Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma

Kurumsallaşma bir işletmenin faaliyetlerinin bireylerin varlığına bağlı olmadan sürdürülebilmesi ve geliştirilebilmesi için gerekli yapının kurulması ve sürekli iyileştirilmesidir.

 

Şirketlerin ömrü kurucularının ömrü ile sınırlı değildir. Şirketler de doğar, büyür ve doğru yönetilmezlerse yok olurlar. Süreklilik ancak kurumsal yönetime geçerek elde edilebilir. Kurumsal yönetim hissedarları (ortakları) bir arada tutar. Bu da en çok aile şirketlerine yarar. Ortaklık kuran akrabalar kurumsallık sayesinde ortaklıklarını nesiller boyu yürütebilirler.

 

Kurumsallaşma, üzerine araştırma-inceleme-okuma yapılması gereken çok önemli bir konudur.

 

Kurumsal ilkeler; şirketin nasıl yönetileceğini, hissedarların ne roller üstleneceğini, yöneticilerin departmanlarını nasıl yöneteceklerini, karar alma süreçlerinin nasıl olacağını, iş süreçlerinin nasıl olacağını, çalışanların uyacağı yönetmelikleri belirler. Şirketteki herkes (ortaklardan bekçilere kadar herkes) kendisiyle alakalı kurumsal ilkelere uymalıdır. Kurumsal ilkelere bir defa uyulmaması kar topunun çığa dönüşmesi gibi ileride devasa bir kaosa ve kakofoniye yol açabilir.

 

Kurumsallaşma hissedarlardan başlar. Hissedarlar kurumsal ilkelere hakim olmalı, uygulanmasını sağlamalı ve bayraktarlığını yapmalıdır.

 

Birinci dereceden yakın akrabaların hisselerine sahip olduğu şirketler büyüdükçe, genellikle aileleri de büyür ve zamanla genç kuşak da şirkette çalışmaya başlar.

 

Şirketin büyümesi, şirket sahiplerinin ailesinin genişlemesi ve şirketteki aile ferdinin sayısının artması beraberinde pek çok sorun getirir. Bu sorunların çığ gibi büyümemesi için öncelikle aile şirketinin kurumsallaştırılması ve aile fertlerinin şirkete bakışının değiştirilmesi/geliştirilmesi gerekir.

 

Aile fertlerinin kurumsallaşma üzerine ve başka aile şirketlerinde yaşanan problemler üzerine farkındalıklarının artması şirketteki karmaşıklaşan işleri ve bozulan ilişkileri yoluna koymanın birinci aşamasıdır.

 

Kurumsallaşmayı başaramamış aile şirketlerinin sahipleri olan aile fertleri arasında genellikle çekişme, gerginlik, huzursuzluk, dedikodu ve küslük vardır. Bu olumsuzluklar zamanla eşlere, çocuklara, gelinlere, damatlara ve anne-babalara da sirayet eder. Bozulan ilişkiler kısa sürede aile şirketinin dağılmasına yol açacaktır.

 

Ortak ideali olmayan, ortak yönetim anlayışı olmayan, adil bir görev dağılımı ve gelir paylaşımı yapamayan, veliahtlarını işe hazırlayamayan ailelerin şirketlerinde huzur yoktur. Bu aile şirketlerinin ömrü uzun olmaz, ya iflas ederler ya da dağılırlar.

 

İleride aile şirketinizin ve ailenizin dağılmaması için (şu anda olumsuz emareler baş göstermese dahi) şimdiden önleyici tedbirler alınmaya başlanmalıdır. Kurumsallaşma bunun ilk adımı olacaktır.  

 

Kurumsallaşma, aile şirketleri için hayati bir önem taşımasına rağmen kabul edilmesi çok zor bir durumdur. Çünkü kurumsallaşma demek;

·         Hissedarların da ilkeli çalışması ve karar alması demektir, aklına eseni yapmaması demektir.

·         Hissedarların gizli tutmak istedikleri bilgileri daha fazla kişiye (genç aile fertlerine ve üst düzey yöneticilere) açması demektir.

·         Hissedarların uygulamanın içinde daha az yer alması, denetime ve stratejiye ağırlık vermesi demektir.

·         Profesyonel yöneticilerin daha fazla söz alması ve yetki kullanması demektir.

·         Eski köye yeni adetler getirmek demektir.

·         İşten anlamayan aile bireylerinin (diğer bir değişle bazı patronların veya varislerin) pasifize edilmesi, işten çıkarılması, ya da terfi almaması anlamı taşımaktadır.

 

Kurumsallaşmayı istemek ve onun gereklerini yerine getirmek mutlak bir hazım ve irade gerektirir. Bu yüzden aile şirketleri kurumsallaşmaya biraz soğuk bakarlar. Ama asırlık ve köklü bir aile şirketi olmak istiyorlarsa kurumsallaşmanın acı reçetesine uymak zorundadırlar.

 

Aile şirketlerinde kurumsallaşma harekatı başlatılacaksa öncelikle adalet ve vicdan kavramları üzerinde durulmalıdır.

 

Söz ve yetki sahibi olan hissedarlar tarafından şirkette adil kararlar alınmadıkça ve adil uygulamalar yapılmadıkça aile şirketlerinin kurumsallaşması imkansız olacaktır. Bu sebeple patronlar mevcut tutumlarında ve alacakları her kararda çalışanlara ve aile fertlerine karşı adil olup olmadıklarını sorgulamalıdırlar.

 

Hissedarlar birbirlerine karşı, aile fertlerine karşı ve çalışanlara karşı adil bir tutum içinde bulunurlarsa ve vicdanlı yaklaşımlar sergilerlerse şirketteki sorunlar azalacak ve kurumsallaşma çabaları daha iyi neticeler verecektir.

 

Torpil, kayırma, görmezden gelme gibi tutumlar aile şirketlerinin kurumsallaşmasını baltalar. 

 

Aile şirketlerinde genç kuşağın eğitimiyle ebeveynler mutlaka yakından ilgilenmelidir.

 

Gençlerin dersleri ve kişisel gelişimleri yakından takip edilmelidir. Bu yapılmadığı taktirde; patronların çocukları şımarık veya sinirli veya tembel veya terbiyesiz veya kötü alışkanlıklara sahip bireylere dönüşebilirler.

 

Gençlerin, şirketin ihtiyaç duyduğu alanlarda lisans sahibi (üniversite eğitimi alabilmesi) olması için ebeveynler tarafından yönlendirilmelidir.

 

Genç aile fertleri aile şirketinde işe başlamadan önce mutlaka yurt dışında yaşama tecrübesi edinmeli, en az bir yabancı dili çok iyi düzeyde konuşabilmeli ve kurumsallaşmış büyük firmalarda en az 2 yıl iş tecrübesi edinmelidir.

 

İşe başlayan genç kuşak en alt seviyeden işe başlamalı ve terfileri hak ederek basamak basamak yükselmelidir. Yükselme kesinlikle yaşa göre değil iş başarısına göre yapılmalıdır. Eğitimi ne olursa olsun, çocuklar işe yüksek mevkilerden başlamamalıdır. Departmanlarda ve şirketlerde 3-4 aylık geçici görevler verilerek tüm aile şirketlerini tanıması sağlanmalıdır. Rotasyon süreci bittikten sonra yöneticilerinin verdiği rapor ve ferdin kendi istediği çalışma alanı karşılaştırarak düşük bir pozisyondan işe başlatılmalıdır. İşe başlatılırken de kendisine mutlaka bir kariyer planı sunulmalıdır. Başarılı olduğu taktirde tepelere nasıl tırmanacağını bilmelidir.

 

Her aile ferdinin aile şirketinde çalışmasını istemek yanlış bir düşüncedir. Pek ala aile fertleri başka firmalarda çalışabilir veya başka işlere girişebilir. Bu onların gelişimi için sağlıklı olabileceği gibi aile şirketlerinin yeni alanlara girişim yapmasına da neden olabilir.

 

Disiplini ve huzuru bozan tembel aile fertleri ya pasif görevlere atanmalıdır ya da işten uzaklaştırılmalıdır. Profesyonel yöneticilerin alt kadrosunda çalışmayı hazmedemeyen aile fertleri ile kesinlikle yollar ayrılmalıdır. Çalışanlara saygılı davranmayan ve mobing (yıldırma) uygulayan aile ferdi işten uzaklaştırılmalıdır. Onları şirketlere gelmemeleri için maaşa bağlamak onların, herkesin ve kurumsallaşmanın yararınadır.

 

Aile işinde çalışmayan aile fertleri de aile şirketleri hakkında bilgilendirilmelidir. 

 

Aile şirketinde beşinci yılını tamamlayan ve varis olan aile fertleri yönetim kurulu toplantılarına gözlemci statüsüyle katılmaya başlamalıdır.

 

Aile fertlerini aile şirketleri hakkında bilgilendirmek için aile kurulları kurulmalıdır. Aile kurulları şunlardır. Hissedarlar Kurulu, Aile Konseyi, Aile Meclisi, Aile Komiteleri…vb (Bu kurullara dair ayrıntılı makalelere yazmayı planlıyorum) 

 

Birden fazla şirkete sahip olan aileler, özellikle de şirketleri farklı sektörlerde ise holdingleşirler. Holdingleşmenin pek çok yararı vardır (buna da ayrı bir makale ile değinmek istiyorum) Aile şirketlerine sahip pek çok aile bilgilenmediği için holdingleşmeyi maalesef düşünmemektedir. 

·         Holding; elinde başka şirketlere ait hisse senedi bulunduran anonim şirkettir. Aile şirketlerini kurumsallaştırmak isteyen aileler şirketlerinin hisselerini kurdukları holdinge devrederler. Böylece tüm şirketlerin sahibi holding olur, holdingin sahibi de aile olur. 

·         Holdingleşmek büyüyen ve çeşitlenen işletmelerin yönetimini düzenlemek ve kolaylaştırmak için avantaj sağlar.

·         Holdingler yavru şirketlerin bazı ihtiyaçlarını merkezden çözerek tasarruf yapılmasını sağlar. Aynı zamanda holding altındaki şirketlere bir nevi danışmanlık yapar.

·         Holding kurmak vergisel avantajlar veya kamu imkanlarında daha fazla faydalanmayı da sağlayabilir.

 

Aile şirketlerinde kurumsallaşmayı sağlayabilmek için Aile Anayasası hazırlamak da son derece önemlidir. (Aile Anayasası’na da başka bir yazıda etraflıca yer vereceğim.) Tanıdığınız pek çok köklü aile şirketinin (örneğin Koç, Sabancı, Doğuş…vb) başarısının ve birlikteliğinin sebeplerinden biri de, tüm fertlerin uyduğu Aile Anayasası’na sahip olmalarıdır.

 

Aile şirketlerinin kurumsallaşabilmesi için karar verme metodunu standarda bağlamalıdır. Hissesi çok olanların veya yaşı büyük olanların kulis yaparak karar vermesi son derece yanlıştır. Kararlar tüm hissedarların ortak istişaresi (görüş alışverişi) sonrasında yapılacak oylama ile alınmalıdır.

 

Şirketlere dair alınacak tüm önemli kararlar Hissedarlar Kurulu’nda veya Yönetim Kurulu’nda oylamayla alınmalıdır. (Örneğin; yeni yatırımlar, arsa/mülk alımı, değeri 5 bin doları geçen demirbaş alımı, banka kredisi alımı…vb)

 

Hangi kararın hangi kurulda alınması gerektiğine Hissedarlar Kurulu Başkanı veya Holding Yönetim Kurulu Başkanı karar vermelidir.  Bu kurullarda alınacak kararlar aceleye getirilmemeli, kurul toplantılarından önce gündem yayınlanarak üyelerin toplantılara hazırlanarak gelmeleri sağlanmalıdır. Toplantılarda tüm kararlar enine boyuna tartışılmalı, herkes fikrini beyan edebilmeli, istişareyle en isabetli karar alınabileceği unutulmamalıdır.

 

Oylamaya sunulan seçenekleri savunan kişiler fikirlerini medenice savunmalı, rasyonel açıklamalarıyla diğer hissedarları ikna etmeye çalışmalıdır. Sesini yükselterek, göz korkutarak drama yaratarak kendi fikrini empoze etmeye çalışmamalıdır. Bu toplantılarda her hissedara eşit söz hakkı tanınmalıdır. Kimse fikirlerinden/oyundan dolayı eleştirilmemelidir. Bu toplantılarda üyelerin fikri hür, vicdanı hür bırakılmalıdır. Kendi fikrini seçtirmek için diğer üyelere baskı uygulamak, mobing yapmak etik değildir, doğru değildir.

 

Demokratik bir ortamda konular tartışılırsa en faydalı fikre ve karara ulaşılacağından şüphe duyulmamalıdır. Eğer zaman veya bilgi yetersizliğinden dolayı konu yeterince ele alınamadıysa karar sonraki toplantıya bırakılmalıdır.

 

Konu yeterince tartışıldıktan sonra oylama yapılmalıdır. En çok oyu toplayan karar uygulamaya geçilmelidir. Oylama sonuçlarına saygı gösterilmelidir. Kendi fikri oylamada kazanmayan küsmemeli, asabiyet göstermemelidir.

 

 

İş dünyamız, bölünen, parçalanan, batan aile şirketleriyle doludur. Üstelik bu acıklı sonlar sadece şirketlere değil, aileye de zarar vermektedir. Aile şirketlerinde yaşadıkları kötü deneyimler yüzünden ölünceye kadar birbiriyle konuşmayan kardeşler, kuzenler, baba-oğullar vardır. Bu kötü sondan kaçınabilmek için kurumsallaşmak şarttır.

 

Kurumsallaşmaya başlamanın birinci şartı araştırma yapmaktır. İnternet önünüzde, benim gibi pek çok uzman kişi kurumsallaşma üzerine binlerce makale yazmış ve paylaşmıştır. Bunlardan 10 tanesini okursanız kurumsallaşmaya nerede başlayacağınızı, aile şirketinizi nasıl kurumsallaştırabileceğinizi kendi kafanızda planlayabilirsiniz.

 

Makalemi General Elektrik eski CEO'su Jack Welch’in sizlere tavsiyesi ile bitiriyorum.

 

“Bir aile şirketinin kurumsallaşması ve başarılı bir şekilde yönetilmesi, zaman alır. Hızlı bir şekilde sonuca gitmek yerine, temel değerlere dayalı uzun vadeli bir vizyon oluşturmak ve adım adım ilerlemek önemlidir. İşte bu süreçte; sabırlı olmalı ve her aşamada etkili iletişim ve liderlik sağlanmalıdır."

Kardeşler Ortaklığı

Kimi şirketler 2 kardeş, kimileri 5 kardeş, kimileri de 10 kardeş tarafından idare edilmektedir. Kardeşler tarafından kurulan şirketlerin çok azında uyumlu ve adil bir ortaklık söz konusudur. Çoğunda uyumsuzluk ve adil olmayan bir yetki, iş, gelir paylaşımı vardır.

 

Kardeşler tarafından kurulan şirketlerde yönetimsel hiyerarşi genelde yaşa göre belirlenir. En büyük kardeş liderdir, genel müdürdür, yönetim kurulu başkanıdır. Diğerleri daha alt görevleri üstlenirler.

 

Büyük kardeşten sonra gelen kardeşler arasında da yaşa göre söz sahipliği vardır. Herkes kendinden küçük olan kardeşini ezmeye çalışır ki, şirkette kendisinden daha fazla söz sahibi olamasın. “Akıl yaşta değil baştadır” sözü onlar için bir şey ifade etmez. Küçük kardeşlerden birisi iş anlamında ne kadar zeki, ne kadar başarılı olursa olsun aile şirketinin başına geçemez. Yönetim kurulu toplantılarını geçtim, tüm kardeşlerin bir arada olduğu istişare toplantıları dahi yapılmaz. En önemli kararları büyük kardeş alır. Onun olur vermediği hiçbir proje veya yatırım hayata geçmez. O hata yapınca diğer kardeşler ses çıkaramaz, ama küçük kardeşler hata yapınca yerin dibine sokulurlar ve yıllarca bu hataları başlarına kakılır.

 

Elbette gelir paylaşımı da adil değildir. Büyük kardeş fütursuzca şirketten para çekebilirken, küçük kardeşler adeta dilenircesine abilerinden para isterler ve almakta da çok zorlanırlar. Büyük kardeşin altında son model lüks araba vardır, villada oturur, evinde yok yoktur, çocukları özel okulda okur. Buna mukabil küçük kardeşler şirket için alınmış ticari araçla dolaşır, kirada oturur, evi mütevazidir, çocukları devlet okuluna gider. Üstelik tüm işleri küçük kardeşler yapmaktadır, büyük kardeş ise sık sık ailesiyle tatil yapmaktadır.

 

Özellikle çok kardeşli ortaklıklarda büyük kardeşler adeta bir baba figürü gibidir ve kendilerinden küçük kardeşlerini hor görerek aile şirketlerini yönetirler. Bu adaletsizlik büyük kardeşe dokunmaz çünkü aile şirketinin iş fikri ve başlangıç sermayesinin çoğu ona aittir. Üstelik ilk yıllarda en çok çalışan odur ve kardeşlerine bu işi o öğretmiştir. Zaten hissesi en büyük kardeş odur ve diğer kardeşlerindeki hisselerin oranları küçüktür. Kuruluş yıllarının üzerinden yıllar geçmiş olmasına rağmen, aile şirketinin büyümesinde küçük kardeşlerin katkısının daha büyük olmasına rağmen, kuruluştaki rolünün hatırına; hisseler eşitlenmez, büyük kardeşe itiraz edilmez.

 

Bu durumu küçük kardeşler kaldırsa bile eşleri ve çocukları kaldıramaz. Eltiler huzursuzlanır ve eşlerine hesap sormaya başlarlar. Çocuklar kuzenlerinin sahip olduklarına özenir. Büyük kardeş yengelerini ve yeğenlerini hesaba katmamıştır, onları küçük kardeşleri gibi sindiremez. Kardeşlerin evlerindeki huzursuzluk işe yansır. Küçük kardeşlerden itirazlar yükselmeye başlar. Büyük kardeşe isyan bayrağı açılmıştır. Kardeşler arasında kümelenmeler başlar. Büyük kardeşin haksızlıkları ve hukuksuzlukları yüzüne vurulur. Onsuz da iş yapabileceğine inanan kardeşler hisselerine karşılık, para veya mal isterler. Bir süre sonra ortaklık dağılır. Üstelik kardeşçe de ayrılamamışlardır. Ömür boyu küslüğün başlayacağı bir ayrılıktır bu. Hem aile dağılmıştır hem de aile şirketi.

 

Kardeş olmak ortaklıkta kardeşçe paylaşım yapılacağı anlamına gelmez, ortaklar arasında işleri, görevleri, yetkileri, gelirleri kardeşçe paylaşmayı ancak kurumsallaşma garantiler.

 

Şirketi kardeşler kurduysa aralarındaki ortaklık yapısı daha adildir. Ama şirketi kardeşler değil de babaları kurup, çocuklarına devrettiyse ortaklık yapısı genelde adaletsizdir. Çünkü büyük kardeşler küçük kardeşlerin aile şirketine katkılarını küçümserler. Onlara göre; “Kendileri (büyük kardeşler) babalarına yardım etmek için çocukluklarından vazgeçmiş, eğitimi bırakmış ve gece gündüz çalışarak aile şirketlerini büyütmüşlerdir.  Onlar babaları ile birlikte şirkette mesai harcarken, küçük kardeşleri kazanılan paranın sefasını sürerek iyi olanaklara ve iyi eğitime sahip olmuşlardır ama aile şirketinin bugüne gelmesinden katkıları azdır. Bu yüzden küçük kardeşler ikinci sınıf ortaktır. İtilip kakılabilirler.”

Aile Şirketlerinin Profesyonel Yöneticilerle İmtihanı

Sadece aile fertlerinin çalıştığı şirketler esnaf olmaktan öteye gidemez. Aile şirketi olan en ufak KOBİ’ler bile idari bölümlerine profesyonel yöneticiler almak zorundadır. Aldıkları profesyonel yöneticiden en üst düzeyde verim almak için de, önceki yönetim şekillerini sorgulamak, yeni bir yönetim modeline geçmek zorundadırlar.

 

Aile fertleriyle başlattığınız iş büyüdükçe dışarıdan profesyonel kadroları bünyenize alacaksınız. Bu profesyonelleri ilk başlarda aile fertleri beğenmeyecek ve yıldıracak. Şirketinize bir sürü profesyonel girip çıkacak. Başka şirketlerde başarılı olan profesyonellerin sizin şirketinizde başarılı olamamasını bir türlü anlayamayacaksınız. Ama bir süre sonra bu profesyonellerin bazılarından verim almaya başlayacaksınız. Öyle verim alacaksınız ki; şirketinizde çalışan aile fertlerinizin verimini sorgulamaya başlayacaksınız.

 

(Aile şirketleri kurumsallaşma ve profesyonel yönetici istihdam etme kararı aldıktan sonra bocalar. İşe aldıkları profesyonel müdürleri önce göğe çıkarırlar sonra yere vururlar. Onlarla nasıl çalışacaklarını bilmediklerinden ya uzak dururlar ya sık boğaz ederler.  Bazı ortaklar ve aile fertleri profesyonel yöneticilerle yarışır veya onlarla inatlaşır veya onları kıskanır veya onları küçümser. Sonunda profesyonel yöneticiyi bezdirir ve kaçırtırlar. Arkasından da “bilmem ne holding’te nasıl müdür olmuş bu adam?” diye dalga geçerler. Müdür değiştire değiştire profesyonellerle çalışmayı öğrenirler ama epey zaman ve para kaybetmiş olurlar.)

 

İlk başlarda profesyonel yöneticilerin maliyeti gözünüze çarpacak. Bu kadar gidere ne gerek var diyeceksiniz ama onların yarattığı konforun ve değerin yanında bu maliyetin küçük olduğunu fark edeceksiniz.

 

Kurumsallaşan hiçbir firma profesyonel kadroların maliyetlerini gözünde büyütmemelidir. En nihayetinde başarılı profesyonel yöneticiler işinize o kadar çok değer katar ki, kendi maliyetlerini kat be kat çıkarırlar. Yeter ki patron olarak siz onlarla çalışmayı bilin, onlara koçluk ve liderlik yapabilin.

 

Profesyonel kadrolar sizlere başka şirketlerde uygulanan modern işletme yöntemlerini taşır. Sizin bilmediğiniz iş çözümleri uygular. Şirketinizi yeniden yapılandırır ve kurumsallaştırır.

 

Eğer çocuklarınız akıllıysa bu profesyonel yöneticilerle didişmek yerine onlardan pek çok şey öğrenebilir. Sizin bilip de öğretemediğiniz şeyleri profesyonel yöneticileriniz çocuklarınıza kolayca öğretebilir. Yani profesyonel kadrolar sadece şirketinizi büyütmek ve sağlamlaştırmakla kalmaz, veliahtlarınıza koçluk ve öğretmenlik de yapabilirler.

 

Aile fertleriniz profesyonel kadrolarla iyi geçinmeli onlardan öğrenebildikleri kadar çok şey öğrenmelidirler.

 

Aile şirketleri çok dikkatli bir istihdam politikası uygulayarak başarılı profesyonelleri kendine çekmeli ve bu kişileri bünyesine çok iyi adapte edebilmelidir. Başarılı profesyonelleri elde tutmak da bir başarı olacaktır. Başarılı profesyonellerin şirketinizde mutlu olabilmeleri için size (patrona) ve işinizde çalışan aile fertlerine çok görev düşmektedir. Aile fertleriniz profesyonellere saygı duymalı, onların tecrübelerinden faydalanmaya çalışmalıdır.

 

Firmalar bünyesinde bulundurdukları başarılı profesyoneller kadar kurumsaldır.

Aile şirketi olmak handikap mıdır?

İnsanlar iş kurarken güvenilir insanlarla birlikte olmak, çalışmak ve işbirliği yapmak ister. Bu sebeple ya kardeşleriyle işe girişir, ya eşiyle, ya çocuklarıyla, ya kayınbiraderiyle, ya eniştesiyle, ya kuzenleriyle, ya yakın akrabalarıyla, ya da yakın arkadaşlarıyla… Birinci dereceden akrabalarla ortaklık yapılarak girişilen işlerden aile şirketleri doğar.

 

Aslında birbiriyle akrabalık bağı olmayan kişilerin kurduğu şirketlerin başarı oranı ile aile şirketlerinin başarı oranı arasında fark yoktur. Ama akrabalık bağı güven artırıcı bir unsur olduğu için insanlar ortak olarak akrabalarını seçerler. Ayrıca akrabalar arasındaki dürüstlüğün ve dayanışmanın derinliği, arkadaşlar arasındakinden daha güçlüdür. Bu yüzden insanlar genelde arkadaşlarıyla değil, akrabalarıyla ortak olur.

 

Aile şirketlerinde hissedar olan olmayan aile fertleri fedakarca ve işi sahiplenerek çalışır. Bu da başarıyı (cirosal büyümeyi ve karlılığı) getirir.

 

Aile şirketlerinde “biz” yaklaşımı, “ben” yaklaşımına üstün geldiği için karlılık çoğunlukla sermayeye ve yatırıma aktarılır. Bu da büyümeyi ve gelişmeyi sağlar.

 

Aile şirketlerinde kararlar hızlı alınır. Akıllı düşünesiye kadar deli karşıya geçermiş misali onların bu hızlı karar alma kültürleri fırsatları yakalamalarına neden olur. Ama üzerinde yeterince düşünülmeden, araştırma ve fizibilite yapılmadan, hızlı alınan kararlar bazen isabetsiz olabilir.

 

Aile şirketleri hızlı harekete geçer. Erken kalkan yol alır misali onların bu hızlı tepki vermeleri avantaj yakalamalarını sağlar. Ama plansız, programsız, hazırlıksız eyleme geçmek bazen hayal kırıcı sonuçlara yol açabilir.

 

Aile şirketleri az kadrolarla ve az departmanla çalışır. Aile fertleri her işe ve her role soyunarak işleri bitirir. Ama zaman geçtikçe ve işler büyüdükçe bu durum aile fertleri üzerinde yıpranmaya ve huzursuzluğa neden olur. Az kişiyle çok iş yapmak marifet değildir, yeterli sayıda kişiyle gereken işleri yapmak marifettir. Az kişiyle çok iş yapmaya çalışan aile şirketleri yetenekli kadrolar biriktiremez, modern işletmelerin ihtiyacı olan departmanları kuramaz. Bunları yapamayınca da kurumsallaşamaz.

 

Aile şirketi olmak bir handikap değil, avantajdır. Aile şirketi olmak problem değildir. Modern yönetim tekniklerini kullanmamak, profesyonel düşünmemek ve kurumsallaşamamak problemdir.

 

Modern yönetim tekniklerini kullanabilen, profesyonel düşünebilen, vasıflı kişileri kadrosuna katabilen/tutabilen ve kurumsallaşmayı başarabilen aile şirketleri başarılı olabilmektedir.

 

Aile Şirketlerine Nasihatler

Yakın akrabaların (eşler, kardeşler, çocuklar, torunlar, yeğenler, kuzenler…vb) hissedar olduğu veya olacağı aile şirketlerinde sürdürülebilir büyüme planı ve kurumsallaşma çabaları olmazsa bir süre sonra şirket de dağılır, aile de. Türkiye’de ve dünyada bir zamanlar ortak olan, ama şimdi kanlı bıçaklı küs olan pek çok parçalanmış aile vardır. Aile şirketi sahipleri işleri idare etmenin yanı sıra kurumsallaşmaya ve sürdürülebilir büyüme planına da odaklanmaları gerekir. Veliahtlar onların bu çabalarından çok etkilenecektir. Vizyonu, hedefleri, planları olan bir aile şirketi kısa sürede kurumsallaşır ve tüm aile fertlerinden en yüksek verimi alır.  

 

…………………….

 

Patronlar çocuklarının aile şirketlerine kolayca ve kendiliğinden adapte olacağını sanır. Maalesef çocuklar da aile şirketlerine girince çok başarılı olacaklarını düşünürler. Oysaki; emek vermeden hiçbir şey olmaz. Patronlar yanında çalışacak çocuklarını işe alıştırmak için plan yapmalı ve zaman ayırmalıdır. Baba, aile şirketinde işe başlayacak çocuğuna işi nasıl öğreteceğini, işi nasıl sevdireceğini, işte kendisini nasıl var edeceğini önceden düşünmeli ve kurgulamalıdır. Bismillah diyerek çocuğu aile işinde işe başlatmak maalesef işe yaramıyor. 

 

…………………….

 

Toplantı kültürü olmayan patronun çocukları da şirkette toplantı yapmaz.

 

“Ben her şeyi bilirim” edasıyla çalışan ve yöneticilerine danışmayan patronun çocukları da kimseye (hatta babasına bile) danışmadan iş yapmaya kalkışır.

 

İstişare, beyin fırtınası, ufuk turu gibi teknikleri kullanarak çalışanlarının fikirlerini almayan patronların çocukları da kararları babaları gibi tek başına (sadece kendi aklını kullanarak) verir.

 

Çalışanlara kaba davranan patronların şirkette çalışan çocukları da çalışanlara saygısızca davranır. Çalışanlardan şikayet gelince de baba çocuğunu herkesin içinde azarlar. Ulu orta azarlanan çocuğun babasına da, çalışanlara da, ailesine de, halka da saygısı azalır.

 

Aile şirketlerinde baba, çocuklar için rol modeldir. İyi eğitim almamış, başka şirketlerde çalışmamış çocuklar babalarının yönetim tekniklerini kullanırlar. Babalarının yönetim şeklinin üzerine bir şey koyamadıkları gibi, babalarının yönetim modelini de yanlış uygularlar. Çocuklarınızın sizden daha iyi yönetici, sizden daha iyi lider, sizden daha iyi işadamı olmasını istiyorsanız önce onlara iyi rol model olun, sonra iyi eğitim almalarını sağlayın, bir de başka şirketlerde çalıştıktan sonra aile şirketinde işe başlamalarını sağlayın.

 

…………………….

 

Bir de yukarıdaki örneğin tam tersi vardır. Baba çocuklarına karşı işte öyle otoriterdir ki; çocuklar işte inisiyatif almaktan çekinir. Sadece babasının veya yöneticisinin verdiği işleri yapar. Özgüveni yoktur. İşe hayalet gibi gelir, kimseye görünmeden çalışır, hayalet gibi gider. Bu durumu çalışanlar arasında alay konusu olur. Sonuçta çocuk daha da içine kapanır, babasıyla mümkün olduğunca bir araya gelmez. Baba da oğlunun işi yönetemeyeceğini düşünür ve sittin sene işin başından ayrılmaz. Başka babalar işlerini 50 yaşında evlatlarına devrederken, bu babalar 50 yaşına gelmiş evlatlarına işi devredemez. Üstelik işi babalarından devralmış evlatları da kendi evladına örnek göstererek serzenişte bulunur. Halbuki balık baştan kokar. Doğru öz eleştiri yapabilse 30-40 yaşına gelmiş evladının (evlatlarının) neden işlerin başına geçmediğini görebilir.

 

…………………….

 

Akraba olduğunuz için birbirinize aşırı güveniyorsunuz. Ama bu güven birbirinize hesap vermeyi ve hesap sormayı bırakmanızı gerektirmez. Akraba olsun olmasın tüm ortaklar yaptıkları faaliyetler, aldıkları kararlar ve yaptıkları harcamalar konusunda (öncesinde ve sonrasında) birbirlerini bilgilendirmeleri ve istişare (görüş alışverişi) yapmaları gerekir. Bunu da makam odalarında değil, toplantı odalarında yapmalıdırlar. Sadece sözlü değil, yazılı ve sunumlu olması daha etkili olur.

 

…………………….

 

 

“Bizim aile bağlarımız o kadar güçlüdür ki asla iş yüzünden, gelir paylaşımı yüzünden kavga etmeyiz” diyen aile şirketi sahibi; bu tezine çok güvenme, senin gibi düşünüp de görev dağılımı, kar dağılımı, maaş farkı, otomobil farkı, oda farkı, incir çekirdeği farkı gibi konular yüzünden dağılan pek çok aile şirketi ve aile var. Her zaman ortaklarına (akrabalarına) adil davranıp davranmadığını sorgula. Ortaklarına daima “aramızda adil olmayan bir iş/görev/sorumluluk/gelir” paylaşımı var mı diye sor.

 

…………………….

 

Bazı aile şirketlerinin tepesindeki aile fertleri işteki diğer aile fertlerinin mutsuzluklarını ve huzursuzluklarını görmez veya görmezden gelir. Ailedeki kaynamayı fark edemeyen, sorunları küçükken çözmeye yanaşmayan büyükbaş patronlar, aslında içten içe ortaklığın bitmesini istiyor olabilirler.  Hissedar olan aile fertlerine mobbing (yıldırma) uygulamak yerine, medeni bir şekilde ayrılmayı konuşmak daha iyidir. Böylece aile şirketi ikiye ayrılır ama aile dağılmaz. 

 

…………………….

 

Kardeşlerin ortak olarak iyi geçinmeleri, onların çocuklarının birbirleriyle ve kuzenleriyle iyi geçinmelerin garanti etmez. Ortaklık yapan kardeşler çocuklarının ve torunlarının birbirleriyle işte ve dışarda iyi geçinmelerini istiyorlarsa onlara eşit fırsatlar ve eşit kurallar sunmalıdırlar. Büyükbaşlar adil olmazsa küçükbaşlar birbirleriyle geçinemez. Aile şirketlerinin huzurlu çalışabilmesi ve yıllara meydan okuyabilmesi için en önemli araç adalettir. Bunun da en kolay ve kabul edilebilir yolu Aile Anayasası’dır. Aile Anayasası sayesinde çocuklar ne yaparlarsa ne kazanacaklarını (taktir, terfi, mevki, zam, hisse…vb) ve kaybedeceklerini bilebilirler. Bir aile şirketinde adalet büyükbaşların keyfine bırakılırsa aile fertleri arasındaki ilişkiler bozulur.

 

 …………………….

 

Anadolu’da pek çok şirket erkek kardeşler tarafından kurulmuştur. Bu kardeşler gerçekten büyük zorluklara göğüs gererek şirketlerini var etmiş ve büyütmüşlerdir. Bu mücadele onların çoğunu stresli, sinirli, acımasız, hoşgörüsüz hale getirmiştir. Özellikle de işe başlamış çocuklarına karşı böyledirler. Bu şirketlerde işe başlayan aile fertleri yorum yapamaz, öneri getiremez ve siner. İşe gelmek istemezler, işteyken ortalıkta gözükmek istemezler. Sorumluluk almaktan çekinirler. Zamanla kendini etkisiz eleman olarak göremeye başlar ve hakikaten de etkisiz eleman olurlar. Babalar ise çocuklarının etkisiz eleman olmalarına çıldırır. Çocuklarına sürekli bağırmaya başlarlar, ceza olarak da maaşlarını az tutarlar. Çocuklarını azarlayınca, harçlıklarını kısınca düzeleceğini zannederler. Oysa onlar düzelmek yerine başka yollara saparlar. Babalara tavsiyem; Az verme hırsız olur, çok söyleme arsız olur.

 

…………………….

 

Yeni kuşakları anlamamakta ısrar etmenin bir faydası yok. Ne baba olarak ne de aile şirketinin sahibi olarak. Çocuklarınızın sizi anlamasını beklemeyin, doğrusu; sizin çocuklarınızı anlamaya çalışmanız ve işlerinizi çocuklarınızı düşünerek kurgulamanızdır. Böyle yaparsanız çocuklarınız işe ve aile şirketine adapte olabilir.  

 

…………………….

Başlarken

Bildiğiniz gibi firmalara satışlarını ve karlılıklarını artırmak için danışmanlık hizmeti veriyorum. Firmaların satışlarını ve karlılıklarını kısa sürede artırmak inanın zor değil, zor olan sürdürülebilir büyüme yakalamalarını sağlamak. Bunu gerçekleştirebilmek için şirketlerin müşteri odaklı olarak yeniden yapılanmaları ve yönetici olan hissedarların da buna mukabil zihniyet değiştirmesi gerekiyor. 

 

Tüm dünyada olduğu gibi bizde de firmaların %95'inden fazlası aile şirketi. Aile şirketlerinin sahiplerinde özgüven patlaması var, bugüne kadar şirketlerini nasıl büyüttülerse, bundan sonra da akıl almadan veya yöntem değiştirmeden (yeniden yapılanmadan) büyütebileceklerine inanıyorlar. 

 

Sürdürülebilir büyüme için alınması gereken kararlar genelde hissedar olan veya olmayan aile fertlerine takılıyor. Dolayısıyla işimi layıkıyla yapabilmek için aileyi de, hissedar olan tüm aile fertlerini de etkilemem ve/veya tek tek ikna etmem gerekiyor. 

 

Kurumsallaşamamış şirketlerin sahipleri olan ailelerin de kurumsallaşamadığını, yani kurallara, ilkelere bağlı olmayan bir ortaklık ve yönetim anlayışıyla işleri, mülkiyeti ve geliri paylaştıklarını söyleyebilirim. Kurumsallaşmayı başaramamış aile şirketlerinin sahipleri olan aile fertleri arasında genellikle çekişme, gerginlik, huzursuzluk, dedikodu ve küslük olduğunu söyleyebilirim. Bu durum eşlere, çocuklara, gelinlere, damatlara ve anne-babalara da sirayet ediyor. Ortak ideali olmayan, ortak yönetim anlayışı olmayan, adil bir görev dağılımı ve gelir paylaşımı yapamayan, veliahtlarını işe hazırlayamayan ailelerin şirketlerinde yol alabilmek gerçekten çok zor. 

 

Bu zorluğu aşabilmek için aile şirketlerinin yönetilmesine dair 10 yıl önce “Asırlık Aile Şirketi Olmak” adlı bir sunum hazırlamıştım. Aile fertlerinin ve yeni nesillerin dağılmasını önleyerek aile şirketlerini büyütmenin nasıl mümkün olabileceğini anlatan bu sunumdan etkilenen müşterilerim, zamanla aile içindeki görev ve gelir paylaşım sorunlarını, yeni nesillerin işe adaptasyon süreçlerini bana sorar oldular. Doğru cevaplar verebilmek ve doğru yönlendirmeler yapabilmek için konu hakkında okumalar, araştırmalar ve incelemeler yaptım. İş öyle bir hal aldı ki, marka danışmanlığı, satış danışmanlığı, pazarlama danışmanlığı, perakendecilik danışmanlığı için çalışmaya başladığım firmalara aile danışmanlığı da yapmaya başladım.

 

Satışları ve karlılığı artırmada başarılı olunca aile şirketinin hissedarları size daha fazla güveniyor ve yönetimsel açıdan yaşadıkları aile sorunlarını da paylaşıp öneri istiyorlar. Bu önerileri vere vere bir baktım; yönetim kurulu üyesi olmuşum, aile fertleri arasında arabulucu/hakem olmuşum, aile anayasaları hazırlamışım ve yeni nesillerin doğru yetişmesi için ailenin gençlerine koçluk yapmaya başlamışım. 

 

İş öyle bir hal aldı ki, müşterilerim beni aile danışmanı olarak da tavsiye etmeye başladılar. Artık firmalar sadece satışlarını ve karlılıklarını artırmam için beni çağırmıyor, ailelerinin şirketlerine yaklaşımlarını sağlıklı kılmak için de benden danışmanlık almak istiyor. Şimdilerde sadece yönetim kurullarında yer aldığım veya sadece aile danışmanlığı yaptığım müşterilerim de var.

 

Bildiklerini ve tecrübelerini paylaşmayı seven bir danışman olarak, bu alanda da bir blog açmaya karar verdim. Her aile şirketi bu konularda danışman tutacak kadar farkındalığa ve/veya cesarete sahip değil. Ama bu konularda bilgi edinmek isteyen aile fertleri de yok değil. Onlar internette araştırma yapıyorlar ama yeterince cevap bulamıyorlar. Çünkü bu konu Türkiye’de ve danışmanlık sektöründe de yeni.

 

Umarım bloğumla sizlere yardımcı olabilirim.