Kim Korkar Krizden

 

Saat sabahın dördü. Telefonunuz çalıyor. Fabrikanızda yangın çıkmış. Ya da sosyal medyada şirketinizin adı viral olmuş (ama iyi bir haberle değil). Ya da ortaklarınızdan biri, sizinle hiçbir şey paylaşmadan şirketin en büyük müşterisiyle anlaşmazlığa düşmüş. Belki de beklenmedik bir ekonomik şok, sipariş defterinizin yarısını bir gecede silip götürmüş.

 

Böyle anlar gelir. Herkese gelir. Krizler herkese, her şirkete uğrar. Medyada, sektörel yayınlarda şirketlerin başına gelen krizleri görüyorsunuz. Benim başıma gelir mi diye düşünmeyin, gelince ne yapacağım diye düşünün.

 

Dünyada ve Türkiye”de iş hayatını yakından izleyenlerin ortak gözlemi şudur: krizden yıkılan şirketlerin büyük çoğunluğu, krizin kendisinden değil hazırlıksızlıktan yıkılır. Paniğin yerini plan alsaydı, sessizliğin yerini iletişim alsaydı, o anlık tepkinin yerini önceden düşünülmüş bir cevap/çözüm alsaydı, pek çok şirket bugün hâlâ ayakta olacaktı.

 

Krizinizin ne zaman ve ne şekilde geleceğini bilemezsiniz. Ama hazır olmayı seçebilirsiniz.

 

Bu makalemde kriz yönetimi enine boyuna ele alacağı ve aile şirketlerine özel krizlere de değineceğim. Sabırla ve inatla sonuna kadar okuyun lütfen. Vakti olmayanlar için buraya bir video koydum.

 

Kriz nedir?

Kriz kelimesi dilimize Yunanca “krisis”ten gelir. Anlamı: karar anıdır. Bu etimoloji son derece öğreticidir. Kriz bir felaketten çok, bir karar anıdır. O anda ne yaptığınız, ya da yapmadığınız, krizden nasıl ve ne kadar etkileneceğinizi belirler.

 

Kurumsal kriz; bir şirketin, kurumun ya da ailenin normal işleyişini sekteye uğratan, acil karar ve müdahale gerektiren, sonuçları öngörülemeyen ve kontrol altına alınmazsa kalıcı zarara yol açan beklenmedik olay ya da süreçler bütünüdür.

 

Krizler üç temel unsuru bir arada barındırır: tehdit, zaman baskısı ve belirsizlik. Bu üçü bir araya geldiğinde insan beyni doğal olarak “donma” ya da “kaçma” moduna geçer. İş dünyasındaki karşılığı şudur: ya sessiz kalırsınız (ki bu da bir karar ve çoğunlukla yanlış olanıdır) ya da aceleci, panikle alınmış adımlar atarsınız. Her ikisi de krizi büyütür.

 

Onlarca şirketle yaptığım çalışmalarda gördüğüm en yaygın ve en tehlikeli tutum şudur: “Bu tür krizler büyük şirketlerin ya da kötü yönetilen şirketlerin başına gelir. Biz iyi çalışıyoruz, bizim başımıza gelmez.”  Bu inanç yanlış olmakla kalmaz, aktif bir risk yaratır. Çünkü bu zihniyette olan şirketler hazırlık yapmaz. Kötü senaryolar düşünmez. Tatbikat yapmaz. En nihayetinde kriz geldiğinde tamamen hazırlıksız yakalanırlar.

 

Krizlerin Şiddet Seviyeleri: Her Kriz Üst Yönetimin İşi Değildir

Bu noktada kritik bir ayrımı netleştirmek gerekir. İş dünyasında her gün küçük krizler yaşanır. Bir makine arızası, bir tedarikçi gecikmesi, bir çalışan şikayeti… vb. Bunlar bölüm müdürlerinin çözebileceği, çözmeleri gereken sorunlardır. Üst yönetimin her küçük aksaklığa koşması hem zamanı çalar hem de orta kademeyi işlevsiz kılar.

 

Bununla birlikte, küçük krizler iyi yönetilmezse büyüyebilir. Kronikleşen küçük sorunlar zaman içinde orta ve büyük ölçekli krizlere dönüşebilir. Bu nedenle kriz yönetimi sadece üst yönetimin değil, tüm kademelerin öğrenmesi gereken bir yetkinliktir.

 

Üst yönetim ve ortakların doğrudan müdahil olması gereken krizler şunlardır: şirketin para, itibar, üretim, can ve mal kaybına neden olabilecek her türlü orta ve büyük şiddetli olay.

 

Risklerinizi samimi bir şekilde ortaya koyun.

Kriz yönetiminin en değerli adımı, krizin gelmesinden önce atılan adımdır. Buna risk analizi diyoruz. Risk analizi, şirketlerin en çok ertelediği, en çok görmezden geldiği çalışmadır. Yaptıklarında da “kötüyü çağırmamak” adına pek çok riski ağızlarına almazlar, gündeme getirmezler.

 

Neden ertelenir? Çünkü kötü şeyleri düşünmek psikolojik olarak rahatsız edicidir. Ayrıca “zaten işimiz çok, buna zaman yok” anlayışı egemendir. Bir de nedense kriz başkalarına yakıştırılır, “bizi vurmaz, teğet geçer” diye düşünülür.

 

Oysa risk analizi, kötümserlik değil gerçekçiliktir. Yatırım yapmadan önce fizibilite yaparsınız. İşe almadan önce mülakat yapar, referansları sorgularsınız. Tatile çıkmadan önce götürülecekler listesi yaparsınız. Karar almadan önce SWOT analizi çıkarırsınız. Bakımdan sonra kontrol listesini doldurursunuz. Risk analizi de bunlardan farklı değildir. İlerlemeden önce neyin yanlış gidebileceğini düşünmektir.

 

Kurumsal riskler temelde on iki ana kategoride toplanır:

·         Fiziksel ve çevresel riskler: Deprem, yangın, sel, kimyasal kaza, altyapı çöküşü

·         İş sağlığı ve güvenliği riskleri: İş kazası, toplu zehirlenme, meslek hastalığı, pandemi

·         Ürün ve hizmet güvenliği riskleri: Ürün geri çağırma, kalite skandalı, sertifika iptali

·         İş gücü ve endüstriyel ilişki riskleri: Grev, anahtar personel kaybı, sabotaj

·         Hukuki ve adli riskler: Savcılık soruşturması, yanlış vergi beyanları, kayyum, rekabet ihlali

·         Finansal riskler: Nakit krizi, kur şoku, finansal suistimal, grup içi bulaşma

·         İtibar ve iletişim riskleri: Sosyal medya linçi, yönetici açıklaması krizi, etik ifşa

·         Teknoloji ve veri riskleri: Siber saldırı, fidye yazılımı, veri sızıntısı, “deepfake”

·         Operasyonel ve tedarik zinciri riskleri: Tedarikçi iflası, enerji kesintisi, mühürlenme

·         Stratejik ve yönetimsel riskler: Yanlış yatırım, liderlik boşluğu, stratejik körlük

·         Tehditvari riskler: Darbe, savaş, şantaj, eski çalışanın rakip kurması

·         Ailevi riskler (aile şirketlerine özel): Hissedar vefatı, aile içi rekabet, sorunlu boşanma, veliaht krizi

 

Bu listeye bakıp “hepsi şirketlerin başına geliyor mu?” diye sorabilirsiniz. Evet, hepsi değil ama her kategoriden en az biri gelir. Bazı riskler (olası krizler) sizin için uçuk olabilir, bu yüzden gündeminize sokmaya gerek duymayabilirsiniz. Sadece en olası riskler değil, en yıkıcı riskler de düşünülmelidir.

 

Hangi olası krize ne kadar hazırlanmalısınız?

Tüm riskleri eşit kaynaklarla yönetemezsiniz. Bunun için Olasılık-Etki Matrisi kullanılır. Her risk için iki soru sorulur: “Bu ne kadar olası?” ve “Gerçekleşirse etkisi ne kadar büyük?”

·         Yüksek olasılık + yüksek etki: acil eylem gerektiren risklerdir.

·         Düşük olasılık + yüksek etki: mutlaka planlanması gereken ama günlük önlem gerektirmeyen risklerdir. (“Bizim başımıza gelmez” denilen riskler genellikle bu kategoride bulunur ve tam da bu yüzden hazırlıksız yakalanılır.)

 

Kriz yönetiminde en kârlı yatırım, önleyici tedbirlerdir. Yangını söndürmek için harcanan kaynak, yangını önlemek için harcananın misli katları kadar pahalıdır. Üstelik bazı yangınlar hiç söndürülemez, sadece verdiği hasar azaltılabilir.

 

Peki önleyici tedbirler nelerdir?

1.       KRİZ KOMİTESİ KURUN (Ama Kriz Gelmeden Önce): Her kriz senaryosunda ilk 24 saatte toplanacak, karar verecek ve iletişimi yönetecek daimi bir komite olmalıdır. Bu komitenin üyeleri, rolleri, yetki eşikleri ve haberleşme kanalları kriz gelmeden belirlenmiş olmalıdır. Kriz anında “şimdi kimi arayalım, kim karar verecek, kimin yetkisi var?” soruları sormak en pahalı zaman kaybıdır. Kriz komitesi bu soruların cevabını önceden verir.

a.       Kriz komitesini topladınız, eylem planı masada. Peki ya masanın başındaki kişinin, yani sizin durumunuz ne? Kriz anlarında en hızlı yayılan ve en bulaşıcı olan duygu paniktir. Bir lider odaya telaşlı, öfkeli, suçlu arayan veya ne yapacağını bilmez halde girdiğinde, o duygu saniyeler içinde tüm ekibe sirayet eder. Paniğin olduğu yerde analitik zeka devre dışı kalır. Bu yüzden kriz yönetiminin “sıfırıncı” adımı, liderin kendi stresini yönetmesidir. Derin bir nefes almak, gerekirse ekibin karşısına çıkmadan önce beş dakika yalnız kalarak kişisel duyguları (korku, itibar kaybetme endişesi, öfke) kapının dışında bırakmak şarttır. Unutmayın; kriz anında ekibiniz sadece şirketin durumuna değil, en çok sizin gözünüzün içine bakarak reaksiyon gösterecektir. Kaptanın sakinliği, geminin su almadığının en büyük ispatıdır.

2.       FİNANSAL TAMPON OLUŞTURUN: En sık gelen kriz türlerinden biri finansal krizdir ve bu krizin çoğu zaman tek bir çözümü vardır: nakit. Nakit yoksa seçenekler hızla daralır, baskı altında kötü kararlar alınır.

a.       Minimum standart: en az 3 aylık operasyonel gideri karşılayan likit nakit rezervi. Bunun yanı sıra, henüz kullanılmamış bir standby kredi limiti. Kriz anında kredi başvurusu yapmak hem zaman alır hem de tam da kötü zamanda yapıldığından zor onay alır. Limit önceden açık olmalıdır.

3.       SİGORTA YAPTIRIN: Pek çok şirkette sigortalar vardır. Ama yenileme değeri üzerinden mi yoksa defter değeri üzerinden mi alınmıştır? İş durması teminatı var mıdır? Yangın olduğunda fabrikayı yeniden inşa etmek için değil, bugünkü piyasa değerinde sigortalı mısınız? Çalışılamayan günlerin zararını telefi ettiniz mi? Sigortalar en az yılda bir gözden geçirilmelidir. Özellikle büyüyen, fabrika ekleyen, cirosu değişen şirketlerde poliçe değeri güncellenmelidir.

4.       KRİTİK BİLGİYİ YEDEKLEYİN: Kriz anında “bilgi tekeli” şirketi çökertebilir. Tek kişinin bildiği üretim formülasyonu, tek kişinin rehberine kayıtlı tedarikçi listesi, tek kişinin elinde olan müşteri ilişkisi, sadece bir kişinin yönettiği banka süreçleri… Bu kişiler hastalandığında, vefat ettiğinde ya da ayrıldığında şirket ne yapacak? Kritik proses bilgisi, müşteri ilişkileri, finansal şifreler ve yasal belgeler en az iki farklı kişi tarafından bilinmeli ve güvenli bir ortamda belgelenmelidir.

5.       TATBİKAT YAPIN: Deprem tatbikatını ciddiye almayan fabrika, gerçek depremde nasıl hareket edeceğini bilmez. Aynı mantık tüm kriz planları için geçerlidir. Plan kağıtta var ama uygulamada test edilmemişse, kriz anında işe yaramaz. Yılda en az bir kez temel senaryolar için tatbikat yapın. “Bugün çok büyük bir siber saldırı geldi ve ERP sistemimiz çöktü. Ne yapıyoruz?” sorusunu ekibinizle oturup cevaplayın. Cevaplar sizi şaşırtacak.

 

Kriz Geldiğinde

Kriz araştırmacıları, krizlerin büyük çoğunluğunda sonucu belirleyen dönemin ilk 24 saat olduğu konusunda hemfikirdir. Bu sürede atılan adımlar ya krizi kontrol altına alır ya da kontrolden çıkmasına zemin hazırlar.

 

İlk 24 saatte yapılması gereken şey şaşırtıcı derecede basittir. Ama panik halinde bu basit şeyler yapılamaz. Bu yüzden hazırlık kritiktir. İşte atmanız gereken adımlar;

 

1.       DURUMU TEYİT ET: Krizi öğrendiğiniz ilk anda tek bir şey yapın: durumu teyit edin. Sosyal medyada bir söylenti mi, gerçek bir olay mı? Tek bir müşterinin şikayeti mi, sistemik bir sorun mu? Küçük bir bölüm sorunu mu, fabrika genelini etkileyen bir kriz mi? Teyit etmeden hareket etmek, doğru olmayan bir yangın alarmına itfaiyeyi çağırmak kadar zararlıdır. Hem kaynakları boşa harcar hem de sizi sürece dahil eder. Ama teyit etmeden beklemek de tehlikelidir. Denge şudur: teyit ederken de haberdar olma sürecini başlatın.

2.       KRİZ KOMİTESİNİ TOPLA: Kriz komitesinin bir üyesi değil, tamamı toplanmalıdır. Ve ilk toplantının gündeminde tek bir soru var: “Elimizdeki bilgilerle şu an ne yapmalıyız?” Bu toplantıda panik değil protokol egemen olmalıdır.

a.       Kriz komitesindeki herkesin görevi bellidir. Finans: nakit ve kaynaklar. Operasyon: üretim ve tesis durumu. İletişim: kime ne söylenecek. Hukuk: yasal yükümlülükler ne zaman devreye giriyor. Bu dört eksen ilk toplantıda netleştirilmelidir.

b.       Komiteye işin uzmanı/paydaşı olan çalışanları ve veya danışmanları da davet edebilirsiniz. Veya benzer krizi deneyimlemiş kişileri de davet edebilirsiniz. 

3.       ÖNCE CAN GÜVENLİĞİ: Bu basit görünür ama uygulamada şaşırtıcı biçimde ihlal edilir. Yangın olduğunda bazı yöneticilerin ilk tepkisi makineleri kurtarmaya çalışmaktır. Kimyasal sızıntıda bazı çalışanlar neden tahliye edildiğini anlamadan fabrikaya geri döner. Can güvenliği her zaman ve her koşulda ilk önceliktir. Makine yenilenir. İnsan yenilenmez.

4.       MÜŞTERİLERİ SİZ ARAYIN (Medyadan Öğrenmesinler): Bu madde en çok ihmal edilen ama en çok değer taşıyan adımdır. Büyük müşterileriniz, kritik tedarikçileriniz, bankalarınız ve diğer önemli sosyal paydaşlarınız. Bir kriz yaşandığında bu paydaşlar krizi sizden değil başka kanallardan öğrenirse güven kırılır. Ve güven bir kez kırıldığında yeniden inşası yıllarca sürer.

a.       İlk 4 saatte büyük müşterilerinizi arayın. Tam resmi henüz bilmiyor olabilirsiniz, bu normaldir. “Elimizde şu an şu bilgi var, 12 saat içinde sizi tekrar arayacağım” mesajı bile yeterlidir. Önemli olan: yaşadığınız krizin haberini siziz veriyor olmanızdır.

5.       ÇALIŞANLARI UNUTMAYIN (Dışarıya Açılmadan Önce İçeriye Konuşun): Kriz iletişiminde en sık yapılan ölümcül hata, sadece dışarıya (müşteriye, basına, ortaklara) odaklanıp içeriyi, yani çalışanları unutmaktır. Bir yangını, büyük bir müşteri kaybını veya bir siber saldırıyı dışarıdan, sosyal medyadan ya da dedikodu çarklarından öğrenen çalışanın şirkete güveni sıfırlanır. Dahası, bilgi boşluğu dedikoduyla dolar. Dışarıya resmi bir açıklama yapmadan hemen önce (veya eş zamanlı olarak), tüm çalışanlara şeffaf ve sade bir dille “Durum budur, şirketimiz konunun üzerindedir, şu adımları atıyoruz” mesajı verilmelidir. Çalışanınız yolda veya telefonda dışarıdan gelen bir soruya “Benim haberim yok” demek yerine, “Yönetimimiz konuyu şeffaflıkla takip ediyor” diyebilmelidir. Çalışanlarınız kriz anında en önemli marka elçilerinizdir; onları cephaneliğe silahsız göndermeyin."

 

Not: Geçmişte gazetecilerin haberi basması veya bir söylentinin yayılması saatler, hatta günler sürerdi. Klasik “ilk 24 saat” kuralı buradan gelir. Ancak bugün sosyal medyada atılan bir iftira, hatalı bir müşteri videosu veya bir linç kampanyası dakikalar içinde milyonlara ulaşır. Dijital krizlerde 24 saatiniz yoktur; İlk 1 saat kuralı geçerlidir. Asılsız bir iddia dijitalde alevlendiğinde, kapsamlı ve nihai bir açıklama hazırlamak için saatlerce bekleyemezsiniz. “İddiaların farkındayız, konuyu tüm ciddiyetimizle araştırıyoruz, en kısa sürede şeffaf bir bilgilendirme yapacağız” şeklindeki anında atılacak bir ilk mesaj, dijital yangının üzerine atılan ilk battaniyedir. Aksi takdirde, sessiz kaldığınız her dakika, şirketinizin hikayesini sizin yerinize başkaları (çoğunlukla da en acımasız şekilde) yazar.

 

Kriz iletişimi, krizin kendisi kadar belirleyicidir. Bazı şirketler krizin etkisinden değil, kriz dönemindeki iletişim hatalarından yıkılır.

 

Kriz İletişiminin Altın Kuralları

·         TEK SÖZCÜ: Kriz döneminde tüm dış iletişim tek kişi üzerinden yürütülmelidir. Farklı yöneticilerin farklı açıklamaları kaos yaratır ve medyanın en sevdiği malzemedir.

·         ŞEFFAFLIK: “Bilmiyoruz, araştırıyoruz” dürüst bir cevaptır. Sessizlik ise sessiz onay olarak algılanır. Bilmediğinizi söylemek, yanlış bir şey söylemekten iyidir.

·         GERÇEKÇİ TAHMİN: Müşterilere ve paydaşlara her zaman iyimser değil, gerçekçi bilgi verin. “Ürünler yarın gelir” deyip üç gün gecikirse iki kriz birden yönetirsiniz.

·         SOSYAL MEDYA DİSİPLİNİ: Kriz döneminde kurumsal olmayan kanallardan paylaşım yasaklanmalı; sadece kurumsal kanallardan resmi, onaylı açıklamalar yayınlanmalıdır. Bir çalışanın aceleci bir paylaşımı sizi köşeye sıkıştırabilir.

·         BELGELEME: Her bildirim, her karar, her iletişim yazılı kayıt altına alınmalıdır. Hem sigorta hem hukuki süreç hem de kurumsal hafıza için vazgeçilmezdir.

 

Çoğu şirket, kriz “bitti” diye düşündüğü anda rahatlar ve eski düzene döner. Bu en büyük hatalardan biridir. Krizin akut evresi geçmiş olabilir, ama etkileri sürmektedir. Ve en önemlisi: krizden öğrenilecekler henüz işlenmemiştir.

 

Kriz sonrası süreç dört aşamadan oluşur: toparlanma, ilişki onarımı, kök neden analizi ve plan güncellemesi.

·         TOPARLANMA (Operasyonu Eski Haline Getirmek): Fiziksel hasarın onarımı, sigorta süreçlerinin takibi, üretim kapasitesinin yeniden kurulması, insan kaynaklarının stabilize edilmesi. Bunlar toparlanma aşamasının somut görevleridir. Bu aşama sabır gerektirir. Aceleci geri dönüşler yeni aksaklıkları davet eder. Özellikle İSG krizlerinde, büyük iş kazalarından sonra üretimi hızla açmak hem çalışanların güvenini hem de hukuki durumu zayıflatır. Güvenlik koşulları tam anlamıyla sağlanmadan üretim açılmamalıdır.

·         İLİŞKİ ONARIMI (Güveni Yeniden İnşa Etmek): Kriz döneminde en çok zarar gören şey güvendir. Müşteri güveni, çalışan güveni, tedarikçi güveni ve toplumsal güven. Bu güvenin yeniden inşası, tazminat ödemesinden daha önemlidir. Güven inşası nasıl yapılır? Sözlerle değil, eylemlerle. Önce hatayı açıkça kabul edin. Sonra ne yapıldığını somut olarak gösterin. Ardından bağımsız bir denetimle veya sertifikasyonla bunu doğrulatın. Müşterilerle yüz yüze görüşün; e-posta yeterli değildir.

·         KÖK NEDEN ANALİZİ (Gerçekten Ne Oldu?): Kriz sonrasının en değerli çalışması budur ve en çok atlanan budur. “Yangın söndürüldü, devam edelim” yerine “yangın neden çıktı?” sorusunu sormak. Bu soru can yakar çünkü cevabı çoğunlukla içeriye işaret eder. Kök neden analizi yapılırken suçlama değil anlama amacı güdülmelidir. Amaç, aynı krizin tekrarlanmaması için sistemi güçlendirmektir. Bireyler değil, süreçler sorgulanır. Bu analiz yazılı hale getirilmeli ve kriz planına entegre edilmelidir. “Bir dahaki sefere ne yapacağız?” sorusunun cevabı bu analizde yatar.

·         PLAN GÜNCELLEMESİ (Kriz Planı Canlı Belge Olmalı): Kriz planı bir kez yazılıp çekmecede saklanacak bir belge değildir. Her kriz, her yakın çağrı, her sektörel değişiklik planı güncellemeyi zorunlu kılar. Şirkette personel değişmiş mi? Yeni fabrika açılmış mı? Yeni müşteri segmentine girilmiş mi? Mevzuat değişmiş mi? Bunların hepsi plana yansımalıdır. (Önerim: kriz planını yılda bir kez, tercihen yılın başında, tüm üst yönetimle birlikte gözden geçirin. Bu toplantı hem planı güncelleyecek hem de ekibin kriz farkındalığını taze tutacaktır.)

 

Kriz Yönetimine Dair İş Dünyasından Örnekler

·         1982”de Chicago”da 7 kişi zehirlenerek hayatını kaybetti. Sorun, Johnson & Johnson”ın ilaçlarından birinin (Tylenol) piyasaya çıktıktan sonra siyanürle karıştırılmasıydı. Şirket suçlu değildi; bu bir sabotajdı. Ama Johnson & Johnson o güne kadar kimsenin böyle bir felaketle karşılaşmadığı bir adım attı: piyasadaki 31 milyon şişeyi tamamen geri çekti. Bu karar, zamanının en büyük ürün geri çağırma operasyonuydu. Maliyet yüz milyonlarca dolardı. Ama Johnson & Johnson 18 ay içinde pazar payını tamamen geri kazandı. Hem güvenli ambalaj sistemini sektöre hediye etti, hem de kriz yönetiminin ders kitabı örneği oldu.

o   Ders: Hazırlıklı olmak demek, en kötü senaryoyu düşünmüş olmak demektir.

·         Toyota, 2009-2010 yıllarında araçlarında kontrol edilemeyen hızlanma vakalarıyla ilgili şikayetler almaya başladı. Başlangıçta sorunu önemsememesi ve geç hareket etmesi nedeniyle 8 milyon aracı geri çağırmak zorunda kaldı. ABD Senatosu”nda ifade verdi. Para cezaları ödedi. Pazar payını kaybetti. Ancak sonrasında yaptığı şey dikkate değerdir: tam şeffaflıkla iletişim kurdu, üretim standartlarını kamuoyuyla paylaştı ve müşteri güvenini sistematik biçimde yeniden inşa etti. Bugün Toyota hâlâ dünyanın en güvenilir otomotiv markalarından biridir.

o   Ders: Krizin başında atılan yanlış adımlar telafi edilebilir, ama ancak doğru adımlar ardından gelirse.

·         Japonya”nın 2011 depremi ve tsunamisi, Fukushima Daiichi nükleer santralini vurduğunda iki gerçek yan yana geldi. Santral sahibi TEPCO, deprem senaryoları için titiz prosedürler geliştirmişti. Ama tsunami senaryosu yeterince düşünülmemişti; su kesme sistemlerinin deniz suyuna karşı korunması yetersiz bırakılmıştı. Öte yandan aynı bölgedeki Onagawa santrali, hem depremi hem de tsunamiyi hasarsız atlattı. Çünkü daha yüksek su bentleriyle inşa edilmişti. Fark, hazırlık kalitesindeydi.

o   Ders: Olası en kötü senaryoyu düşünmek, olası senaryoyu düşünmekten daha değerlidir.

·         2015”te Volkswagen”in araçlarına emisyon testlerini hileli biçimde geçirmelerini sağlayan yazılım yerleştirdiği ortaya çıktı. Skandal yalnızca 11 milyon aracı değil, “Alman mühendisliği kalitesi” algısını da sarstı. Şirket değeri günler içinde 35 milyar Euro eridi. İlk tepki inkardı. Bu tepki krizi derinleştirdi. Ardından gelen geç özür ve teknik açıklama yetersiz kaldı. Yıllarca süren davalara, milyarlarca dolarlık cezaya ve üst yönetimde köklü değişimlere sahne oldu.

o   Ders: Kriz döneminde inkar, krizi yönetmez, büyütür. Şeffaflık acı verir ama sessizlik daha pahalıdır.

·         2018 yılında Starbucks’ın ABD’deki bir şubesinde iki siyahi müşterinin polis tarafından çıkarılması sonrasında sosyal tepki oluştu ve marka ırkçılıkla suçlandı. Olayın hemen ertesinde Starbucks kamuoyundan ve mağdurlardan açıkça özür diledi ve ardından tüm ABD şubelerin kapatarak çalışanlarına “ırkçılık karşıtı eğitim” verdi. Bu tavrı kamuoyunu yatıştırdığı gibi Starbucks’a “öğrenen ve kendini düzelten şirket” imajı kazandırdı.

o   Ders: Kriz durumunda hatayı kabul edip, sembolik ve sistemik bir aksiyonla somut değişim göstermek, güveni yeniden kazanmanın en etkili yoludur.

·         2020”deki pandeminin ilk dalgasında pek çok şirket üretimi durdurdu. Arçelik, bu dönemde hem Türkiye hem de Avrupa fabrikalarını kısmen sürdürerek sağlık sektörüne ekipman üretimine yöneldi. Hükümetle koordineli hareket etti, çalışan güvenliği protokollerini şeffaflıkla yayımladı ve müşteri iletişimini sistematik biçimde yönetti. Kriz sonrası performansı rakiplerinin önüne geçti.

o   Ders: Kriz döneminde kaynak çeşitlendirmesi ve proaktif iletişim, sadece hayatta kalmayı değil büyümeyi de sağlayabilir.

·         Krizler sadece dev bütçeli global markaları vurmaz. 50 çalışanı olan, bölgesinde tanınmış orta ölçekli bir gıda üreticisi düşünün. Sosyal medyada, ürünlerinden birinin içinden yabancı madde çıktığına dair isimsiz bir video hızla yayılmaya başladı. Şirket yönetimi “bizi karalıyorlar, dava açacağız” diyerek agresifleşebilir ya da sessiz kalabilirdi. Bunun yerine kriz komitesi hemen toplandı. Üretim bandı durduruldu, iddiaya konu olan parti numaralı ürünler şeffafça geri çağrıldı ve bağımsız bir laboratuvara teste gönderildi. Medya ve yerel kanaat önderleri tesise davet edilip hijyen standartları gösterildi. Test sonucu temiz çıktığında ise “biz haklıyız” kibrine kapılmadan, sadece bilimsel rapor paylaşıldı. Krizin ilk haftasında yaşanan kısa süreli ciro kaybı, gösterilen şeffaflık sayesinde aylar içinde kalıcı bir müşteri sadakatine dönüştü.

o   Ders: Kriz yönetimi dev bütçeler değil, doğru refleksler gerektirir; KOBİ”ler için şeffaflık en ucuz ve en güçlü kriz kalkanıdır."

 

Aile Şirketlerinde Kriz: İçeriden Gelen Tehlike

Aile şirketleri dünya ekonomisinin omurgasını oluşturur. Türkiye”de özel sektördeki işletmelerin büyük çoğunluğu aile şirketidir. Ama bu şirketlerin kırılganlığı da kendine özgüdür.

 

Aile şirketlerinde krizlerin önemli bir bölümü dışarıdan değil içeriden gelir. Piyasa krizini atlatan şirket, aile içi anlaşmazlıktan çöker. Depremden sağ kurtulan fabrika, ortaklar arası davadan kapanır. Bu içeriden gelen tehlike, dışarıdan gelen tehlikeye kıyasla çok daha az hazırlanılan ve çok daha fazla yıkıcı olan bir kategoridir.

 

Aile Şirketlerinin Özgün Risk Kategorileri

·         Hissedar vefatı: Türk Medeni Kanunu”na göre vefat eden ortağın hisseleri yasal mirasçılara intikal eder. Ortaklık sözleşmesi yoksa, çok sayıda mirasçı şirkete ortak olabilir ve yönetim felce uğrayabilir. Aile şirketlerinin en yıkıcı kriz senaryolarından biridir.

·         Sorunlu boşanma: Bir ortağın boşanması sürecinde eşinin şirket hisselerine ihtiyati tedbir koydurtması, birçok aile şirketini operasyonel krize sürüklemiştir.

·         Veliaht krizi: İkinci neslin şirketi yönetme kapasitesinin olmaması ya da devralmayı reddetmesi, planlanmamış liderlik boşluğu yaratır. Bu kriz sessiz sedasız gelir ve fark edildiğinde çözülmesi çok geç olabilir.

·         Aile içi davalaşma: Ortakların aralarındaki sorunları mahkemeye taşıması durumunda şirket yönetimi kilitlenebilir, müşteri güveni sarsılabilir ve bankaların tutumu değişebilir.

·         İçeriden suistimal: Bir aile üyesinin şirketten para çalması, kayırmacılık yapması ya da rakiple gizli ortaklık kurması görülmemiş şeyler değildir. Bunlar en nadir ama en yıkıcı senaryolardandır.

 

Aile Şirketlerinde Kriz Kalkanı: YAZILI KURALLAR

Dünyada başarılı nesiller arası geçiş yapan aile şirketlerinin ortak özelliği incelendiğinde tek bir paydaşta buluşulur: yazılı kurallar.

 

Aile şirketlerinde yaşanan krizlerin önemli bir bölümü aile içi anlaşmazlıklardan kaynaklanır. Dünyada aile şirketlerinin ikinci nesle geçiş oranı sadece yüzde otuz civarındadır. Üçüncü nesle geçenler ise yalnızca yüzde onluk bir kesimi oluşturmaktadır. Bu verilerin arkasında çoğunlukla yazılı kural yokluğu yatar.

Özellikle bir kurucunun vefatı veya boşanma gibi beklenmedik olaylar, kuralsız bir ortaklık yapısını kolaylıkla mahkemeye taşıyabilir.

 

Aile anayasası (1), şirket ortaklık sözleşmesi (2) ve veliaht yönetim planı (3). Bu üç belge, aile şirketinin yazılı kurallarıdır ve en değerli kriz sigortalarıdır. Bu üçü olmadan aile şirketi her an kırılma riski taşır.

·         Aile anayasası yalnızca hukuki değil kültürel bir belgedir: aile bireylerinin şirketle ilişkisini, birbirleriyle davranış biçimini ve paylaşılan değerleri yazılı hale getirir.

 

Bu belgeler hazırlandığında çoğu zaman “zaten bunları biliyorduk” denir. Evet, biliniyordu. Ama yazılı olmadığı için kriz anında herkes farklı hatırlıyordu.

 

İyi Bir Örnek:

·         1865”te kurulan ve bugün 160 milyar dolar ciroya ulaşan Cargill, dünyanın en büyük özel aile şirketlerinden biridir. Beşinci kuşak yönetimindeki bu şirketin sırrı yazılı kurallardır. Aile üyeleri şirkette çalışmak için dışarıda en az beş yıl deneyim kazanmak zorundadır. Yönetim kurulunun çoğunluğu aile dışından bağımsız üyelerdir. Temettü politikası on yıllar öncesinden yazılı hale getirilmiştir. Beş kuşak boyunca sürekliliği mümkün kılan bu disiplin, tesadüfen değil bilinçli tasarımla oluşturulmuştur.

·         Ders: Aile şirketlerinde kurallar kısıtlama değil, özgürlüktür. Kriz anında neyin yapılacağını tartışmak yerine yapmaya zaman ayırabilirsiniz.

 

Kriz planları ne kadar mükemmel hazırlanırsa hazırlansın, insan faktörü olmadan işlevsizdir. Ortakların ve ikinci neslin davranışları, kimi zaman en büyük kriz kaynağı olmaktadır.

 

Şirket kaynaklarını kişisel ihtiyaçlar için kullanmak, sorumlu olmadığı alanlara müdahil olmak, toplantılarda alınan kararları dışarıda bozmak, aile meselelerini çalışanlar önünde tartışmak, şirket ortağı kimliğiyle riskli yapılara üyelik sürdürmek… Bunların her biri, iyi niyetle yapılsa dahi şirket için kriz zeminini hazırlar.

 

Aile şirketinin mimarları olan kurucuların en değerli mirası; fabrikaları, makineleri ya da müşterileri değildir. Asıl miras, inşa ettikleri kurumsal kültür ve yazılı bıraktıkları kurallardır.

……………………………………………………

 

Bu makaleyi okuyan iş insanlarının büyük çoğunluğu şu an iki şeyden birini düşünüyor olmalı.

·         Bunları zaten biliyordum

·         Bunları yapmam gerekiyordu ama henüz yapmadım.

İkincisi dürüst olandır. Ve dürüstlük bu konuda hayat kurtarır.

 

Kriz yönetimi bir danışman meselesi ya da kurumsal şirket meselesi değildir. 10 çalışanlı işletmeler de, 1000 çalışanlı fabrikalar da, aile şirketleri de kriz yaşar. Fark hazırlıktadır.

 

Bu Hafta Yapabilecekleriniz

·         Şirketiniz için en olası 5 krizi düşünün ve yazıya dökün. Gerçekten düşünün, sadece en olası değil, en yıkıcı olanları da.

·         Kriz komitesinin kim olacağını belirleyin. Üyeler, roller ve haberleşme şekli yazılı hale gelsin.

·         Son 12 ayda şirketinizi en çok zorlayan olayı hatırlayın. Kök neden analizi yapıldı mı? Plana yansıtıldı mı?

·         Sigorta poliçelerinizi kontrol edin. Güncel değer üzerinden mi alınmış? İş durması teminatı var mı?

·         Bir finansal tatbikat yapın: “Nakit akışımız 3 ay dursa ne olur?” sorusunun cevabını hesaplayın.

 

Bu Ay Yapabilecekleriniz

·         Tüm üst yönetimle yarım günlük bir kriz yönetimi beyin fırtınası toplantısı planlayın.

·         Her kritik pozisyon için yedek kişi belirleyin ve bilgi aktarımını başlatın.

·         Tedarikçilerinizden en az ikisi için yedek alternatif tespit edin.

·         Kriz iletişim şablonlarını hazırlayın: müşteri, tedarikçi, çalışan ve medya için ayrı ayrı.

·         Aile şirketi iseniz: aile anayasası ve ortaklık sözleşmesi nerede, ne zaman son güncellendi?

 

Şirketler krizden ölmez. Hazırlıksız yakalanmaktan ölür. Panikten ölür. Yanlış iletişimden ölür. Öğrenmemekten ölür.

 

Kriz kaçınılmazdır. Hazırlık isteğe bağlıdır. Bu farkı seçen şirketler hayatta kalmakla kalmaz, krizden güçlenerek çıkar.

 

Bugün başlayın.

 

Not 1: Aşağıdaki soruları sorarak başlayabilirsiniz.

·         Şu an sistemleriniz çökse son yedeğiniz kaç saat öncesine ait?

·         Şirketinizle ilgili yalan bir haber yayılsa, resmi açıklama yapma yetkisi kimde?

·         En büyük 3 müşteriniz bugün siparişleri kesse, nakit akışınız sizi kaç ay idare eder?