinde kimin lider olacağı kritik bir konudur. Genelde en büyük kardeş veya baskın olan kardeş kendiliğinden lider olur. Sonrasında da bir seçime gerek duyulmaz. Oysaki aile şirketlerinde liderliğin sınırlı süre boyunca yapılması, liderliği hak eden başka aile fertleri varsa onlara da şans tanınması, lidere seçimle karar verilmesi, liderliğin belli bir üst yaş sınırının olması ailenin huzuru ve firmanın bekası açısından daha hayırlı olacaktır.

 

Peki aile şirketlerinin liderliğini yapacak kişinin profili nasıl olmalıdır? Aile şirketinde en uzun süre çalışan mı? Aile şirketinde en yüksek makamda olan mı? Hissesi en çok olan mı? En baskın (kabadayı) olan mı? Yaşı en büyük olan mı? Tahsili en yüksek olan mı? En çalışkan olan mı? En disiplinli olan mı? Raporları en iyi hazırlayan mı? Müşterilerle arası en iyi olan mı? Üretimi en iyi bilen mi? Ağzı en iyi laf yapan mı? En barışçıl, en uyumlu, en sosyal olan mı? En yakışıklı, en güzel, en prezantabl olan mı? Kimi lider seçmeli?

 

Aile şirketlerinde lider, sadece yöneten değil; aynı zamanda birleştiren, dengeleyen, yön veren kişidir. Bu rolü üstlenecek kişinin teknik bilgi ve beceriler kadar insani, duygusal ve yönetsel olgunluğa da sahip olması gerekir. Aile içi rekabeti değil, dayanışmayı teşvik eden bir lider, şirketin uzun ömürlü olmasının anahtarıdır.

 

Aile şirketlerine liderlik yapacak olan aile ferdi; iyi bir dinleyici olmalı, görüş alışverişine değer vermeli, ortak akla inanmalı, farklı görüşlere saygı duymalı, istediği olmayınca küsmemeli, hiddetlenmemeli, duygularla değil vizyonla hareket etmelidir. Aile şirketinin diğer ortakları liderden kendi sözlerinin dinlenmesini, kendilerine danışılmasını, kendilerinden habersiz ve onaysız kritik kararlan alınmamasını ister. Aile şirketlerinde çalışan veliahtların liyakatli bir şekilde kariyerlerinin ilerlemesini, liderin tüm veliahtlara örnek olmasını, veliahtlarla eşit derecede ilgilenmesini ister. Bunları yapamayacak kişiler asla aile şirketinin liderliğine soyunmamalı ve/veya seçilmemelidir. Aile şirketini birlik ve beraberlik içinde büyütebilecek aile ferdini lider seçmek son derece önemlidir.

 

Elbette liderlik ömür boyu olmamalıdır. Özellikle de bir ailede liderliği hak eden birden fazla kişi varsa, liderliği dönüşümlü olarak vermek daha doğru olur. Örneğin her 3 yılda bir liderlik seçimleri yapılabilir. Aile fertleri adaylar arasından dilediğine oy vererek lider belirlenmelidir. Böyle olursa adaylar aile fertlerinin gözüne girmek için daha fazla çaba sarf edecek, doğal olarak liderlik becerileri kazanacaklardır.

 

Aile şirketlerini genelde kardeşler kurar. Kardeşler etle tırnak gibidirler. Çok çalışırlar ve birbirlerinin açıklarını kaparlar. Birbirlerine tahammülleri daha fazladır. Kavga ederler, sürtüşürler ama ayrılmazlar. Eninde sonunda orta yolu bulurlar. Ama onların çocukları birbirlerine babaları, amcaları kadar tahammülü olamaz. Bu yüzden dünyadaki pek çok aile şirketi (%70’i) ikinci nesilde dağılmaktadır. Aile şirketlerinin yönetim sorumluluğu kendilerine kaldığında dağılmamaları için ikinci nesilin birlik ve beraberlik içinde nasıl çalışabileceklerine dair şimdiden kafa yormaları gerekir.  

 

Aile şirketinin dağılmadan ilerlemesi için öncelikle ikinci nesil birbirine karşı saygılı ve sorumlu davranmalıdır. Aile anayasasına ve kültürüne uygun hareket etmelidirler. İstişare ve oylama ile kararlar almalıdırlar. Ve en önemlisi de içlerinden hak edeni aile şirketinin lideri yapmalıdırlar. Eğer liderlik vasfına sahip değillerse, nefislerine hakim olup, liderliğe talip olmamalı, hak edenin lider olması için kulis yapmalı, liderin başarılı olması için çabalamalıdırlar. Doğru lideri seçerlerse aile şirketleri büyür, aile dağılmaz. Böylece herkes kazanmış olur.

 

Yeni nesil içinden seçilecek liderden sadece işleri (aile şirketini) iyi yönetmesi değil, aileyi bir arada tutması da beklenir. Seçilecek kişide sadece iş becerileri değil, aynı zamanda aile dinamiklerini yönetme ve diğer aile üyeleriyle uyum içinde çalışma yeteneği de bulunmalıdır. Bu yüzden sadece yetenek değil, karakter, liderlik tarzı ve ilişkisel beceriler de büyük önem taşır.

 

Bir aile şirketinde genç bir ferdin liderlik rolüne talip olması hem heyecan verici hem de oldukça hassas bir süreçtir. Bu hedefe ulaşmak için sadece iş becerilerini geliştirmek yetmez, aynı zamanda aile içi dinamikleri doğru yönetmek ve tüm aile üyelerinin (özellikle ortaklar ve diğer veliahtlar) güvenini ve saygısını kazanmak çok önemlidir.

 

Lider adayı; Şirketi kuran ve bugüne getiren önceki neslin emeğine, tecrübesine ve başarılarına derin bir saygı duymalıdır. Onların vizyonunu ve zorlukları nasıl aştıklarını öğrenmeye istekli olmalıdır. Onlardan öğrenmek için istekli olduğunu göstermelidir. İşin inceliklerini, sektörün dinamiklerini, şirketin değerlerini ve kültürünü anlamak için onlara sorular sormalı ve deneyimlerinden faydalanmalıdır. Onların eleştirilerine ve geri bildirimlerine açık olmalı, bunları kişisel alınganlık göstermeden dinlemeli ve ders çıkarmalıdır. Kendi fikirleri veya vizyonu varsa, bunları saygılı bir dilde ve yapıcı bir şekilde sunmalıdır. Şirketi daha ileriye taşıma arzusunu göstermelidir, ancak bunu mevcut yapıya saygı duyarak yapmalıdır. Liderlik pozisyonuna geçişin zaman alacağını anlamalı ve sabırlı olmalıdır. Aceleci davranmak veya mevcut liderliği küçümsemek hiç doğru olmadığı gibi, itici de olacaktır.

 

Lider adayı; Aile üyesi olmanın verdiği "garanti" hissine kapılmadan, pozisyonunun gerektirdiğinden fazlasını yapmaya istekli olduğunu göstermelidir. Şirkete olan bağlılığını ve işine olan tutkusunu kanıtlamalıdır. Verilen görevleri zamanında ve eksiksiz yerine getirmeli, sorumluluk almalı ve sözünün eri olmalıdır. (Güven, liderlik için temel taştır.)

 

Lider adayı; Diğer veliahtları rakip olarak değil, potansiyel iş arkadaşları ve destekçileri olarak görmelidir. Onların başarılı olması için destek olmalı, takım çalışmasına önem vermelidir. Diğer veliahtların beklentilerini, endişelerini ve güçlü yönlerini anlamaya çalışmalıdır. Onların da şirkette önemli rolleri olduğunu veya olabileceğini kabul etmelidir. Onlarla açık ve dürüst iletişim kurarak güven ilişkisi inşa etmelidir. Dedikodudan uzak durmalı, arkalarından konuşmamalıdır. Bireysel başarıdan ziyade, şirketin ve yeni neslin birlikte başarılı olmasına odaklandığını göstermelidir. "Ben" yerine "Biz" dilini kullanmalıdır. Gelecekteki potansiyel rolleri ve sorumluluklar konuşulmaya başlandığında, yapıcı bir tutum sergilemeli ve herkesin yeteneklerine uygun bir pozisyonda yer alması için fikir bildirebilmelidir. Kendini diğerlerinden daha yetenekli veya daha hak sahibi görse bile, bunu davranışlarına yansıtmamalıdır. Alçakgönüllü olmalıdır. Kibirden ve üstünlük duygusundan kaçınmalıdır. İlişkilerinde adil ve şeffaf olmalıdır. Kendi pozisyonu veya fırsatları konusunda ayrıcalıklı davranmamalı veya öyle bir algı yaratmamalıdır.

 

Lider adayı; Aile ilişkileri ve iş ilişkileri arasındaki dengeyi iyi kurmalıdır. İş ortamında ailevi tartışmalardan kaçınmalı, profesyonel etik kurallara uymalıdır. Gelişimine sürekli yatırım yapmalıdır. Sadece iş içinde değil, iş dışındaki eğitimler, kurslar ve networking faaliyetleriyle de kendini geliştirmelidir. Bu, şirkete yeni bilgi ve bakış açıları getirme potansiyelini gösterir. İleride lider olduğunda adil ve tarafsız kararlar alabileceği izlenimini şimdiden vermelidir. Kişisel çıkarların veya aile içi ilişkilerin iş kararlarını etkilemesine izin vermeyeceğini göstermelidir. Aile içinde veya iş yerinde yaşanabilecek anlaşmazlıklarda yapıcı bir rol oynamalı, çözüm odaklı bir yaklaşım sergilemelidir. Çatışma çözme becerisi olduğunu ispat etmelidir.

 

Özetle, liderlik hedefi olan genç aile ferdi, mevcut nesle karşı saygılı, öğrenmeye istekli, çalışkan ve güvenilir; diğer veliahtlara karşı ise iş birlikçi, adil, destekleyici ve güvenilir olmalıdır. Liderlik pozisyonu, atanarak değil, gösterilen performans, kazanılan güven ve sergilenen davranışlarla hak edilmelidir. Bu tutum, sadece liderlik şansını artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin gelecekteki başarısı ve aile içi ilişkilerin huzuru için de temel teşkil eder.

 

Geleceğin aile şirketi lideri olmak, yalnızca bugünkü performansınızı değil, bugün kurduğunuz ilişkileri ve güveni de kapsar. Şeffaflık, tutarlılık, aktif dinleme, değer katma ve profesyonel ağ oluşturma adımlarını bugün uygulamaya koyarsanız, yarın koltuğa oturduğunuzda hem işi hem de aile bağlarını başarıyla yönetme şansınız artar.

 

Unutmayın: Liderlik yolculuğu bugünden başlar!

 

Aile şirket(ler)ine liderlik etmeyi hayal eden genç (!). Unutma, padişah olmayacaksın. Sadece ortaklar adına aile şirket(ler)ini yöneteceksin. O makama kazık çakmayacaksın. Başa geçen padişahlar gibi, diğer lider adaylarını (kardeşlerini, kuzenlerini) pasifize edemezsin, onları süremezsin, hapsedemezsin, idam edemezsin. Ancak ve ancak onların desteğini ve görüşlerini alarak aile şirket(ler)ini yönetebilirsin. Aksi taktirde seni çok kolay bir şekilde (ilk genel kurulda) liderlikten indirirler. Lider seçilmek ve lider kalmak istiyorsan hem bugünkü hissedarlarla hem de geleceğin hissedarlarıyla şimdiden iyi geçinmeye başlamalısın. Şimdiden davranışlarınla ve becerilerinle onları etkilemeye başlamalısın.

 

Not 1: Beceriksiz, kültürsüz, geçimsiz, disiplinsiz, hadsiz ve tembel olan pek çok veliaht cahil cesaretiyle aile şirket(ler)inin başına geçmeyi arzular. Bu zibidilerin bazısı liderlik arzusunu saklar, bazısı ise açık açık ilan eder. Ama diğer kardeşleri ve kuzenleri onun liderliği hak etmediğini bilir. Başka veliahtlar ondan kat be kat daha iyidir. Zamanla adil bir seçimde lider seçilmeyeceğini anlayan bu zibidi veliaht huzursuzluklar çıkarır ve aile şirketinin bölünmesini ister. Çünkü kendi ailesine kalacak tarafta lider seçileceğinden emindir. Pek çok aile şirketi bu zibidiler yüzünden dağılır. Ufak olsun, benim olsun zihniyetindeki bu zibidi aile şirket(ler)inin dağılmasından memnundur. Yalnız dağılmadan sonra duvara toslar. Şirketi iyi yönetemez ve batırır. Ailenin diğer tarafı ise büyümeye devam eder.

 

Not 2: Aile şirketlerine önerim holding CEO’larını, şirket genel müdürlerini, fabrika müdürlerini, departman müdürlerini aile fertlerinden (veliahtlardan) seçmemeleri, profesyonellerden seçmeleridir. Hissedar olan aile fertleri başka şirketlerde ve aile şirketlerinde alt pozisyonlarda piştikten ve gerekli iş eğitimlerini aldıktan sonra, (35 yaşından da gün aldıktan sonra), eğer istiyorlarsa, holdingin yönetim kurulu üyesi olmalarıdır. Üyelikte en az 5 yıl tecrübelendikten sonra da yönetim kurulu başkanlığına aday da olabilirler. Bu kariyer sürecini/kuralını aile anayasanıza da yazmalısınız. Eğer bunu yaparsanız mevcut ortaklarınız da, onların veliahtları da aile şirketlerinde köşe (makam) kapmaca oynamayacak, birbirleriyle yıkıcı rekabete girişmeyeceklerdir. Tam tersine tüm aile şirketlerinde kariyer yaparak işleri öğrenmeye çalışacak, yönetim kurulu üyeliğinde pişecek ve gerçekten lider (yönetim kurulu başkanı) olup olmayacağına objektif bir şekilde karar verebilecektir. Bu sayede aile şirketinin dağılma riskini de minimize etmiş olursunuz.

 

 

Dokuz Kusurlu Hareket (2)

 

Aile şirketlerinde ortaklar ve onların veliahtları arasına kara kedi sokan, ortaklığın sonlanmasına, aile şirketinin dağılmasına, aile içinde küslüklere neden olan söylem ve tavırlara dair örnekler serisinin ikincisini aşağıda bulabilirsiniz. Umarım kulaklarınıza küpe olur.

 

Not: İlk Dokuz Kusurlu Hareket için linke (https://ailelervesirketleri.blogspot.com/2022/04/) tıklayın.

 

1)      Saman altından su yürütmek.

Ortaklıklarda birbirinden bilgi saklamak, habersiz iş yapmak, onaysız iş yapmak, hissedarlar kuruluna getirmeden veya bu kurulda değerlendirmeden karar almak veya hissedarlar kurulu kararlarının aksine gizlice eylemlerde bulunmak, ortaklığı zayıflatan en önemli hareketlerdendir. Pek çok aile şirketinde bir ortağın “diğer ortaklarım buna itiraz etmeyecektir” diyerek kendi başına karar aldığını ve diğer ortaklarına haber dahi vermeden kendi başına aldığı kararları uygulamaya geçirdiğini görmekteyiz. Kendi açısından masum görünen bu davranış, ortakları açısında son derece güven zedeleyicidir. Diğer ortaklar kendilerine haber verilmeden, kendilerine danışılmadan, kendilerinin onay vermediği bir eylemin yapılmasına haklı olarak bozulacaklardır. Hele hele bu eylemin hata olduğunu kabul etmemek, özür dilememek çok daha büyük bir hatadır. Bu tip eylemlerin sık tekrarlanması ortaklığın köküne kibrit suyu dökmektir. Bazı şirketlerde ise bazı ortaklar diğer ortakların muhalefet etme ihtimaline karşılık gizlice hareket ederler. Bir bakmışsınız diğer ortaklara haber vermeden yatırım kararı vermişlerdir.  Ya da haber vermeksizin şirkete arsa, araba almışlardır. Ya da kritik pozisyondaki bir yöneticiyi kovmuşlardır. Ya da bir müşteriyle veya tedarikçiyle çalışmama kararı almışlardır. Ya da büyük bir kredi çekmişlerdir. Elbette tüm konular ortakların önüne gelmemelidir, daha alt kademelerde çözülmelidir. Ama ortakların görüşüne başvurulacak konular da çok aşikardır ve bu konular mutlaka tüm ortakların önünde tartışılmalı ve karara bağlanmalıdır. Bu konuları ortakların değerlendirmesine ve onayına sunmadan alınacak kararlar ve atılacak adımlar konudan habersiz olan ortaklara hakarettir. Kendinden gizli iş çevrildiğini öğrenen ortak diğer ortaklarına artık güvenemeyeceği gibi, geçmişte daha fazla kandırıldığından da şüphe ederek, ortaklıktan ayrılmayı isteyecektir. Özellikle aile şirketlerinde ortaklar kardeş veya yakın akraba oldukları için birbirine haber vermeden aldıkları kararların ve attıkları adımların hoş görülmesini ve abartılmamasını bekler. Ama bu yanlıştır. Eğer ortaklı bir iş yapıyorsanız ortaklarınızın tamamına danışmadan karar almamalısınız. Kararlara tüm ortaklarınız dahil olmalıdır, her ne olursa olsun ortaklarınızdan habersiz şirketi bağlayan adımlar atmayın. Attıysanız bile geç olmadan, ortaklarınız başkalarından duymadan, şirket adına attığınız adımı bildirin ve mutlaka ortaklarınızda özür dileyin.  

 

2)      Başkasının işine burnunu sokmak.

Ortakların hepsi benzer sorumluluklara ve yetkilere sahip olmayabilir. Örneğin ortaklardan biri üretimden sorumluyken, diğeri satıştan, bir diğeri mali işlerden sorumlu olabilir. Veya bir ortak genel müdürken, diğer bir ortak herhangi bir departmanın müdürü, bir diğer ortak da orta düzey yönetici olabilir. Hatta bir diğer ortak da şirkette hiç aktif görev sahibi olmayabilir, sadece yönetim kurulu üyesi olabilir. Şirketlerinde farklı görevler ve ünvanlar alan ortaklar birbirlerinin yetki alanına giren işlere asla doğrudan el atmamalıdırlar. Eğer bir alanda sorun görüyorlarsa, o sorunu o alana bakan ortağa bildirmelidirler. Asla kendi sorumluluk ve yetki alanında olmayan sorunları kendi başlarına düzeltmeye kalkmamalıdırlar. Ancak ve ancak ilgili ortağın izni veya talebi olursa bunu yapmalıdırlar. Aksi taktirde bu, birbirinin işine karışmak olur ki, bu da özellikle aile şirketleri için kıyamet habercisidir. Maalesef pek çok ortak, nefsine yenilir ve diğer ortağın alanına girer. Bunu iyi niyetle yapar ama, bilmez ki, cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla doludur. Kendi alanına girilen ortak buna çok bozulur. Ya büyük reaksiyon verir ya da pek çok nedenden dolayı susar (belki efendiliğinden, belki tansiyon yükselmesin diye, belki de tırstığından tepki vermez). Ama eninde sonunda isyan eder. Bu isyan; aksi davranmak, sinirli davranmak, kavga çıkarmak, misilleme yapmak, rest çekmek veya ortaklığı bitirmek şeklinde olabilir. Bu sebeple ortaklar iş bölümü yaptıktan sonra asla birbirlerinin alanlarına girmemelidir. Birbirinin işine karışmak yerine, gördükleri aksaklıkları yönetim kurulunda dile getirmeli ve düzeltilmesini talep etmelidirler. (Bu her ortağın doğal hakkıdır. Karşı taraf “vay sen benim işime neden karışıyorsun” dememelidir.) Ortaklar gerekli sıklıklarda hissedarlar kurulu (veya yönetim kurulu) toplantıları yaparlarsa, bu toplantılarda üstlendikleri işlere dair diğer ortaklarına ayrıntılı hesap (rapor/bilgilendirme) verirlerse ve ortaklarının eleştirileri ile önerilerini medenice karşılayıp, değerlendirirlerse, diğer ortaklar da onun sorumluluk alanına aleni veya gizli olarak karışma ihtiyacı duymazlar.  

 

3)      Fişteklemek.

Aile şirketlerinde birlikteliğin devam etmesi ve aile şirketinin nesilden nesile dağılmadan aktarılabilmesi için ortakların eşlerine ve çocuklarına da önemli roller düşmektedir. Ortaklık kolay bir iş değildir. Ortaklar baba-oğul, kardeş veya yakın akraba da olsa ortaklık kolay yürütülecek bir müessese değildir. Her şey iyi giderken ufacık sebeplerle ortaklık dağılabilir. Çünkü her insan yaradılışı gereği diğerinden pek çok açıdan farklıdır. (Diğeri ikiz kardeşi bile olsa, bu böyledir.) Sadece karakteri ve huyu değil, geçmişi, geleceğe bakışı (vizyonu), işe veya hayata bakışı ve daha pek çok özellikleri birbirinden farklıdır. Ortakların bu farklı özelliklerini törpüleyip birbirlerine kenetlenmeleri ve uyumlanmaları kolay değildir. Ortaklar kardeş olsalar bile aralarındaki bağ zamanla çelik halattan pamuk ipliğine dönüşmüş olabilir. Bu yüzden ortakları birbirine karşı kışkırtacak her sözden ve eylemden kaçınılmalıdır. Özellikle eşler ve çocuklar buna çok dikkat etmelidir. Onların diğer ortaklar hakkındaki olumsuz düşünceleri ve şikayetleri “çelik halatları pamuktan ipliklere çevirmeye” neden olacaktır. Çünkü her ortağın zayıf yanı (hassas bölgesi) eşi ve çocuklarıdır. Eşlerine ve çocuklarına yanlış yapıldığını düşünürlerse ortaklarından buz gibi soğuyabilirler. Bu sebeple eşler ve çocuklar babalarının ortaklarından (aile şirketlerinde bunlar; amca, hala, dayı, teyze, yeğen, kuzen olabilir) şikâyet ederken ölçüyü kaçırmamalıdırlar. Ayrıca diğer ortakların eşleri ve çocuklarıyla ilgili şikayetlerini dile getirirken de ölçülü olmalıdırlar. Pireyi deve yapmadan, kin ve nefret kusmadan, dolduruşa getirmeden şikâyet etmeninin yolunu bulmalıdırlar. Eğer ölçüyü kaçırırlarsa ortaklığın bitmesine sebep olabilirler. Bu da muhtemelen onların geleceğini de olumsuz etkileyecektir. Öte yandan ortaklar da birbirlerinin ailelerine ihtimam göstermeli, asla onları gücendirecek tavırlarda bulunmamalıdır. Ortaklarınızın eşlerini ve çocuklarını önemsemezseniz, onların duygu ve düşüncelerine değer vermezseniz, onlar da sizlerin ortaklığınıza değer vermezler. Söylenmeleri, taşlamaları, şikayetleri sizi ortaklarınızdan soğutur.  

 

4)      Azarlamak.

Ortaklarınızın işte çalışan çocuklarını ortaklarınızın önünde azarlamayın. Yapıcı eleştiri yapamıyorsanız, hiç eleştirmeye kalkmayın. Bu ortağınızın çok ağırına gidecektir. Çocuğun da gücüne gidecektir. Bunu sık sık yaparsanız ortağınızı da çocuğunu da kendinizden soğutacağınıza emin olabilirsiniz. Daha sonra da ortaklığın sonlanacağına emin olabilirsiniz. Eğer ortağınızın çocuğunu yaptığı hatadan dolayı eleştirmeniz gerekiyorsa bunu baş başayken yapın ve eleştiriniz hem yapıcı hem de öğretici olsun. Ne demiştik, “övgüyü kalabalığı içinde, yergiyi baş başa yapın”. Dobralık kisvesi altında herkesin içinde kimi eleştirirseniz eleştirin, mutlaka sizden soğuyacak, sizin yanınıza daha az gelmek, sizinle daha az konuşmak, sizin fikrinize daha az danışmak isteyecektir. Eleştirinizde yerden göğe kadar haklı da olsanız, azarlar tonda eleştirdiğiniz sürece maalesef haksız olacaksınız. (Not: Ortağınızı da başkalarının önünde eleştirmeyin veya başkalarının önünde onu utandırmak için laf sokmayın. Hissedarlar kurulunda eleştirin.)

 

5)      Eleştiriye tahammülsüzlük.

Ortaklıklarda hissedarlar kurulu her şeyin konuşulabildiği yer olmalıdır. Bu kurulda münasip bir dille eleştiri yapabilmelidir ortaklar birbirine. Eleştirilen ortak hemen savunmaya geçip, eleştiri getireni pişman etmemelidir. Eleştirileri soğuk kanlılıkla dinlemeli, duygularına yenilmeden aklı selim bir şekilde cevaplamalıdır. Hatası varsa kabullenmeyi, hatta özür dilemeyi veya gönül almayı bilmelidir. Eleştirene kinlenmemeli, misilleme yapmamalı, ona ters gitmemelidir. Hissedarlar eleştirmeyi de eleştirilmeyi de bilmelidir. Eğer bilmezlerse kimse kimseyi eleştirmez. Eleştiri olmazsa gelişim de olmaz. Eleştirmekten ve eleştirilmekten korkulursa ortaklık bağları zayıflar. Bir süre sonra imalar, laf sokmalar, arkadan konuşmalar ve arkadan iş çevirmeler başlar. Eleştiri olmasın diye konuları açmamak veya önerinizi dile getirmemek de doğru değildir. Eleştirileri göğüslemekten korkmayın ve yılmayın. 

 

6)      Dedikodu yapmak.

Ortağınızın yüzüne karşı söyleyemeyeceğiniz bir şeyi arkasından başkalarına asla bahsetmeyin. Yerin kulağı vardır. Laf taşıyan çok olur. Üstelik laf taşınırken bilerek veya bilmeyerek çarpıtılır da. Şikâyetiniz ortağınızın kulağına üçüncü kişilerden ulaşırsa bu hiç iyi olmaz. Bu yüzden bir ortağınızdan şikâyetiniz varsa ve bunu kendisine söyleyemiyorsanız, sadece diğer ortaklarınıza veya şirket danışmanıza veya terapistinize söylemelisiniz. O da şikâyet amaçlı değil, akıl almak amaçlı ve arabuluculuk talepli olmalıdır. Bunların haricindeki kimselere ortağınızı şikâyet etmek veya yakınmak doğru olmaz. Asla ve asla eşlerinize ve çocuklarınıza ortağınızı şikâyet etmeyin. Onlar büyük bir ihtimalle tarafsız kalamayacak, sizi dolduruşa getirecek veya en azından yatıştıramayacaktır. Üstelik siz öyle istemeseniz bile eşiniz ve çocuklarınız şikâyet ettiğiniz ortağınızdan soğuyacak ve ona tavır alacaktır. Bu da ortağınızla aranızdaki gerginliği daha da artıracaktır. Ortağınızı çalışanlarınıza da şikâyet etmeyin. Onları iki arada bir derede bırakmayın. Bu onların şirketlerine olan güvenini azaltır. Zayıf karakterli olanları ise ayrışmayı körükleyecek sözlemlerde ve eylemlerde bulunur. İşler daha da sarpa sarar.

 

7)      Ayrıcalık tanımak.

Bazı aile şirketlerinde henüz ortak olmamasına rağmen yeni nesilden (veliahtlardan) bazılarının sözü daha çok geçer. Genelde bu veliahtlar aile şirketine erken katılmışlardır. Baba ve amcalarıyla daha çok teşviki mesaide bulunan bu veliahtlar aile şirketini iyi tanıdıkları ve önemli pozisyonlara erken geldikleri için inisiyatif almaktan çekinmezler. Hatta bazen inisiyatifin dozunu kaçırabilirler. Öyle ki ortakların özel kalem müdürü gibi davranmaya başlayabilirler. Hatta kendini gizli ortak veya gölge genel müdür gibi görebilirler. Ortaklardan bazıları bu duruma bozulabilir, tatsızlık çıkmasın diye durumu sineye çekebilir. Ama bu duruma müdahale edilmezse, eninde sonunda durumdan rahatsız olan ortaklar ve aile arasında daha büyük sorunlar baş gösterebilir. Yeni neslin diğer fertleri (diğer veliahtlar) aile şirketine geldiklerinde kıdemce kendilerinden büyük veliahtlar çömez veliahtlara ağalık, üstünlük taslayabilir. Bu durum yeni nesil arasında şikayetlere neden olmasa da mutlaka içten içe memnuniyetsizlik yaratır. Şu anda kılıçlar çekilmediyse, bilenmiyor anlamına gelmez. Kıdemi büyük veliahtlara ayrıcalık tanımak doğru olmadığı gibi, kendisine ayrıcalık tanınan kıdemli veliahtlar da bu ayrıcalığı ve pozisyonunu diğer veliahtların gözene sokmamalı, onlardan biri olduğunu unutmadan, mütevazılığı ile onlara örnek olmalıdır. İkinci nesildeki herkes bir gün ortak olacaklarının bilinciyle, büyük küçük demeden, birbirine özenle, saygıyla yaklaşmalıdır. Büyükler küçüklere bugün patron gibi davranırsa, yarın ortakmış gibi davranamaz. Tabii bu durumu çözmek en başta ortakların görevidir. Böyle davranan kıdemli veliahdı kırmadan, gücendirmeden, doğru davranışa sevk etmelidirler.

 

8)      Gelir adaletsizliği.

Aile şirketinin gelir ve gider kaynakları, nakit akışı, aldığı ödemeler, yaptığı ödemeler, yapılan harcamalar, dağıtılan kar payları çok şeffaf bir şekilde ortaklara raporlanmalıdır. Faaliyet dışı gelir-gider de olsa, gayri resmi gelir ve giderler de olsa mutlaka ortaklara raporlanmalıdır. Bu tür gelir ve giderler başka gelir ve giderlerin içine yedirilmemelidir. Ortakların gelirleri sadece şirketten olmalı ve tüm netliğiyle bu raporlarda yer almalıdır. Ortaklar şirketin hiçbir olanağından bireysel olarak yararlanmamalı, şirketlerin hurdasını, atığını, hatta çöpünü dahi satarak veya atıl bir varlığını kiralayarak kendisine gelir elde etmelidir. Bu tür gelirler de şirketin hanesine yazılmalıdır.  Ortakların hisse oranları ne olursa olsun eşit miktarda aylık bir baz maaşları olmalıdır. Aylık eşit maaşa ek olarak ortaklar hisseleri oranında her 6 ayda veya yılda bir kar payı almalıdırlar. Ayrıca şirkette çalışan (aktif görev üstlenen) ortaklar ifa ettikleri göreve (pozisyona) uygun olarak her ay ekstra ücret almalıdırlar. (Şirkette çalışmayan ortaklara ise bu ekstra ücret verilmemelidir.)  Ortaklar bu 3 gelirin dışında şirketten başka ödeme almamalıdırlar ve para çekmemelidirler. Acil paraya ihtiyaç duyduklarında şirketten borç almamalıdırlar. Şirket üzerinden kendilerine banka kredisi almamalıdırlar. Kendi şahsi kredibilitelerine uygun olarak bankalardan kredi almalıdırlar. Hiçbir ortak hissedarlar kararı olmadan şirketten para çekmemeli, kredi kartı dahil, özel harcamalarını şirkete yaptırmamalıdır. Şirket çalışanlarını, araçlarını, makinalarını, alet edevatlarını ve başka olanaklarını kendi şahsi işleri için kullanmamalıdırlar. Bu maddi konulara dikkat edilmezse ortaklar arasında memnuniyetsizlik ve gerilim başlar. Ayrılığın ayak sesleri duyulur.  

 

9)      Geçimsizlik.

Her ne olursa olsun ortaklar asla birbirine küsmemelidir. Küserek, tavır alarak, iletişimi keserek kimseye ders veremezsiniz. Olsa olsa aradaki soğukluğu buz dağına çevirirsiniz. Ortaklar asla birbirine inat etmemelidir. İnat, birbirine gıcık olmakla başlar, misillemeyle, ağız dalaşıyla ve kin gütmeyle devam eder. Küsmek de inatlaşmak da ortaklıklarda olmamalıdır. Bu olumsuz tavrılar eninde sonunda şirkete zarar verir, ortaklığı sonlandırır. Bu yüzden aralarında gerilim olan ortaklar baş başa gelip sorunları konuşmalıdır. Her iki tarafın da birbirlerinin bakış açısını anlaması ve empati kurması önemlidir. Empati, çatışmaların çözülmesinde ve taraflar arasında daha iyi bir anlayışın oluşmasında kilit rol oynar. Ortaklar küsme ve inat nedenleriyle yüzleşmelidir. Aralarındaki sorunların üstünü örtmeden, halı altına süpürmeden, sorunların kökenine inerek çözüme ulaşmalıdırlar. Ortaklığın devamını istiyorlarsa görüşlerinde esneklik göstermeli, karşılıklı tavizlerde bulunmalı ve birbirlerinin gönlünü almalıdırlar. Aksi taktirde ortaklığı devam ettirmek hayal olur. Bundan sonra da birbirlerine karşı daha hoş görülü olmalı, anlayışla bakmalıdırlar. İki ortak arasında anlaşmazlık ve gerginlik varsa, diğer ortaklara, ortakların eşlerine ve çocuklarına taraf olmak değil, arabuluculuk düşer. Taraf olmak, yangına körükle gitmekle eş değerdir. Tarafları yatıştırmak, karşı tarafın olumlu taraflarını ve tutumlarını ön plana çıkarmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Her iki tarafın da şikayetini dinlerken objektif ve empatik olmalı ama münasip bir şekilde (gücendirmeden) hataları da yüzüne söylenmelidir. Tarafların duygularını ve düşüncelerini açıkça birbirlerine ifade etmeleri için bir ortam yaratılmalıdır. Her iki ortağın da kendilerini ifade etmelerine izin verilmeli ve birbirlerini anlamaları için telkinde bulunulmalıdır. Bunlar yapılırsa ortaklar arasındaki buzlar eriyebilir, yaralar sarılabilir ve ortaklık eskisinden de güçlü devam edebilir.

 

İletişimsizlik Aileyi de Bitirir, Şirketi de.

Ortaklar arasında etkili bir iletişim, aile şirketlerinin başarılı olmasının anahtarıdır. İyi bir iletişim, olası anlaşmazlıkları önler ve ortakların birbirini daha iyi anlamasına yardımcı olur. İletişim eksikliği, yanlış anlaşılmalara ve çatışmalara yol açar. Küçük bir sorun bile iletişimsizlik nedeniyle büyük krizlere neden olabilir. Bu nedenle, açık ve şeffaf bir iletişim ortamı oluşturmak önemlidir. Aile şirketlerinin sürdürülebilirliği, aile üyeleri arasında iyi bir iletişim olmasına bağlıdır.

 

İyi iletişim deyince neleri anlamalıyız?

·         Her şeyi çekinmeden konuşabilmek. Daha da önemlisi çekinmeden konuşulabilir ve ulaşılabilir insan olmak.

·         İstişareye (fikir alışverişine) açık olmak. Danışmaktan, görüş almaktan çekinmemek.

·         Kibar ve saygılı konuşmak. Kabalaşmadan ve hiddetlenmeden konuşmak.

·         Düşüncelerinizi (fikirlerinizi) derli toplu ifade etmek. (6 yaşında çocuğun anlayabileceği şekilde açıklayıcı konuşmak)

·         Lafı uzatmamak, çok konuşmamak, boş konuşmamak. Cümleyi/tartışmayı tamamlamadan konudan konuya atlamamak. Başkalarına da söz hakkı tanımak. Karşınızdakinin lafını bölmemek.  

·         Savunma refleksiyle mazeretler sunmamak.

·         Hatalarınızı kabullenmek. Özür dilemek. Tekrarlanmaması için eleştirilere ve tavsiyelere kulak asmak.

·         Eleştirirken kırıcı değil, yapıcı olmak.

·         Övgüyü kalabalığın içinde yapmak, yergiyi baş başayken yapmak.

·         Sorunlar karşısında soğuk kanlı, sabırlı, anlayışlı ve hoşgörülü olmak.

·         Empatik olmak. Karşındaki insanın durumunu anlamak.

·         Motive edici, ilham verici olmak.

·         Sempatik olmak. İtici olmamak. İnsanların hal hatırını sormak.

·         Sözlerinde tutarlı olmak. Davranışlarında adil olmak. Açık ve dürüst konuşmak.

·         İyi dinleyici olmak. (Tanrı bir ağız, iki kulak verdiğine göre konuştuğumuzun iki katı dinlememizi istiyor olabilir 😊 )

·         Üzerinde anlaşılmış konularda üzerine düşen görevler hakkında sorulmadan geri bildirimde bulunmak.

·         Yazılı iletişim araçlarını (e-mail, Whatsapp…vb) etkili ve verimli kullanmak. Yazdıklarımızı göndermeden önce yazım ve anlam kontrolü yaparak göndermek.  

·         Düzenli (periyodik) toplantılar yapmak. Toplantılara hazırlıklı gelmek.

·         Raporları dikkatlice incelemek ve geribildirimde bulunmak.

·         Sunum yapabilir olmak. Eğitim verebilir olmak. Öğretebilen insan olmak.

 

Yukarıda saydığımız öğelerde ne kadar iyiyseniz, iletişiminiz o kadar iyidir. İyi olmadıklarınızı tespit edin ve üzerinde çalışın. İletişimde her zaman daha iyi olma şansınız vardır.

Not: İletişimin tarihi önemi üzerine yazdığım makaleye de göz aratsanız sevinirim. Link: http://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html)

 

Ortaklar işi ve aileyi ilgilendiren her konuda birbirleriyle çekinmeden konuşabiliyor olmalıdır. Tartışma veya kriz çıkmasın diye birbiriyle konuşmaktan çekinen ortaklar zamanla birbirinden soğur. Ortaklar arasında iletişimin açık ve net olması, şirketin başarısı için elzemdir.

 

İkinci nesil işi ve aileyi ilgilendiren her konuda kurucu ortaklara soru sorabiliyor, görüş bildirebiliyor olmalıdır. Eğer ikinci nesil birinci nasile soru sormaktan çekiniyorsa burada kendini sorgulaması gereken birinci nesildir. Büyük bir ihtimalle ikinci nesili tersledikleri için ikinci nesil soru sormaya gelmiyordur. Hatta davet edilmelerine rağmen yönetim toplantılarına dahi katılmıyorlardır.

 

İletişime açık olup olmadığınızı sorgulayın. Sorunları ve çözümleri sonradan duyuyorsanız, muhtemelen etrafınızdakiler sizle iletişim kurmakta çekiniyor demektir. Unutmayın iletişim sadece konuşmak değildir, iyi bir dinleyici olmalısınız. Konuştuğunuz kişinin çekinmeden size her şeyi anlatabiliyor olmalıdır, reaksiyonlarınız yapıcı, üslubunuz yumuşak olmalıdır. Kibarlığı asla elden bırakmamalısınız. Her ne şartta olursa olsun öfkenizi kontrol edebilmelisiniz.

 

Aile şirketlerinde, her bireyin fikirlerini açıkça ifade edebilmesi esas olmalıdır. Farklı görüşlerin dile getirilmesi, sorunların erken aşamada çözülmesine yardımcı olur. Farklı görüşler, şirketin karşı karşıya olduğu durumun daha yaratıcı ve çeşitli çözüm yollarıyla ele alınmasını sağlar. Aile üyeleri arasındaki farklı bakış açıları, doğru yönetildiğinde inovasyona bile neden olabilir. Ancak bu farklı görüşler dile getirilmez veya göz ardı edilirse, aile içinde kırgınlıklar ve kopukluklar oluşabilir. Farklı görüşlere mutlaka saygı duyun ve dinleyin. Dinlemekle kalmayın anlamaya çalışın.

 

Ortaklarınızla düzenli (periyodik) toplantılar yapın. İşi devredeceğiniz veliahtlarınızla da düzenli toplantılar yapın. Bu toplantılarda, şirketin mevcut durumunu değerlendirin ve geleceğe yönelik stratejiler konuşun. Onlara istişare kültürünüzü, karar alma yöntemlerinizi aşılayın. Böyle yaparsanız veliahtlarınız birbirine daha çok ısınır.

 

Eleştirmeyi sevdiğiniz kadar eleştiriye de açık olun. Ortaklarınız sizi eleştirdiğinde (veya hissedar olan biri bir başka hissedarın evladını eleştirdiğinde) hemen savunma mekanizmanızı harekete geçirip, gardınızı alıp, misilleme yapmaya çalışmayın. Eleştiriyi anlamaya çalışın. Unutmayın size yöneltilen eleştiri sizi ya güçlendirir ya da yaralar. Bu tamamen sizin bakış açınıza kalmıştır.

 

Ortaklarınıza veya yeni nesle bir mesaj yazarken doğru anlaşılır olmaya özen gösterin. Çünkü iyi niyetle yazılmış bir yazı eksik bir ifade sebebiyle düşmanca görünebilir. Bu yüzden yazdığınızı tekrar okuyun. Okuyanın ne anlayacağını düşünerek, gerekiyorsa revize edin. Baştan savma yazmayın, gramere, dil kurallarına, imlaya, noktalamalara önem verin.

 

Hazırlanan raporlara, sunumlara değer verin, inceleyin, geri bildirimde bulunun. Geliştirmelerine yardımcı olun. Böyle yaparsanız herkes size rapor sunar, sunum yapar. İşler hakkındaki farkındalığınız artar.

 

Aile içinde iş konuşmaları ve kararları, iş yerinde alınmalı ve kişisel ilişkiler bu süreçlere dahil edilmemelidir. Gruplar halinde teati yapmak olabilir, ama gruplaşma olmamalıdır.

 

Karar alma süreçleri, aile şirketlerinin en kritik noktalarından biridir. Herkesin fikrinin dinlenmesi ve adil bir şekilde değerlendirilmesi, sağlıklı bir karar alma mekanizmasının oluşmasına katkı sağlar. Ortakların her birinin fikri önemlidir ve bu fikirlerin dinlenmesi, değerlendirilmesi gereklidir. Bu sayede, alınacak kararların ortak bir paydada buluşması sağlanabilir.

 

Karar alma süreçlerinde oylama sisteminin kullanılması, ortakların eşit söz hakkına sahip olmasını sağlar. Bu sistem, demokratik bir yapı kurarak, kararların daha adil bir şekilde alınmasını mümkün kılar.

 

İletişimin parçası olan pek çok unsur vardır. Bu unsurlara dikkat etmezseniz, iletişiminiz zayıflar.

 

İletişimin zayıf olduğu ortaklıklarda hissedarlar bir birine karşı mesafeli olur. Stres kol gezer. Toplantılarda tansiyon yüksektir. Çatışma ve anlaşmazlıklar herkesi germiştir. Konular karara bağlanamıyor, gündem birikiyordur. Herkes kasıyordur, çünkü kendi isteği olmamıştır, o zaman diğer ortakların önerileri de (ne kadar mantıklı ve yerinde olursa olsun) onaylanmamalıdır. İnatlaşmalar gırladır. Laf sokmalar havada uçuşur. Karşı tarafın açığı kollanır. Savunma mekanizması ile cevap verilir. Hatalar kabullenilmez, özür dilenmez. Kısasa kısas yapılır. Yanlışa yanlışla cevap verilir.

 

İletişimsizlik ilişkileri iyice yıpratmıştır. Nefret ve kin duyguları tetiklenmiştir. Bir araya gelmeler azalmış, yüz yüze bakılmaz olmuştur. Ayrılmak en iyi çözümdür. Şirket bölünür, aile gruplaşır, kardeşler ve kuzenler birbirine küser. Dağılan gruplardan biri mutlaka daha da kötüye gider, geri kalanlar ise hasbelkader ilerler. 

 

Şirketinizin ve ailenizin iletişimsizliğe kurban gitmemesi dileğiyle, iyi iletişimler.