İletişimsizlik Aileyi de Bitirir, Şirketi de.

Ortaklar arasında etkili bir iletişim, aile şirketlerinin başarılı olmasının anahtarıdır. İyi bir iletişim, olası anlaşmazlıkları önler ve ortakların birbirini daha iyi anlamasına yardımcı olur. İletişim eksikliği, yanlış anlaşılmalara ve çatışmalara yol açar. Küçük bir sorun bile iletişimsizlik nedeniyle büyük krizlere neden olabilir. Bu nedenle, açık ve şeffaf bir iletişim ortamı oluşturmak önemlidir. Aile şirketlerinin sürdürülebilirliği, aile üyeleri arasında iyi bir iletişim olmasına bağlıdır.

 

İyi iletişim deyince neleri anlamalıyız?

·         Her şeyi çekinmeden konuşabilmek. Daha da önemlisi çekinmeden konuşulabilir ve ulaşılabilir insan olmak.

·         İstişareye (fikir alışverişine) açık olmak. Danışmaktan, görüş almaktan çekinmemek.

·         Kibar ve saygılı konuşmak. Kabalaşmadan ve hiddetlenmeden konuşmak.

·         Düşüncelerinizi (fikirlerinizi) derli toplu ifade etmek. (6 yaşında çocuğun anlayabileceği şekilde açıklayıcı konuşmak)

·         Lafı uzatmamak, çok konuşmamak, boş konuşmamak. Cümleyi/tartışmayı tamamlamadan konudan konuya atlamamak. Başkalarına da söz hakkı tanımak. Karşınızdakinin lafını bölmemek.  

·         Savunma refleksiyle mazeretler sunmamak.

·         Hatalarınızı kabullenmek. Özür dilemek. Tekrarlanmaması için eleştirilere ve tavsiyelere kulak asmak.

·         Eleştirirken kırıcı değil, yapıcı olmak.

·         Övgüyü kalabalığın içinde yapmak, yergiyi baş başayken yapmak.

·         Sorunlar karşısında soğuk kanlı, sabırlı, anlayışlı ve hoşgörülü olmak.

·         Empatik olmak. Karşındaki insanın durumunu anlamak.

·         Motive edici, ilham verici olmak.

·         Sempatik olmak. İtici olmamak. İnsanların hal hatırını sormak.

·         Sözlerinde tutarlı olmak. Davranışlarında adil olmak. Açık ve dürüst konuşmak.

·         İyi dinleyici olmak. (Tanrı bir ağız, iki kulak verdiğine göre konuştuğumuzun iki katı dinlememizi istiyor olabilir 😊 )

·         Üzerinde anlaşılmış konularda üzerine düşen görevler hakkında sorulmadan geri bildirimde bulunmak.

·         Yazılı iletişim araçlarını (e-mail, Whatsapp…vb) etkili ve verimli kullanmak. Yazdıklarımızı göndermeden önce yazım ve anlam kontrolü yaparak göndermek.  

·         Düzenli (periyodik) toplantılar yapmak. Toplantılara hazırlıklı gelmek.

·         Raporları dikkatlice incelemek ve geribildirimde bulunmak.

·         Sunum yapabilir olmak. Eğitim verebilir olmak. Öğretebilen insan olmak.

 

Yukarıda saydığımız öğelerde ne kadar iyiyseniz, iletişiminiz o kadar iyidir. İyi olmadıklarınızı tespit edin ve üzerinde çalışın. İletişimde her zaman daha iyi olma şansınız vardır.

Not: İletişimin tarihi önemi üzerine yazdığım makaleye de göz aratsanız sevinirim. Link: http://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html)

 

Ortaklar işi ve aileyi ilgilendiren her konuda birbirleriyle çekinmeden konuşabiliyor olmalıdır. Tartışma veya kriz çıkmasın diye birbiriyle konuşmaktan çekinen ortaklar zamanla birbirinden soğur. Ortaklar arasında iletişimin açık ve net olması, şirketin başarısı için elzemdir.

 

İkinci nesil işi ve aileyi ilgilendiren her konuda kurucu ortaklara soru sorabiliyor, görüş bildirebiliyor olmalıdır. Eğer ikinci nesil birinci nasile soru sormaktan çekiniyorsa burada kendini sorgulaması gereken birinci nesildir. Büyük bir ihtimalle ikinci nesili tersledikleri için ikinci nesil soru sormaya gelmiyordur. Hatta davet edilmelerine rağmen yönetim toplantılarına dahi katılmıyorlardır.

 

İletişime açık olup olmadığınızı sorgulayın. Sorunları ve çözümleri sonradan duyuyorsanız, muhtemelen etrafınızdakiler sizle iletişim kurmakta çekiniyor demektir. Unutmayın iletişim sadece konuşmak değildir, iyi bir dinleyici olmalısınız. Konuştuğunuz kişinin çekinmeden size her şeyi anlatabiliyor olmalıdır, reaksiyonlarınız yapıcı, üslubunuz yumuşak olmalıdır. Kibarlığı asla elden bırakmamalısınız. Her ne şartta olursa olsun öfkenizi kontrol edebilmelisiniz.

 

Aile şirketlerinde, her bireyin fikirlerini açıkça ifade edebilmesi esas olmalıdır. Farklı görüşlerin dile getirilmesi, sorunların erken aşamada çözülmesine yardımcı olur. Farklı görüşler, şirketin karşı karşıya olduğu durumun daha yaratıcı ve çeşitli çözüm yollarıyla ele alınmasını sağlar. Aile üyeleri arasındaki farklı bakış açıları, doğru yönetildiğinde inovasyona bile neden olabilir. Ancak bu farklı görüşler dile getirilmez veya göz ardı edilirse, aile içinde kırgınlıklar ve kopukluklar oluşabilir. Farklı görüşlere mutlaka saygı duyun ve dinleyin. Dinlemekle kalmayın anlamaya çalışın.

 

Ortaklarınızla düzenli (periyodik) toplantılar yapın. İşi devredeceğiniz veliahtlarınızla da düzenli toplantılar yapın. Bu toplantılarda, şirketin mevcut durumunu değerlendirin ve geleceğe yönelik stratejiler konuşun. Onlara istişare kültürünüzü, karar alma yöntemlerinizi aşılayın. Böyle yaparsanız veliahtlarınız birbirine daha çok ısınır.

 

Eleştirmeyi sevdiğiniz kadar eleştiriye de açık olun. Ortaklarınız sizi eleştirdiğinde (veya hissedar olan biri bir başka hissedarın evladını eleştirdiğinde) hemen savunma mekanizmanızı harekete geçirip, gardınızı alıp, misilleme yapmaya çalışmayın. Eleştiriyi anlamaya çalışın. Unutmayın size yöneltilen eleştiri sizi ya güçlendirir ya da yaralar. Bu tamamen sizin bakış açınıza kalmıştır.

 

Ortaklarınıza veya yeni nesle bir mesaj yazarken doğru anlaşılır olmaya özen gösterin. Çünkü iyi niyetle yazılmış bir yazı eksik bir ifade sebebiyle düşmanca görünebilir. Bu yüzden yazdığınızı tekrar okuyun. Okuyanın ne anlayacağını düşünerek, gerekiyorsa revize edin. Baştan savma yazmayın, gramere, dil kurallarına, imlaya, noktalamalara önem verin.

 

Hazırlanan raporlara, sunumlara değer verin, inceleyin, geri bildirimde bulunun. Geliştirmelerine yardımcı olun. Böyle yaparsanız herkes size rapor sunar, sunum yapar. İşler hakkındaki farkındalığınız artar.

 

Aile içinde iş konuşmaları ve kararları, iş yerinde alınmalı ve kişisel ilişkiler bu süreçlere dahil edilmemelidir. Gruplar halinde teati yapmak olabilir, ama gruplaşma olmamalıdır.

 

Karar alma süreçleri, aile şirketlerinin en kritik noktalarından biridir. Herkesin fikrinin dinlenmesi ve adil bir şekilde değerlendirilmesi, sağlıklı bir karar alma mekanizmasının oluşmasına katkı sağlar. Ortakların her birinin fikri önemlidir ve bu fikirlerin dinlenmesi, değerlendirilmesi gereklidir. Bu sayede, alınacak kararların ortak bir paydada buluşması sağlanabilir.

 

Karar alma süreçlerinde oylama sisteminin kullanılması, ortakların eşit söz hakkına sahip olmasını sağlar. Bu sistem, demokratik bir yapı kurarak, kararların daha adil bir şekilde alınmasını mümkün kılar.

 

İletişimin parçası olan pek çok unsur vardır. Bu unsurlara dikkat etmezseniz, iletişiminiz zayıflar.

 

İletişimin zayıf olduğu ortaklıklarda hissedarlar bir bine karşı mesafeli olur. Stres kol gezer. Toplantılarda tansiyon yüksektir. Çatışma ve anlaşmazlıklar herkesi germiştir. Konular karara bağlanamıyor, gündem birikiyordur. Herkes kasıyordur, çünkü kendi isteği olmamıştır, o zaman diğer ortakların önerileri de (ne kadar mantıklı ve yerinde olursa olsun) onaylanmamalıdır. İnatlaşmalar gırladır. Laf sokmalar havada uçuşur. Karşı tarafın açığı kollanır. Savunma mekanizması ile cevap verilir. Hatalar kabullenilmez, özür dilenmez. Kısasa kısas yapılır. Yanlışa yanlışla cevap verilir.

 

İletişimsizlik ilişkileri iyice yıpratmıştır. Nefret ve kin duyguları tetiklenmiştir. Bir araya gelmeler azalmış, yüz yüze bakılmaz olmuştur. Ayrılmak en iyi çözümdür. Şirket bölünür, aile gruplaşır, kardeşler ve kuzenler birbirine küser. Dağılan gruplardan biri mutlaka daha da kötüye gider, geri kalanlar ise hasbelkader ilerler. 

 

Şirketinizin ve ailenizin iletişimsizliğe kurban gitmemesi dileğiyle, iyi iletişimler.

 

Dokuz Kusurlu Hareket

Bazı aile şirketlerinin ortakları aile şirketini iyi yönetmeyi biliyor ama veliahtları ve aileyi iyi yönetmeyi beceremiyor. Geliyorum diye bas bas bağıran krizleri göremiyorlar. Aile şirketinin dağılmasına yol açacak eylemleri öngörüp, önleyemiyorlar. Benim gördüğüm ve yaşadığım kadarıyla aile şirketlerini zor duruma sokacak sorunlardan dokuz tanesini aşağıdaki bulabilirsiniz.

 

1.      Hissedarlar çocuklarını mezun olur olmaz aile şirketine yerleştirmemelidirler. Başka şirketlerde tecrübe edinmelerini sağlamalıdırlar. Veliahtlar okul döneminde aile şirketlerinde staj yapabilir, yaz aylarında aile şirketlerinde çalışabilir ama mezun olduktan sonra başka şirketlerde deneyim edinmeleri aile şirketinin hayrına olacaktır. Bu deneyimin minimum süresi 2-3 yıl olmalıdır, hatta veliaht istiyorsa daha uzun süreler başka firmalarda çalışmalı ve kariyer edinmelidir. Mümkünse bu firmalar kurumsallaşmasını tamamlamış ulusal veya uluslararası çapta büyük firmalar olmalıdır. Ayrıca veliahdın yabancı bir ülkede çalışması dil geliştirmesi ve uluslararası tecrübe edinmesi açısından önemlidir. Hatta bu mecburi görev gibi düşünülmeli, tüm veliahtlara zorunlu olarak uygulanmalıdır. Başka firmalarda iş tecrübesi edinen veliahtlar aile şirketine başka şirketlerin olumlu yöntemlerini ve kültürlerini transfer edecek, aile şirketinin daha hızlı büyümesine katkıda bulunacaktır. Aileden bağımsız olarak kendi ayaklarının üzerinde durmayı öğrenecek, özgüven kazanacak, gerçek kariyer rekabetine girecek, çalışan psikolojisini anlayacak, benchmark (kıyaslama) yapacaktır. Aile şirketini dışında 2-3 yıl kariyer yapması onu aile şirketinden uzaklaştırmaz. Diğer hissedarlar ve veliahtlar aile şirketinin dışında çalışan veliahdı dışlamamalı, tam tersine onun edindiği tecrübelerin aile şirketine çok katkısı olacağı düşüncesiyle, memnun olmalıdırlar.

 

2.      Katkıları ne olursa olsun (majör bir neden yoksa) tüm evlatlarınıza eşit hisse devredin. Katkınız daha fazla da olsa kardeşlerinizden daha fazla hisse almanız gerektiğini düşünmeyin. Ailenin ilk evlatları olan büyük kardeşler aile şirketine kardeşlerinden önce başlarlar. Bir de ailenin şirketi kurduğu ilk zamanları zor olduğu için genelde büyük kardeşler fazla okumadan (tahsil görmeden) aile şirketine girmiş de olabilir. Küçük kardeşler ise ailenin refah dönemine denk gelir ve okumaya devam ederler, bu yüzden büyük kardeşlerden çok sonra aile şirketine katılırlar. Hele kardeşlerin çok olduğu ailede büyük kardeşin işe girmesiyle küçük kardeşin işe girmesi arasında 20-25 yıllık fark bile olabilir. Aile şirketine emek ve katkı verme süresi böyle farklı olunca büyük kardeşler daha fazla hisse hak ettikleri düşüncesine kapılır. Hele hele kendi çalıştığı dönemde aile şirketi daha çok büyüdüyse, bunun kendi marifeti olduğu düşüncesine daha da çok kapılabilir. Bu düşünceleri eşleri ve çocukları da köpürtür. Öte yandan aile şirketine erken giren büyük kardeş doğal olarak erken emekli olacak, bu sefer küçük kardeşleri aile şirketini büyütmek için çalışacaktır. Böyle bir dönem geldiğinde, “abimiz emekli oldu, biz çalışıyoruz, o yiyor” diyerek kendilerine daha fazla hisse verilmesini talep etmeleri ne kadar yanlışsa, abinin de işe erken başladığı için daha fazla hisse istemesi o kadar yanlıştır. Şirket sahibi pek çok baba/anne şirketlerinde çalışan çalışmayan evlatlarına ayırt etmeksizin eşit hisse vermek düşüncesindedir. Çünkü onlar bu hisseleri de terekeleri (miras malları) olarak görmektedir. Mallar gibi hisseleri de eşit dağıtmak onların da, evlatların da hakkıdır. Aksini iddia etmek aç gözlülük ve düşüncesizliktir. (Aile şirketinde çalışmayı tercih etmeyen, bu yüzden başka firmalarda çalışan evlat da, ev kadınlığını tercih eden evlat da, engelinden dolayı aile şirketinde çalışamayan evlat da aile şirketinden eşit hisse almalıdır.) Eşit hisse dağıtmadığınızda evlatlarınızın kısa sürede ortaklığı bitireceğinden emin olabilirsiniz.

 

3.      65-70 yaşına geldiniz ve hala aile şirketini siz ve yaşlı ortaklarınız mı yönetiyor? Şirkette bilfiil göreviniz mi var? Hala hisselerinizi veliahtlarınıza devretmediniz mi? Emekli olun artık. Elden ayaktan kesilinceye kadar aile şirketinin başında olma inadından vaz geçin. Eşinizle dünyayı gezin, torunlarınızı sevin, eski arkadaşlarınızla buluşun, yeni hobiler edinin, yazlıkta keyif çatın, bugüne kadar kazandıklarınızın bir kısmını azıcık harcayın. Artık yetkilerinizi de unvanlarınızı da 40-45 yaşına gelmiş evlatlarınıza devredin. Bayrağı bir sonraki nesile mümkün olduğunca erken devredin. Bu devir teslimi 3-4 yıla yayın. Her yıl bir görevinizi devredin. Zamanla yeni neslin mentoru, koçu olun. Merak etmeyin batırmazlar aile şirketinizi. Sizin yerinize geçince çakraları açılır, zihinleri berraklaşır, dikkatleri artar, işe dört elle sarılırlar, daha sorumlu çalışırlar. Hisselerinizi de devredin. Hatta mirasınızı da hayattayken devredin. Merak etmeyin sizi sokağa bırakmazlar. Eskisinden daha iyi bakarlar. Daha çok saygı ve sevgi duyarlar. (Gerekiyorsa geri kalan yaşamınızı garantiye alacak kadar malı ve hisseyi kendinizde bırakın, ama mirasınızın da hisselerinizi de çoğunluğunu çocuklarınıza devredin). Göreceksiniz sizden devraldıkları bayrağı daha ileriye ve daha yükseğe dikecekler. Size daha çok danışacaklar, sizden daha çok arabuluculuk isteyecekler, onlara daha çok yol gösterici olacaksınız.

 

4.      Kar payı dağıtmak kötü değildir. Genelde aile şirketlerinde hissedarlar ürettikleri karın bir kısmını hissedarlara verirlerse çarçur edeceklerini, zevk ve sefaya harcanacağını düşünerek, kar payı dağıtmazlar veya çok küçük kar payı dağıtırlar. Üretilen karlar hep şirketi büyütmeye, yeni yatırımlara, girişimlere ayrılır. Öyle ki pek çok büyük şirketin sahibinin şahsına ait evi, arabası dahi yoktur. Hissedarların ihtiyaç duyduğu evleri, arabaları şirketin üstüne alarak hissedarlara zimmetlerler. Hatta evlatların düğünleri bile şirket tarafından karşılanır. Hal böyle olunca alınan evler, arabalar, yapılan düğünler kıyaslanır ve en ufak bir farktan dolayı bile kıyamet kopabilir. Eğer aile şirketi belli bir büyüklüğe ulaştıysa hissedarlara şirketin karından tatmin edici miktarda kar payı verilmelidir. Hissedarlar özel/şahsi ihtiyaçlarını buradan karşılamalıdır. Ortaklardan kimisi aldığı kar payını biriktirir, kimisi harcar, kimisi finansal yatırıma yönlendirir, kimisi evlatlarına pay eder, kimisi bağışlar, kimisi bunların hepsini bir nebze yapar. Kimin parasını nasıl harcayacağına ve harcadığına asla karışılmamalıdır.

 

5.      Her köşe başına aile fertlerini atamayın. Önemli pozisyonları profesyonellere verin. Çocuklarınız illa departman müdürü, firma genel müdürü olmak zorunda değil. Onlar zaten en önemli pozisyona gelecekler. Yönetim kurulu üyesi ve hissedar olacaklar. Veliahtlarınızı pek ala orta düzey yöneticilik pozisyonlarıyla da pişirebilirsiniz. Şirkete akrabalarınızı da doldurmayın. İstihdam ettiğiniz akrabalar size güvenip az çalışabilir, ast-üst tanımayabilir, çalışma arkadaşlarına mobbing uygulayabilir, güveninizi suistimal edebilir, sizinle işyerinde laubali olmaya kalkabilir. Akrabanızı işten çıkarsanız aile içinde huzursuzluğa veya ayıplanmanıza neden olabilir. Şirketinizde bölüm başları, departman başları, fabrika başları, şube başları mümkünse aileden, akrabalarda olmasın, profesyonellerden olsun. Şirketteki aile fertleri profesyonellere yardımcı olsun, onlardan verim almaya çalışsın, onlardan öğrenmeye çalışsın.

 

6.      Aile şirketlerindeki sorunların minimum seviyede olması isteniyorsa hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatları aile şirketinde çalıştırılmamalıdır. Maalesef bu zümrenin aile şirketinde çalışması kıskançlıklara ve tartışmalara daha çok yol açtığı tecrübelerle sabittir. Hele hele bu zümreden bazılarının çalışıyor, bazılarının çalıştırılmıyor olması kıyamet habercisidir. Bu zümrenin aile şirketinde çalışması yerine kendi işlerinde çalışmaları daha sağlıklı olacaktır. Gerekiyorsa bu zümredeki kişilere şirketten iş kurma kredisi (faizsiz ve 2-3 yıl geri ödemesiz, sonra da taksitle geri ödemeli kredi, herkes için eşit miktarda sermaye) verilmelidir.

 

7.      Tutarsız olmayın. Savunduklarınızda, taleplerinizde, itirazlarınızda tutarlı olun. Kendiniz için istediğinizi ortaklarınız için de isteyin. Adil olun. Bugün itiraz ettiğiniz, tasvip etmediğiniz bir davranışı yarın siz de sergilemeyin. Bugün savunduğunuzu yarın savunmuyorsanız, mutlaka ortaklarınıza özeleştiri verin. Neden fikir değiştirdiğinizi nedenleriyle açıklayın. Dün dündür, bugün bugündür deyip, konuyu kapatmayın. İlkesiz davranışlar, diğer ortaklar ve çalışanlar arasında çatışmalara ve anlaşmazlıklara yol açar. Pek çok aile şirketi sinsice çıkarlarını koruyan, keyfi kararlar alan, tutarlı ve adil olmayan hissedarlar yüzünden dağılmıştır.

 

8.      Aile Anayasasını bir kere delmekten bir şey olmaz demeyin. Bilmeyerek de olsa aile anayasasında yazan ilkelere aykırı davranmayın. Davrandıysanız hatanızı kabullenin ve düzeltin. Uzun görüşmelerle, binbir emekle ve fikir birliğiyle hazırlayıp hayata geçirdiğiniz ve zamanla daha da geliştirdiğiniz aile anayasasına uyumlu davranma kültürünü asla bozmayın. Aksi taktirde hem ortaklarınızla aranız bozulur hem de yeni nesillere kötü örnek olursunuz. Aile anayasası, aile şirketlerinin yönetiminde ve aile üyeleri arasındaki ilişkilerde rehberlik eden temel kuralları ve prensipleri belirler. Bu anayasaya uymak, aile şirketinin sürdürülebilirliği ve uyumu açısından büyük önem taşır. Aile anayasasına sadık kalmak, hem aile üyeleri arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar hem de şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesine katkıda bulunur. Aile anayasasına aykırı davranmak, aile üyeleri arasında güven kaybına yol açabilir. Bu, iş ilişkilerini ve aile bağlarını zedeleyebilir.  Anayasaya uymamak, aile içinde ve iş ortamında çatışmaların artmasına neden olabilir. Bu da iş verimliliğini ve aile içi huzuru olumsuz etkiler. Anayasaya aykırı davranışlar, karar alma süreçlerinde belirsizlik yaratabilir ve bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını zorlaştırabilir. Anayasaya uyulmaması, şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini tehlikeye atabilir ve aile şirketinin geleceğini riske sokabilir.

 

9.      Baba ve kardeşlerden oluşan ortaklıkta genel eğilim aynı apartmanda veya kendilerine özel bir sitede oturmaktır. Bunu birlikteliği artırmak için yaparlar. Ama her gün bir arada olmak yarar değil zarar getirebilir. Ortakların aileleri birbirine mahkum hale gelir, yeni komşuluklar, arkadaşlıklar geliştiremez. Sürekli birliktelik daha fazla çatışma ihtimali demektir. Ayrı mahallelerde veya ayrı sitelerde oturmak daha sağlıklıdır. Bu olamıyorsa bile aynı mahallede farklı apartmanlarda oturmak veya başka ailelerin de olduğu büyük bir sitede oturmak daha iyi olacaktır. Böylece hissedarlar aileleriyle birlikte başkalarıyla komşuluk ve arkadaşlık geliştirebilir, birbirlerine daha az sarabilirler. 

Başarısız Veliahtları Ne Yapacağız?

Aile şirketlerinde hissedar çocuklarından birinin görevinde veya bir projede başarısız olması durumunda, hissedarların yaklaşımı oldukça önemlidir.

 

İşlerinde ara sıra hata yapan, ara sıra işe geç gelen, ara sıra kaytaran, ara sıra iç yönetmeliğe uymayan, ara sıra patronculuk oynayan, ara sıra fevri davranan, ara sıra çalışma arkadaşlarıyla tatsızlık yaşayan, ara sıra hissedarlarla ve onların veliahtlarıyla çatışan, ama buna mukabil işini vasat da olsa idare eden ve daha iyi olmak için çabalayan veliahdı başarısız mı addedeceğiz? Yoksa saydığımız olumsuzluklar kronikleştiyse (sürekli hale geldiyse) mi başarısız addedeceğiz?

 

Bazı hissedarların başarı çıtası o kadar yüksek ki, başarısızlığa tahammülleri o kadar az ki, pireyi deve yapma huyları o kadar baskın ki, veliahtlar en ufak hatalarında tu-kaka olabiliyor, üstleri çizilebiliyor. Bu tutum elbette yanlıştır. Hissedarlar veliahtlarına karşı sabırlı, toleranslı ve hoşgörülü olmalıdır. Profesyonel bir çalışanın hata yapma kotası 3 ise veliahtların daha fazla olmalıdır.

 

Veliaht yetiştirmek kolay değildir. Defalarca hata yapacaklar, hatalarından onlar da, diğer veliahtlar da ders çıkaracaklardır.

 

Elbette, veliahtların hataları görmezden gelinmemeli, üstü örtülmemelidir, tam tersi uygun bir ortamda ve zamanda dile getirilmelidir. Hatalı olan veliahdı azarlamak, yerin dibine sokmak, özgüvenini yerle bir edecek şekilde eleştirmek kimseye bir şey kazandırmaz, tam tersine veliahdı işten, şirketten ve aileden uzaklaştırır. Bu da daha büyük sorunlara yol açar.

 

Unutulmamalıdır ki; veliahdın hataları, onun gelişimi için bir fırsattır. Bugünün hatalarından çıkarılacak dersler, geleceğin başarılarının temeli olacaktır.

 

Eğer hatalar çoğalıyorsa, üstlendiği görevi başaramıyorsa, şirkete zarar veriyorsa, o zaman veliaht hissedarlar tarafından çağrılmalı, ciddi olarak kendisiyle konuşulmalıdır. Kendisinde savunma istenmelidir.

 

Veliahdın savunması sabırla ve sükûnetle dinlenmelidir. Başarısızlığın nedenini anlamak önemlidir. Kişisel yetenek eksikliği mi, yoksa dışsal faktörler mi başarısızlığa yol açtı? Başarısızlığın nedenleri açıkça tartışılmalı ve kök sebebi öğrenilmelidir. Buradan çıkarılacak derslerle hem ilgili veliaht başarısızlığının nedenlerini anlayabilecek, hem de diğer veliahtların başarısı için nasıl bir ortam oluşturulması gerektiği görülecektir.

 

Başarısızlığın ardından diğer aile üyelerinin ve hissedarların destekleyici bir tutum sergilemesi önemlidir. Destekleyici ve yapıcı bir geri bildirim ortamı yaratmak, öğrenmeyi teşvik edecektir. Hatalardan ders çıkarmak için fırsatlar yaratmak, hem birey hem de şirket için faydalı olacaktır.

 

Elbette acı reçeteden de bahsedilmelidir. Kendisini toparlamamanın sonuçlarının; farklı bir göreve atanmak, ters terfi almak, maaş kesintisi, pasif göreve atanmak, bir süreliğine işten uzaklaştırmak (ücretsiz izin), yine olmuyorsa süresiz olarak (gelişim gösterdiğine kanaat getirilinceye kadar) aile şirketinden ilişiğinin kesilmesi olduğunu bilmelidir. 

 

Başarısızlığın tek bir olay olarak değil, uzun vadeli bir büyüme sürecinin parçası olarak görülmesi gerekir. Hissedarlar, veliahdın potansiyelini değerlendirmeye devam etmeli ve ona süre vermelidir. Başarısız olan hissedar çocuğuna gerekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlanmalıdır. Veliahdın eksik olduğu alanlarda eğitim almasını sağlamak, onun yetkinliklerini artıracaktır. Bir koç veya mentor eşliğinde çalışmak, profesyonel becerilerini güçlendirmesine yardımcı olabilir. Gerekiyorsa bir terapiste görünmesi onun çabuk toparlanmasını sağlayabilir.

 

Hissedarlar ve şirketin üst düzey profesyonel yöneticileri, geriden gelen (gelişimi diğerlerine göre daha yavaş olan) veliahtlara koçluk ve mentörlük yapmalı. Onlarla daha fazla zaman geçirip, yol göstermeli ve yardımcı olmalıdır. Bu yapılmıyorsa kabahat sadece sürekli hata yapan veliahtta olamaz. Onun başarısızlığında hissedarların ve profesyonel yöneticilerin de payı var demektir.

 

Başarısızlık yaşamış veliahdın işteki veya projelerdeki rolünü değiştirerek, daha uygun bir görevde yer alması sağlanabilir. Bu, onun güçlü yönlerini daha iyi kullanmasına olanak tanıyabilir. Kişinin yetenekleri doğrultusunda farklı bir role veya projeye yönlendirilmesi onun daha başarılı olabileceği bir alanda çalışmasını sağlayabilir.

 

Eğer başarısızlık tekrar ediyorsa ve bu durum şirket üzerindeki olumsuz etkileri büyütüyorsa, daha ciddi kararlar alınması gerekebilir. Ancak bu kararlar, yapıcı bir süreçle ve tüm hissedarların katılımıyla alınmalıdır.

 

Her işinde ve projesinde başarısız olan bir veliahdın sürekli korunup kollanması, başarısızlıklarının üstünün örtülmesi hem aile dinamiklerini hem de şirketin geleceğini derinden etkileyebilir. Doğru bir dille açıklanması ve onun yararına olacağını anlaması kaydıyla daha pasif görevlere atanması, ters terfi ettirilmesi, hatta bir süreliğine işten uzaklaştırılması daha iyi sonuç verebilir.

 

Her işi ve projeyi eline yüzüne bulaştıran, başarısız, verimsiz, faydasız veliahdı kısa bir süreliğine şirketten uzaklaştırarak, ona bir nefes alma ve kendini değerlendirme fırsatı tanımalısınız. Geri döndükten sonra da (tüm çabalara rağmen) durum düzelmezse, işten çıkarma gibi radikal bir karar alınabilir. Ancak bu karar, son çare olarak ve hukuki süreçlere uygun olarak uygulanmalıdır.

 

Not: Bazı aile şirketlerinde bazı veliahtlar geride oldukları için değil daha önde oldukları için hissedarlarla uyuşamazlar. Onlar aile şirketinin yönetilme metodunu yanlış bulmaktadırlar. Hissedarları nasıl etkileyeceğini ve ikna edeceğini bilemeyen bu veliahtlar sürekli sorun çıkarabilirler. Ailenin huzurunu kaçırabilirler. Bu tip bir veliahdın da belli bir süre aile şirketinin dışında tutulması her iki tarafın da yararına olabilir.  

 

İşten uzaklaştırma veya çıkarma gibi radikal adımlar, dikkatlice düşünülmeli ve ailenin genel dinamikleri ve şirketin geleceği açısından değerlendirilmelidir.

 

Pasif göreve atanan, ters terfi alan, aile şirketinin dışında tutulan aile fertleri bu durumu nefretle ve kinle karşılamak yerine özeleştiri yapıp kendilerini geliştirmeye çalışmalıdır. Çünkü bu durumun geçici olması onların elindedir. Olumlu bir değişim gösterirlerse eski pozisyonlarına yeniden dönebilirler ve çok başarılı olabilirler.  (Aynı pozisyonda olmaya devam etselerdi belki de daha derin krizlere sebep olacak ve aile şirketinin zarar etmesine, hatta dağılmasına giden süreci tetiklemiş olabilecekti. Bu yüzden hissedarların kendileri hakkında aldığı görev değişikliği veya uzaklaştırma kararını kötü karşılamayıp fırsata çevirmeye çalışmalıdırlar.)

 

Uzaklaştırılan veliahdın yokluğunda aile şirketi daha sağlıklı ilerleyerek büyümüş ve kendisine daha çok refah sunacak hale gelmiş olabilir. Bıraktığından daha çok büyümüş ve kurumsallaşmış bir şirkete geri döndüğünde veliaht aile şirketine daha faydalı olabilir.

 

Şirketinin çıkarı yerine kendi çıkarının peşinde koşan, bunun için huzursuzluk çıkaran veliaht kendi ayağına kurşun sıkıyor, bindiği dalı kesiyor demektir. Bir veliahdın nihai çıkarı, şirketinin başarısı olmalıdır. Şirketi başarıya götürecek kimseleri doğru noktalara atamak, şirketi başarısızlığa götürecek kimseleri kontrol altında tutmak onun yararınadır. Unutmamalıdır ki; bir gün ebeveynlerinden hisseleri devralacak, o hisselerin değeri ne kadar büyük olursa onun için daha iyi olacaktır. Asıl çıkarı; kendisinin iyi bir pozisyonda olması değil, aile şirketinin iyi bir pozisyonda olmasıdır. Bu yüzden aile şirketini kim büyütürse büyütsün, ister diğer aile fertleri, isterse profesyoneller büyütsün, yeter ki kimse küçültmesin, diye düşünmelidir.

 

Bu bilince varamamış veliahtlar aile şirketlerinde büyük krizler yaratır. Hatta kasten sorun çıkarmaya başlarlar. Aile şirketine faydası olmadığı gibi zararı bile olabilir.

 

Elbette her ortak şirketindeki hisselerini çocuklarına eşit miktarda devretmek isteyecektir. Ama çocuklardan bazıları işe odaklı ve uyumluyken, bazıları öyle değilse ve hiç umut yoksa ne yapacaktır?

 

Evlat bu, atsan atılmaz, satsan satılmaz. Ama aile şirketinden ebediyen uzak da tutulabilir. Kanunlar buna elverişlidir.  Hissedar hayattayken evlatlarına hisselerini istediği oranda bağışlayabilir, bazı evlatlarına hisse yerine ev/arsa/para bırakabilir. Böylece aile şirketine zararı dokunacak evladını mirastan mahrum bırakmadan aile şirketinin dışında bırakabilir. Ama bu paylaşımı hayattayken yapmazsa aile şirketinde olmaması gereken evlat kanunen aile şirketinin hissedarı haline gelecektir. Ardından da aile şirketine zarar verecek ve dağılmasına neden olacaktır.

 

Evlat yetiştirmek zordur, hele aile şirketine veliaht yetiştirmek daha da zordur. Bu işin kolay olmadığını, emek istediğinin farkına varmanız, zorluğu bir nebze hafifletir.

 

Bazı özlü cümlelerle yazımı bitiriyorum.

·         Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

·         Evlat, istediğin gibi değil, yetiştirdiğin gibi olur.

·         Çocukların nasihate değil, kendilerine rol model olacak ebeveynlere ihtiyacı vardır.

·         Çocuklara ne düşünmeleri değil, nasıl düşünecekleri öğretilmelidir.

·         Bir çocuğu yetiştirmek, ona her şeyi öğretmek değil, onun kendi doğrularını keşfetmesine rehberlik etmektir.

·         Yalnız taş duvar olmaz.

·         Ne ekersen onu biçersin.

·         Anne babana ne yaşatırsan, çocukların da sana onları yaşatır.

·         Bir musibet, bin nasihatten iyidir.

·         Keskin sirke küpüne zarar.

·         Öfkeyle kalkan zararla oturur.

·         Sabrın sonu selamettir.

·         Sabır acıdır, meyvesi tatlıdır.

·         Sabırla koruk helva olur, dut yaprağı atlas.

Aile Bağları: Bakarsan Bağ, Bakmazsan Dağ Olur

 

Bildiğiniz gibi; aile şirketi, aile bireylerinin bir araya gelerek kurduğu ve yönettiği bir işletme türüdür. Pek çoğu küçük işletmelerdir (örneğin KOBİ’lerin çoğu böyledir), ama dev aile işletmeleri de vardır. Ford, Walmart, Samsung, Koç Holding, Eczacıbaşı bunlara örnektir.

 

Aile şirketlerinin kurumsal şirketlerden en belirgin farkı, işletme kararlarının aile ilişkilerinin de bir parçası olmasıdır.  Bu şirketlerde, aile üyeleri arasında sıkı bağlar ve ortak hedefler söz konusudur. Ancak, bu bağlar ve hedefler zaman zaman zorluklar yaratabilir. Aile içi çatışmalar, iş başarısını olumsuz etkileyebilir.

 

Bu makalede, aile şirketi ortaklarına ve veliahtlarına, iş ilişkilerini ve aile bağlarını güçlü tutabilmeleri için çeşitli öneriler sunacağım.

 

Aile şirketlerinin en büyük avantajı, güven ve bağlılık üzerine kurulu olmalarıdır. Aile bireyleri arasında yüksek bir güven vardır ve bu da karar alma süreçlerini hızlandırır. Güçlü aile ve akrabalık bağları, ortaklar arasındaki dayanışmayı artırır, aile şirketlerinin zorluklarla baş etmesini kolaylaştırır.  Aile üyeleri arasında duygusal bağlar, bu grupların kararlılık, dayanıklılık ve hızlı hareket kabiliyetlerini artırır.

 

Ama zamanla aile bağları zayıflayabilir, kişisel çıkarlar, ailesel kayırmalar, evlat kayırmaları, inatlaşmalar, kırgınlıklar aile şirketinin hissedarları ve veliahtları arasındaki ilişkileri bozabilir. Bu da aile şirketinin dağılmasına, ailelerin birbirine küsmesine neden olabilir. Hatta dağılma sonrasında mal paylaşımı anlaşmazlığı yüzünden kardeşler, kuzenler, yeğenler arasında yıllar sürecek davalar olabilir. Bu süreçte aile şirketine kayyum atanabilir veya aile şirketi çalışamaz hale gelebilir. Hatta ve hatta birbirine kin ve nefret beslemeye başlayan eski ortaklar, yakın akraba olduklarını, aynı atadan türediklerini unutarak düşmanlaşabilir ve birbirlerine fiziksel zararlar bile verebilir. Medyada buna benzer pek çok haber okumuşsunuzdur. Bizim başımıza gelmez demeyin. Özen göstermezseniz sizin de başınıza gelebilir. (Dost acı söyler)

 

Bu nahoş sonuçların yaşanmaması için aile fertleri aklını başına almalı, birbirlerine karşı anlayışlı ve sabırlı davranmayı şiar edinmelidirler. Aile bağlarını zedeleyecek davranışlardan uzak durmalıdırlar. Tutumlarında, sözlerinde ve kararlarında aileyi huzursuz edecek noktalara yer vermemelidirler. 

 

Her ailede zaman zaman küslükler, kırgınlıklar, kızgınlıklar olabilir. Önemli olan bunların kronikleşmemesi, büyümemesidir. Eğer aile şirketinizin uzun ömürlü olmasını istiyorsanız ortaklarınıza ve onların veliahtlarına veya ileride ortak olacağınız kuzenlerinize ve yeğenlerine karşı böyle kötü duygular beslemeyin. Bu duygulardan erkenden sıyrılamazsanız kine ve nefrete dönüşür. Ki bu da aile şirketinin yönetimini çıkmaza götürebilir.

 

Aile bireyleri arasındaki uyum, iş kararlarının alınmasında, şirketin büyümesinde ve sürdürülebilirliğinde kritik bir rol oynar. Uyumlu insan olmaya çalışın. Ortamı geren olmayın. Konuları yokuşa süren olmayın. Olmazcıbaşı olmayın. (Hıyaroğlu olmayın, Uyaroğlu olun.)

 

Hırsınıza ve içinizdeki liderlik aşkına da yenilmeyin. Ön plana çıkmak için dominant olmayın. Yaşınız büyük diye liderlik taslamayın. Eğitiminiz, bilginiz ve tecrübeniz diğerlerinden daha çok diye kibirli olmayın, daha isabetli kararlar alıyorsunuz diye ortaklarınızı küçümsemeye kalkmayın. Yüksek sesle, sinirli tonla konuşup ortaklarınızı etkilemeye/sindirmeye çalışmayın. Bu tavırlar sadece onları kendinizden uzaklaştıracaktır. Ayrıca beyin fırtınası yapmanızı engelleyecek, toplantılardan ortak akılla alınmış kararlar çıkmayacak, sadece sizin istediğiniz kararlar çıkacaktır. Bu da ortaklığın temelini sarsacak, aile şirketinin dağılmasına neden olacaktır. Unutmayın; söz hakkınız da oy hakkınız da hisseniz kadar olmalıdır.

 

Aile şirketinin hissedarıysanız öncelikle yumuşak huylu olmaya çalışın. Ailenin tüm fertlerini kucaklayacak bir stiliniz olmalı. Ortaklarınız ve şirkette çalışan tüm aile fertleri çekinmeden sizinle görüşebilmeli, size danışabilmeli, sizden bir şeyler öğrenebilmeli.

 

Güven, aile şirketlerinde en önemli unsurlardan biridir. Düzenli iletişim, şeffaflık ve karşılıklı saygı bu güvenin temel taşlarıdır. Ortaklar arasında güven oluşturmak için her bireyin sözlerine ve eylemlerine dikkat etmesi gerekir. Ayrıca, dürüstlük ve sadakat de bu güvenin temel unsurlarıdır. Ortakların birbirine güven duyması, şirketin genel başarısını artırır.

 

Güveni sarsacak eylemlerde bulunmayın. Ortaklarınıza haber vermeden şirket için kararlar alıp eyleme sokarsanız, aldığınız karar ne kadar doğru olursa olsun ortaklarınızın güvenini kaybedersiniz. Ben yaptım oldu, demeyin. Şirketin kaderini etkileyecek veya bütçesini sarsacak konularda mutlaka ortaklarınızla istişare yaparak karar alın.

 

Ortaklarınızdan gizli şahsınıza ev, arsa, araba almayın, mülk edinmeyin. Almadan önce haber veri, paranın kaynağını da açıklayın. Şirketin eskiyen demirbaşlarını, hurdalarını kendi başınıza, haber vermeksizin satmayın. Buradan elde edilen gelirleri şeffaf bir şekilde gösterin ki, kimsenin aklında şüphe kalmasın. Güven böyle kazanılır. Unutmayın; sinek ufaktır ama mide bulandırır.

 

Aile şirketinin sahipleri olarak birbirinizi bilgilendirmekten geri durmayın. “Ne var canım, benim kötü niyetli olmadığımı bilirler” demeyin. Önce haber verin sonra eyleme geçin. Aksi taktirde ortaklarınızın güvenlerini sarsarsınız.

 

Ortaklarınızın arkasından dedikodu ve eleştiri yapmayın. Ne söyleyecekseniz usturuplu bir şekilde yüzüne söyleyin. Yapıcı eleştiri yapmaktan korkmayın, eleştirilmekten de çekinmeyin.

 

Aranızdaki anlaşmazlıkları büyütmeyin. Anlaşmazlık durumlarında konuyu 3-4 ay sonra konuşmak üzere rafa kaldırın. Anlaşmazlık sonrasında küsmeyin, tam aksine anlaşmazlık yaşadığınız ortağınızla başka konular hakkında konuşarak olgunluğunuzu sergileyin. İki ortağın yaşadığı anlaşmazlığa diğer ortaklar objektif yaklaşmalı, tarafları rencide etmeden çözüme odaklanmalı, arabulucu olamaya çalışmalıdır. Asla anlaşmazlığı köpürtmemelidirler. (Özellikle de aile şirketlerinde yer almayan eşler, gelinler ve damatlar, anlaşmazlıkları köpürtmemeli, yangına körükle gitmemelidirler. Yatıştırıcı ve birleştirici olmalıdırlar. Kıskançlıklar, dedikodular aile şirketlerinin temelini kemirir. Eşler, gelinler, damatlar refah içinde yaşıyorsa aile şirketinin getirisi sayesindedir. Bindikleri dalı kesmek istemiyorlarsa aileye huzur vermeleri, ortaklar arasına ve kuzenler arasına nifak sokmamaları gerekir.)

 

Aile şirketinin nesiller boyu devam etmesi isteniyorsa, “bana nasıl davranılıyor” perspektifinden “ben nasıl davranıyorum” perspektifine geçilmelidir. Size yaşatılan olumsuzluklara odaklanmak yerine sizin yaşattığınız olumsuzluklara odaklanmalısınız. Elbette bu öz farkındalıkla ilgilidir, bencil olmamakla ilgilidir, empatiyle ilgilidir, olgunlukla ilgilidir. Eğer öz farkındalığınız düşükse, bencilseniz, empati kuramıyorsanız, olgunlaşamadıysanız diğer ortakların ve veliahtların penceresinden bakamayacak, hep kendinizi haklı göreceksinizdir. Bu yaklaşımınız da aile bağlarınızı zayıflatacaktır.

 

Hissedarlar (ortaklar) her hafta toplanmalı, şirkete ve aileye dair konuları ele almalıdır. Birbiriyle akraba olan hissedarlar bu toplantılarda şirkete dair konuları ele aldıkları kadar aileye dair konuları da soğuk kanlılıkla ve anlayışla ele alıp, sonuca (karara) ulaştırmalıdırlar.

 

Aile şirketlerinde aile fertleri arasında çıkan huzursuzluklardan biri de aile fertlerinin aile şirketlerinde olup bitenden haber olamamalarıdır. Özellikle veliahtlar babalarının iş ve aile için aldığı kararları çok sonradan öğrenmekten şikayetçidir. Haklıdırlar da, ileride bayrağı devralacak veliahtları iş ve aile kararları hakkında ilk elden bilgilendirmeniz, hatta bu kararları almadan önce onların da fikirlerine başvurmanız aile bağlarını daha da güçlendirecektir. Bu yüzden hissedarlar kurulu toplantılarınızın gündemi ve kararları hakkında onları bilgilendirmenizde fayda vardır.

 

Hissedarlar her üç ayda bir veliahtları ile toplanmalı, onlarla birlikte şirketin ve ailenin dünü, bugünü ve yarını hakkında değerlendirmeler yapmalıdır. Veliahtlar bu toplantılarda kişisel gelişimleri hakkında babalarını ve kuzenlerini bilgilendirirken, ortaklar da şirketin gelişimi hakkında veliahtları bilgilendirmelidir. Bu toplantılarda aile bağlarını güçlendirecek etkinlik ile bilgi ve becerileri artıracak eğitimler de olmalıdır. Bu toplantılar yeni kuşağı geleceğe hazırlamak için önemlidir. Şirketi devredeceğiniz kuşağa mesajlarınızı, nasihatlerinizi, vizyonunuzu, aile değerlerinizi, yönetim kültürünüzü aktaracağınız bu toplantıları aksatmadan rutin bir şekilde yapmanız gerekir.  Bu toplantı şirket dışında bir mekanda olabilirse ve sabahtan akşama kadar sürerse daha etkili olur. Toplantının gündemi önceden belirlenmeli ve mutlaka iyi hazırlık yapılarak toplantıya girilmelidir. Bu toplantılar birinci nesil ile ikinci nesil arasındaki bağları güçlendirecektir.

 

Aile şirketleri yılda bir defa da hissedarlar eşlerini, evlatlarını, gelinlerini, damatlarını ve torunlarını bir araya getirdikleri büyük toplantı yapmalıdırlar. Bu toplantılar hafta sonu bir tatil yerinde/otelinde olabilirse iyi olur. Aileye, şirketler, yapılan işler hakkında bilgi verilmesi, geri kalan zamanda da eğlenceli etkinliklere ve eğitimlere yer verilmesi aile bağlarını güçlendirecektir.

 

Aile şirketlerinin nesiller boyu devam etmesi isteniyorsa aile bağlarını güçlendirmeye önem gösterilmesi gerekir. Sadece şirketine odaklanan, ailenin duygu ve düşüncelerine önem vermeyen hissedarlar aile şirketinin sonraki nesilde dağılacağından emin olabilirler.

 

Şirketiniz Aileniz İçin Mi, Aileniz Şirketiniz İçin Mi?

 

Aile şirketi yönetmek kolay gibi görünse de kolay değildir. Ortakların; kardeşlerden veya baba ve evlatlarından veya yakın akrabalardan oluştuğu, kritik pozisyonlarda eşlerin, evlatların, yeğenlerin, kuzenlerin veya akrabaların olduğu aile şirketlerinde güç birliği, dayanışma, özveri, adanmışlık, çalışkanlık, istişare, birbirine güven gibi olumlu tutumlar olabilir. Ama aile şirketlerinin hepsinde bu olumlu tutumlar yoktur. Ya da belli bir süre sonra veya belli bir büyüklükten sora bu olumlu tutumlar ortadan kalkmış olabilir.

 

Pek çok aile şirketinde ortaklar ve aile fertleri birbirlerine karşı olumsuz duygu ve tavırlar içindedir maalesef. Yıllardır birlikte yaşamanın ve çalışmanın getirdiği kötü anılar aile bağlarını zayıflatmıştır. Bir arada kalmak için zorlama bir “birliktelik” şiar edinilmiştir ama gruplaşmalar, ayrışmalar, kırgınlıklar çok derinleşmiştir. Artık aile şirketi olmak şirkete de aileye de zarar vermektedir. Duygular ve olaylar bu raddeye gelmeden, yani derin yaralar açılmadan önce aile şirketlerinin ortakları ve veliahtları bir arada kalabilmenin inceliklerini öğrenmeli ve hayata geçirmelidirler.

 

Aile şirketlerini başarılı bir şekilde yönetmek ve geleceğe taşımak için ortaklara ve onların evlatlarına önemli görevler ve özveriler düşmektedir. Hem aile bağlarını koruyup hem de başarılı bir işletme yönetmek ciddi bir denge gerektirir. Ancak, aile içi dinamikler yönetilmezse bu şirketler zamanla zayıflayabilir.

 

Bu makalede, aile şirketi ortaklarına ve veliahtlarına, aile ile şirket arasında nasıl bir denge kurmaları ve öncelik tanımaları konularında görüşlerimi aktaracağım.

 

Aile şirketlerinde hissedarların en önemli görevlerinden biri, aile ve şirket arasındaki dengeyi sağlamaktır. Bu denge, şirketin uzun ömürlü olması ve ailenin refahı için kritiktir. Hem aile çıkarlarını gözetmek hem de şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini sağlamak arasında dengenin varlığı önemlidir.

 

Aile üyeleri, şirketin başarısı için çalışmalı ve şirketin sürdürülebilirliğini sağlamalıdır. Bu, şirketin uzun vadeli başarısını ve aile varlıklarının korunmasını sağlar. Öte yandan şirket, aile üyelerine istihdam ve finansal güvenlik sağlamalıdır. Ancak, bu hizmetler profesyonel ve adil bir şekilde sunulmalıdır.

 

Şirket ailenin çiftliği veya oyuncağı olmamalı, ailenin hayrı için profesyonelce yönetilmelidir. Eğer böyle yapılırsa şirket büyür, zenginleşir ve karlılaşır. Bu da en çok aile fertlerine yarar.

 

Aile şirketlerinin başarılı olabilmesi için kurumsallaşma süreçlerini tamamlamaları önemlidir. Bu, hem şirketin hem de ailenin uzun vadeli çıkarlarını korur. Kurumsallaşmanın temel ayağını liyakat oluşturur. Liyakatı kısaca; tüm mevkilere o mevkileri hak edenlerin oturmasıdır, diye açıklayabilirim. Yani aile fertleri hak etmedikleri pozisyonlara atanmamalıdırlar. En alt seviyeden başlayıp, hak ede ede kariyerlerinde ilerlemelidirler. Gerekiyorsa (hak etmiyorsa) terfi almamalıdırlar. Hatta ve hatta çalışmayan, huzuru bozan, kötü örnek olan, zarar veren aile fertleri aile şirketinin dışında (bir süreliğine veya süresiz) tutulmalıdırlar. Dışarıda durdukları süre boyunca akıllı/başarılı işlere imza atarlarsa, eski olumsuzluklarından sıyrılmışlarsa aile şirketine geri dönebilmelidirler.

 

Aile şirketinde çalışmaktan sıkılan veliahtlara başka şirketlerde çalışmasına veya başkalarıyla ortak girişimlerde bulunmalarına izin vermelisiniz. Buralarda elde edeceği tecrübeler aile şirketine katkıda bulunabilir. Ayrıca unutmayın tüm aile fertleri aile şirketinizde çalışacak diye bir zorunluluk olmamalıdır. Aile şirketinizde veliahtlarınız kendi istekleriyle çalışmaları daha iyidir. Gönülsüz çalışan veliahttan ne aile şirketine ne de kendisine hayır gelmez. Bırakın kendi potansiyelini sınayabileceği işte çalışsın. Dönerse sizindir. Dönmezse kendi bileceği iştir.

 

Aile şirketinizde yer almak istemeyen veliahtlarınızın kararlarına sabırla destek çıkın, destek çıkamıyorsanız bile karşı çıkmayın. Bırakın başka alanlarda tecrübelensinler. Aile şirketiniz başarılıysa ve büyüyorsa, veliahdınız er ya da geç aile şirketine dönecek veya el atacaktır. Çünkü eninde sonunda hisseler ona kalacaktır. Başka işlerde tecrübelendiyse aile şirketinize döndüğünde daha fazla katkısı olacaktır. Başka işlerde başarısız olduysa, aile şirketine haddini bilerek geri dönecek, kimseye gölge etmeden ve huzursuzluk çıkarmadan çalışacaktır.

 

Aile şirketinde çalışan veliahtlar pozisyonlarının gereği olan maaşı almalıdır. Çalışmayan veliahtlar ise SGK’lı olmaya ve belli bir ücret (örneğin asgari ücret) almaya devam etmelidirler. Yani çalışmayanlar sigortasızlıkla ve parasızlıkla cezalandırılmamalıdır.

 

Aile şirketini sürükleyen hissedar siz olabilirsiniz. Bu sizin veliahdınızın da aile şirketini sürükleyeceği anlamına gelmez. Önemli olan tüm hissedarların veliahtlarından en az birinin aile şirketini sürükleyecek vasıfta, kültürde, uyumda ve vizyonda olmasıdır. Bu hangisiyse onu desteklemeniz, onun gelişimine önem vermeniz, onun ön plana çıkmasını sağlamanız daha doğru olacaktır. Hak edenin sözü ele alması, aile şirketine liderlik etmesi daha doğru olacaktır. Çok konuşan ama boş konuşanın, cahil cesareti olanın, işlerden anlamayanın, öz farkındalığı düşük olanın aile şirketine liderlik yapmasına izin verirseniz aile şirketinin dağılmasını garanti altına alırsınız.

 

Eğer veliahtlar arasında birden fazla lider adayı varsa, bu harika bir durumdur. Gerçek lider adayları birbirleriyle geçinmeyi, istişare ederek yönetmeyi, birbirlerine güvenmeyi bilirler. Aile şirketiniz emin ellerde demektir. Yeter ki liderlik özelliği olmayan veliahtlar hazımlı olsunlar ve gölge etmesinler. Kim aile şirketini ileri götürecekse dizginleri ona bıraksınlar. Çünkü o gerçekten liderse zaten tüm hissedarlara danışarak, onların rızalarını alarak aile şirketini yönetecektir.

Veliahtların gelişimini sadece onlara bırakmamalısınız. Eğitimleriyle ilgilenmelisiniz. Hepsinin üniversite mezunu olması bir yabancı dil bilmesini sağlamalısınız. Mümkünse farklı fakültelerde okumaları (farklı meslek lisansları edinmelerini), farklı diller öğrenmelerini sağlamalısınız. (Hepsi işletme mezunu, hepsi İngilizce bilen olması gerekmiyor.) Çalışırken de eğitimler almalarını sağlamalı ve desteklemelisiniz. Hatta psikolojik yapılarını geliştirmek için psikologlardan terapi almalarını da sağlamalısınız. Sosyalleşmelerinde korkmamalı, kaliteli çevre edinmeleri için yol gösterici olmaya çalışmalısınız.

 

Eğer siz iş kitapları okursanız, iş dergilerini takip ederseniz, internetteki iş makalelerini ve videolarını paylaşırsanız, iş konferanslarına giderseniz, işle ilgili eğitimiler alırsanız, veliahtlarınıza iyi örnek olursunuz. Pek çok iş adam kazandığı paraya bakarak “ben oldum” der. Haliyle çocukları da “ben oldum” edasıyla dolaşır. Kendisini geliştirmeye çalışmaz. Eğer işinizin sizden sonraki kuşaklar tarafından da başarıyla devam ettirilmesini istiyorsanız, öğrenen patron olmaya çalışın ki, veliahtlarınız da öğrenmeye açık olsunlar. Genlerle sadece fiziksel özellikler aktarılır, iş zekası aktarılamaz. Ayrıca unutmayın ki; “ben oldum demek, bittim” demektir.

 

Tüm veliahtların fikirlerine değer verin, dinleyin, değerlendirin. Bunu yaptıkça onların daha kaliteli fikir ürettiklerini, öneri yarışına girdiklerini göreceksiniz.

 

İşlerle mi uğraşacaksınız veliahtlarla mı? Cevap; her ikisiyle de. Aile şirketini geliştirmek ve büyütmek büyük bir başarı değildir. Böyle milyonlarca şirket var. Aileyi geliştirmek, ikinci nesli işe başarıyla adapte etmek, nesiller boyunca aktarılacak iş ve aile kültürü oluşturmak daha büyük başarıdır.  

 

Şirket iyi ve başarılıysa ailenin bir arada kalması ve ortaklığın bozulmaması kuvvetle muhtemeldir. Ama şirket iyi değil ve zora girdiyse ortaklığı bozulması ve aile fertlerinin birbirine küsmesi kuvvetle muhtemeldir. Bu yüzden şirketin başarısını ve çıkarlarını önceliklendirmek daha akıllıca bir yaklaşım olacaktır. Ama aile fertlerini dışlayacak, önemsizleştirecek, rencide edecek şekilde de şirketi önceliklendirmek de doğru olmayacaktır.

 

Aile ve şirket arasındaki önceliği duruma göre analiz etmek, sürdürülebilir büyümeye katkı yapacak şekilde önceliğe karar vermek gerekir. Aile ve şirket arasındaki dengeyi sağlamak için iyi bir planlama ve yönetim gereklidir. Bu, şirketin ve ailenin birlikte büyümesini ve gelişmesini sağlar.

 

Aile fertleri aile şirketinde makam sevdasına düşmek yerine, aile şirketini yönetmeyi ve büyütmeyi öğrenmeye çalışmalarıdır. Yönetmeyi öğrenmek için illa yöneticilikten işe koyulmak gerekmez. Öncelikle gözlem ve analiz yapmayı öğrenmek gerekir. Bunun için de aile şirketini büyüten eski neslin iş yapma biçimini öğrenmeye çalışmalı, aile şirketinde çalışan profesyonellerden tecrübe edinmeye çalışmalıdır. Aile fertleri için en iyi gelişim sahası bir departmanın veya şirketin yöneticisi olmak değil, bir departmanı veya şirketi yöneten profesyonel yöneticinin ekip üyesi olmaktır. Buralarda yeterince piştikten sonra yöneticilik makamlarına talip olmalıdırlar ve hak ettilerse yöneticilik titrini almalıdırlar.

 

Makam, fors, güç peşinde koşan aile fertleri aile şirketine hem maddi hem de manevi zarar verir. Zarar verdiklerini anladıklarında da iş işten geçmiş olabilir, aile şirketi küçülmüş veya dağılmış olabilir. Bu yüzden aile fertleri aile şirketine hizmet etmeyi düşünmeli, şirketin profesyonel tepe yöneticileri de hissedarları “karla” memnun etmeye çalışırken, aile fertlerini de şirkete gölge olmayacakları şekilde gelişmelerini sağlamaya çalışmalıdırlar. Unutulmamalıdır ki bugün şirkette çalışan aile fertleri gelecekte hissedar olacak ve en yüksek karar merci haline gelecektir. Eğer onları şimdiden pişiremezseniz, gelecekte sizin de şirketin de başına bela olacaktır. (Maalesef üst düzey profesyonel yöneticilerin bir görevi de veliahtları yetiştirmektir.)

 

Özellikle ikinci ve üçüncü nesiller, kuzenlerini ekarte edip, köşe (statü) kapmaya çalışmak yerine kendilerini yönetici ve lider olarak geliştirecek araştırmalara, eğitimlere yönelmeli, iş dünyasında sosyalleşmeli, yeni girişim alanlarını araştırmalı, şirketi büyütecek projeleri üstlenmeli, rotasyonlu bir şekilde tüm departmanlarda orta düzey görevler üstlenerek şirketin işleyişini anlamaya çalışmalıdır. Bir departmanın, şubenin, fabrikanın müdürü olmaya çalışmaktansa şirketin ERP programının verimli kullanılması için proje yürütmesi veya şirketin kalite belgesi alması için süreçleri yönetmesi veya verimliliği artıracak bir inovasyon projesine angaje olması, veya ArGe-ÜrGe takımlarıyla yenilikler/iyileştirmeler peşinde olması veya kurumsallaşmaya kafa yorması kendisi ve aile şirketi için daha hayırlıdır.

 

Bir aile şirketinin hissedarlarının varisleriyseniz soğuk kanlı ve sabırlı olmanızı öneririm. Bir an önce kendinizi göstermek yerine, alt düzey işlere ve fark yaratacak projelere talip olmanızı öneririm. Hak ederek veya etmeyerek bir yöneticilik pozisyonuna atanmış kardeşinizi veya kuzeninizi kıskanmamanızı öneririm. Onun yerine kendinizi geliştirmeye bakın. Hem kişisel hem de mesleki bilginizi artırmaya bakın. Raporları doğru okumayı, şirketin, rakiplerin, sektörün ve ekonominin nereye gittiğini görebilmeyi öğrenin. Böyle yaparsanız hayal ettiğiniz o makamlar kendiliğinden size gelecektir. Aynası iştir kişinin lafa bakılmaz. Hissedarlar ve diğer veliahtlar eninde sonunda iş kalitenizi, çalışkanlığınızı ve vizyonunuzu görecek, sizin sözünüze ve önerilerinize daha çok değer verecek, doğal olarak lider olmanızı isteyeceklerdir.

 

Büyük sorumluluk veya büyük başarı; bir departmanın başına geçmek veya bir şirketin başına geçmek değildir. Bırakın o alanları profesyoneller (aileden olmayan eğitimli ve tecrübeli yöneticiler) doldursun. Siz o profesyonellere destek verin, onların başarılı olmasını sağlayın, onları doğru seçmeyi, doğru değerlendirmeyi ve motive etmeyi öğrenin. Bu daha büyük bir sorumluluk ve başarıdır. Unutmayın, yönetim kurulu üyesi ve hissedar olduğunuzda o profesyonellerle çalışacaksınız. Lider, altındaki yöneticileri başarılı kılandır. Bir lider altındaki yöneticilerin başarısızlığından bahsediyorsa aslında kendi başarısızlığından bahsediyor demektir.  Sizin liderliğinizde şirket yöneticileri ya başarılı olacaklar, ya da başarısız oldukları için onların yerine (mevkisine) siz geçecek ve deli gibi çalışacaksınız. Unutmayın çok çalışan patron ahmaktır. Profesyonel yöneticileriyle işini yöneten ve büyüten patron akıllıdır, çünkü hayatını kolaylaştırmıştır.  

Özetleyecek olursam, şu anda ister aile şirketinin hissedarı olun, ister veliahdı olun, isterse bunların eşleri olun. Aile şirketinin ve ailenin süründürülebilir olması için hepinize görev düşüyor. Hem şirketi hem de aileyi güçlendirecek tutumlarda bulunmanız gerekiyor. Bencil olmadan, kendi çıkarınızın düşünmeden, öncelikle şirketin ve ailenin çıkarını düşünmeniz gerekiyor.

 

Sonuç olarak, aile şirketlerinde hissedarların en büyük görevi, ailenin ve şirketin uzun vadeli başarısı için dengeyi sağlamaktır. Hem ailenin hem de şirketin ihtiyaçlarını dikkate alarak, karşılıklı olarak destekleyen bir denge oluşturmaktır. İdeal olan her iki tarafın da çıkarlarını gözetmektir. Unutulmamalıdır ki sağlıklı bir aile şirketi, her iki taraf için de bir kazan-kazan durumudur.

Aile Şirketlerinin Başarısı ve Devamlılığı Üzerine

Aile şirketleri, dünya ekonomisinde ve iş dünyasında önemli bir role sahiptir. Ancak, uzun ömürlü olmaları için birçok zorlukla mücadele etmek durumundadırlar. Pek çok başarılı ve uzun ömürlü aile şirketi, belirli özellikleri ve stratejileri sayesinde bu başarıyı elde etmektedir. Bu makalede, aile şirketlerinin karşılaştığı en büyük sorunlar, başarılı olmalarını sağlayan faktörler ve sürdürülebilirlik için alınması gereken önlemler ele alınacaktır.

 

Uzun ömürlü aile şirketlerinin başarısının ardındaki temel nedenler arasında liderlik, hızlı karar alma yeteneği, finansal esneklik ve aile üyeleri arasındaki güçlü bağlar yer almaktadır.

 

Özellikle; aile değerleri ve kültürü, bu şirketlerin temel taşını oluşturur. Aile üyeleri arasında güçlü bir bağ ve ortak bir amaç, şirketin uzun vadeli hedeflerine ulaşmasını sağlar.

 

Ayrıca, aile şirketleri genellikle hızlı karar alma yeteneğine de sahiptir. Bu, piyasa koşullarına hızlı uyum sağlayabilmelerini ve rekabet avantajı elde etmelerini sağlar.

 

Bir de ortaklar arasında cesur, girişken, analitik, birleştirici ve lider karakterli bir aile ferdi varsa, diğer aile fertleri onun liderliğine ayak uydurabiliyorsa, aile şirketlerinin başarıya ulaşması daha kolay olur. Elbette ortakların birbirine danışması, ortak akılla karar almaları ve birbirlerini bilgilendirmeleri esastır.

 

Uzun ömürlü aile şirketlerinde kuşaklar boyu aktarılan en temel yönetim ve iş değerleri arasında dürüstlük, sorumluluk, sadakat, aileye ve işe olan bağlılık, yenilikçilik ve sürdürülebilirlik yer alır. Ayrıca, profesyonel yönetim ve liderlik anlayışı, bu şirketlerin sürdürülebilirliğini sağlar. Aile üyeleri arasında açık iletişim ve işbirliği de önemli bir rol oynar. Güçlü iletişim aile üyeleri arasında güçlü bir güven bağı oluşturarak, şirketin içindeki uyumu ve işbirliğini destekler.

 

Aile şirketlerinin uzun ömürlü olması için birinci ve ikinci kuşak ortakların karşılıklı anlayış, saygı ve fedakârlık göstermesi elzemdir.

 

Aile şirketlerinin dağılma ve batma nedenleri arasında liderlik eksikliği, aile içi çatışmalar, finansal sorunlar, kurumsallaşamama ve yeni kuşakların yeterli hazırlık yapmaması yer alır. Özellikle liderlik eksikliği, hızlı ve doğru kararlar alınamamasına yol açar. Aile içi çatışmalar, iş ilişkilerini zedeler ve işin verimliliğini düşürür. Kuşaklar arasındaki uyuşmazlık da sorunları büyütür. Kurumsallaşamama ise, şirketin profesyonel bir şekilde yönetilmesini engeller ve rekabet gücünü azaltır.

 

Kardeşler ortaklığında, genellikle liderlik çatışmaları, farklı iş yapma tarzları ve iletişim sorunları yaşanır. Bu tür çatışmalar, şirketin işleyişini olumsuz etkileyebilir ve işin büyümesini engelleyebilir. Kardeşlerin birbirlerine karşı duyduğu kıskançlık ve rekabet de, ortaklık içinde sorunlara yol açabilir. Kardeşlerin çocuklarını kayırmaları veya yeğenlerini ötekileştirmeleri de birlikteliğe zarar verir. Ayrıca, kardeşler arasında yapılan kıyaslamalar, ilişkilerin zedelenmesine ve çatışmalara yol açabilir. Bu tür sorunların önlenmesi için sabır, hoşgörü, açık iletişim ve adil bir yönetim anlayışı önemlidir.

 

Aile şirketlerinde, ortaklar ve nesiller arasında çıkan temel problemler arasında yönetim tarzı farklılıkları, liderlik çatışmaları, yetki devri sorunları, görevlendirme/atama/ünvan uyuşmazlıkları, maaş/gelir/kar payı uyuşmazlıkları, iletişim eksiklikleri, beklenti uyumsuzlukları, farklı vizyonlar ve kuşaklar arası anlayış farkları bulunur.

 

Ayrıca, kuşaklar arası iletişim eksikliği ve farklı yönetim tarzları da bu problemlerin başlıca nedenlerindendir. Birinci nesil genellikle geleneksel yöntemlere bağlı kalırken, ikinci nesil daha yenilikçi ve teknolojik yaklaşımları benimsemek isteyebilir. Bu durum, çatışmalara ve uyumsuzluklara yol açabilir.

 

Birinci ve ikinci neslin işbaşında olduğu aile şirketlerinde, kuzenler arasında yaşanan problemler arasında; paylaşım sorunları, yetki çatışmaları ve iş bölümü anlaşmazlıkları yer alır. Ayrıca, kuzenler arasında farklı vizyonlar ve iş yapma tarzları da çatışmalara yol açabilir. Kuzenler arasındaki bu sorunlar, şirketin genel işleyişini ve performansını olumsuz etkileyecektir.

 

Aile şirketlerinde çalışan aile fertlerinin arasında çatışma olmaması için şeffaf iletişim, açık ve net beklentiler, adil iş bölümü ve düzenli toplantılar önemlidir. Ayrıca, her aile üyesinin işteki rol ve sorumluluklarının belirlenmesi ve bu konularda herkesin hemfikir olması da çatışmaları önler. Aile üyelerinin birbirlerine karşı anlayışlı ve saygılı olmaları, iş ilişkilerinin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar. Ortak hedefler belirlemek ve bu hedeflere birlikte ulaşmak da çatışmaları önlemede etkili olabilir.

 

Aile şirketlerinde dağılmaya neden olan davranışlar arasında iletişim kopukluğu, güven eksikliği, adil olmayan kararlar, aile içi çekişmeler ve finansal düzensizlikler bulunur. Dağılmaya neden olan davranışlar arasında; liderlik eksikliği, duygusal kararlar ve profesyonelleşme eksikliği de yer alır. Bu tür davranışlar, ortaklık ve birlikteliğin sonlanmasına yol açabilir. Bu nedenle, aile üyelerinin bu tür olumsuz davranışlardan kaçınmaları ve iş ilişkilerini profesyonel bir şekilde yönetmeleri önemlidir.

 

Aile şirketlerinde ortaklar birbirini eleştirirken yapıcı ve olumlu bir dil kullanmalıdır. Eleştiriler, kişisel saldırılara dönüşmemeli ve her zaman işin iyileştirilmesine yönelik olmalıdır. Eleştiri sırasında açık ve net olunmalı, somut örnekler verilerek yapıcı çözümler sunulmalıdır. Ayrıca, eleştirilerin zamanlaması ve yeri de önemlidir; özel toplantılarda ve uygun bir ortamda yapılması daha etkili olacaktır.

 

Eleştirilen aile ferdi de bu eleştirileri olgunlukla karşılamalı, kişiliğine saldırı olarak görmemeli, tam tersine gelişimine katkı yapacak dersler çıkarmayı bilmelidir.

 

Aile şirketlerinde ortaklar veya veliahtlar arasında tartışma veya kavga çıktığında, taraflar arasında arabuluculuk yapılmalı ve sorunların profesyonel bir şekilde çözülmesi sağlanmalıdır. Bu süreçte, dışarıdan bir danışman veya arabulucu kullanmak, çatışmanın daha hızlı ve etkili bir şekilde çözülmesine yardımcı olabilir. Ayrıca, tarafların birbirlerini dinlemeleri ve anlamaya çalışmaları, duygusal tepkilerini kontrol etmeleri, sorunların çözülmesinde önemli bir rol oynayacaktır. Açık iletişim ve uzlaşma kültürü de bu tür durumların yönetilmesinde yardımcı olabilir.

 

Aile şirketlerinde çalışan kardeşler ve kuzenler, birbirine destek olmalı ve işbirliği yapmalıdır. Bu, şirketin genel performansını artırır ve aile içi uyumu güçlendirir. Ortak hedefler belirlemek, sorumlulukları paylaşmak ve birbirlerinin güçlü yönlerinden faydalanmak, işbirliğini artırabilir. Ayrıca düzenli (takvimli) periyodik toplantılar yapmak, tüm sorunları bu toplantılarda ortak akılla irdeleyip sonuca ulaştırmak kardeş ve kuzenler arasındaki uyumu artıracaktır.  Kardeşler ve kuzenler arasında düzenli iletişim ve açık bir işbirliği ortamı oluşturmak, iş ilişkilerini daha sağlıklı hale getirir.

 

Aile şirketini kuran birinci nesil (kardeşler) zamanı geldiğinde aile şirketini ikinci nesle (çocuklarına ve yeğenlerine) bırakacaktır. İkinci nesli oluşturan kardeşler ve kuzenler birlikte uyum içinde çalışmalıdır. Eğer birinci nesil (babaları) uyum içinde çalışıyorlarsa ikinci neslin uyum içinde çalışması daha muhtemeldir.

 

Aile şirketlerinde birinci nesil, ikinci nesle şirket yönetimini devretmek için uygun zamanı belirlemelidir. Bu genellikle ikinci neslin yeterli deneyim ve bilgiye sahip olduğu, şirketi yönetmeye hazır olduğu zaman gerçekleşir. Bu süreçte, birinci nesil, ikinci nesle rehberlik etmeli ve destek olmalıdır. Birinci nesil şirketlerini kurumsallaştırabilirse bayrağı daha gönül rahatlığıyla ikinci nesle devredebilirler.  Ayrıca, halefiyet planlaması ve eğitim programları da bu sürecin başarılı olmasını sağlar.

 

Birinci neslin gözünde ikinci nesil daima çocuktur ve toydur. Pek çok aile şirketinde kurucular 70-80-90 yaşına gelmelerine rağmen, 40-50-60 yaşına gelmiş çocuklarına aile şirketini devretmezler. 25-30 yıldır aile şirketinde çalışan çocuklarının işleri batıracağından korkarlar. (Bazıları da ölene kadar dizginleri ellerinde tutmak istediği için böyle yapar. İster ki, çocukları hep onlara muhtaç olsun, hep onların emrinde olsun.)

 

Halbuki aile şirketi olmanın en avantajlı yanı, erken emekli olup, dünya nimetlerinden yararlanacak vakti kendine ayırabilmek olmalıdır. Kurucular bir an önce işleri ve yetkileri ikinci nesle devredip, sadece ayda bir yapılan yönetim kurulu toplantılarına katılmalı, eşleriyle dünyayı gezmeye, hobilerine zaman ayırmaya, yazlıklarında keyif çatmaya bakmalı, gençlik ve olgunluk yaşlarında çok çalışmaktan yapamadıkları şeyleri yapmaya zaman ayırmalıdırlar.

 

Aile şirketlerinde birinci nesilden ikinci nesle yönetim devri, dikkatli bir planlama ve strateji gerektirir. Bu süreç, her aile ve işletmenin dinamiklerine bağlı olarak değişiklik gösterse de, genel olarak bazı kriterler ve zamanlamalar dikkate alınabilir.

 

Aile şirketlerinde kuşaklar arası geçiş, sürdürülebilirlik açısından kritik bir süreçtir. Birinci nesil ile ikinci nesil arasında iş yapma tarzı ve vizyon farklılıkları çatışmalara yol açabilir. Bu tür çatışmaların önlenmesi için kuşaklar arası anlayışın geliştirilmesi, ortak hedefler belirlenmesi ve bu hedeflere birlikte ulaşılması önemlidir.

 

Genel olarak, yönetim devrinin aceleye getirilmemesi, iyi bir planlama ile desteklenmesi ve hem birinci hem de ikinci nesil için faydalı bir sürecin oluşturulması önemlidir. Bu süreçteki en iyi zaman, hazırlık ve uygun koşulların bir araya geldiği dönemdir.

 

Çocukları aile şirketine hazırlamak eğitim dönemlerinden başlar. Şirket sahipleri çocuklarının eğitimine özen göstermeli, mutlaka üniversite mezunu olmalarını sağlamalıdır. Yurt dışında üniversite okumaları iyi olacaktır. Yabancı kültürü tanımaları, yabancı dil öğrenmeleri, aileden uzakta ayakta kalabilmeyi öğrenmeleri onları olgunlaştıracak ve akıllandıracaktır.

 

Üniversiteden mezun olan çocuklarınızı asla hemen aile şirketine almayın. İster yurt içinde olsun, ister yurt dışında olsun, en az 2-3 yıl ulusal veya uluslararası firmalarda çalışsınlar ve tecrübe edinsinler.

 

Eğitimi biter bitmez aile şirketine gelen çocuklar, başka şirket kültürü tanımadıkları için en fazla babalarının kopyası olabiliyorlar. Hatta patron çocukları oldukları için babaları kadar girişken, çalışkan, iş bitirici ve faydalı da olamıyorlar. Tam tersi, züccaciye dükkanına girmiş fil gibi davranıp, babalarının bin bir emekle kurduğu yapıyı bozacak, çalışma kültürünü ve huzurunu parçalayacak eylemlerde bulunabiliyorlar.

 

Çoğu patron çocuğu doğuştan liderlik becerisine sahip olduğu düşündüğü için kişisel gelişimine hiç önem vermez. Aile işini derinlemesine öğrenmeyi hiç istemez. Çalışanları köle olarak görür. Müşterileri önemsemez. Tedarikçileri önemsemez. İşe de hayata da yüzeysel bakar. Bu yüzden çalışalar da kendisini sevmez, babası da kendisini sevmez. Çocuğunun işi batıracağını bildiği için ölene kadar işin başında kalmaya çalışır.

 

Böyle zibidi veliahdınızın olmasını istemiyorsanız mutlaka üniversite okumasını sağlayın, mutlaka yabancı ülkede yaşama deneyimi edinmesini sağlayın, mutlaka başka firmalarda çalışmasını sağlayın.

 

Babasının şirketinde çalışan çocuklar, diğer çalışanlara karşı adil ve saygılı olmalıdır. Profesyonel bir tutum sergilemek ve işin gerekliliklerine uygun davranmak, diğer çalışanlarla sağlıklı ilişkiler kurmalarını sağlar. Çocuklar, profesyonel bir yaklaşım sergileyerek, diğer çalışanların güvenini ve saygısını kazanmalıdır. Ayrıca, işteki aile üyeleri arasında ayrım yapmamak ve eşit davranmak da önemlidir.

 

İleride aile şirketini devralacak olan çocuklar, geleceğin patronu olmak için kendilerini iyi bir şekilde eğitmelidir. Bu, hem akademik hem de pratik deneyimlerle mümkündür. Çocuklar, iş dünyasıyla ilgili eğitimler almalı, şirketin farklı bölümlerinde çalışarak deneyim kazanmalı ve liderlik becerilerini geliştirmelidir. Ayrıca, liderlik becerilerini geliştirmek, iş dünyasındaki trendleri takip etmek ve profesyonel ağlarını genişletmek de önemlidir.

 

Aile şirketlerinde veliahtların kariyer planı, onların yetenekleri, ilgi alanları ve şirketin ihtiyaçlarına göre şekillendirilmelidir. Veliahtlar aile şirketine en alt pozisyonlarda başlamalı, tecrübeli çalışan ve yetenekli yöneticilerden işleri en ince detayına kadar öğrenmelidirler.  Veliahtlar, şirkette çeşitli pozisyonlarda çalışarak deneyim kazanmalı ve yönetim becerilerini geliştirmelidir. Rotasyon, yani farklı bölümlerde iş tecrübesi edinmesi, işin bütününe vakıf olması açısından önemlidir. Veliahtları asla hak etmeden yükseltmeyin. Önüne başarı hedefleri, projeler ve ödevler koyun. Bunları gerçekleştirirse adım adım kariyerini yükseltin. Liyakatsiz bir şekilde yükselteceğiniz veliahdınız, mutlaka “işe yaramaz” hale gelecektir.  Ayrıca, veliahtların sürekli eğitim ve gelişim programlarına katılmaları teşvik edilmelidir.

 

Aile şirketlerinde veliahtların kariyer planı, uzun vadeli hedefler ve stratejiler doğrultusunda oluşturulmalıdır. Bu plan, eğitim, deneyim ve liderlik becerilerini geliştirmeyi içermelidir. Ayrıca, veliahtların şirketin farklı departmanlarında çalışarak geniş bir perspektif kazanmaları da önemlidir.

 

Eğer çocuklar yeteneksiz, eğitimsiz ve tembelse, aile şirketinde yer almamaları daha doğrudur. Bu, hem şirketin başarısı hem de diğer çalışanların motivasyonu açısından önemlidir. Yeteneksiz ve tembel çocuklar, şirketteki işlerin aksamasına ve verimliliğin düşmesine neden olabilir.

 

Varisler illa aile şirketinde çalışmak zorunda değildir. Ancak, şirketin devamlılığı için yetenekli ve istekli aile üyelerinin şirkette çalışması avantaj sağlar. Varislerin kendi yetenek ve ilgi alanlarına uygun kariyer yolları izlemeleri, şirketin uzun vadeli başarısına katkıda bulunur. Aile şirketinde çalışan varislerin hepsinin yükselmesi de şart değildir. Sadece katkısı ve liyakati olanlar yükseltilmelidir.  Zararı olanlar ise aile şirketinin dışında dahi tutulabilir. Unutmayın onlar varisleriniz, zaten kar payı alacaklar, aile şirketinde olmasalar da olur. Aile şirketinin küçülmesine, batmasına neden olacaklarına, aile şirketinin dışında kalsınlar, gölge etmesinler, aile şirketi büyüsün, onlar da daha çok kar payı alsınlar. Bu daha mantıklı bir çözümdür.

 

Aile şirketinde huzursuzluk çıkaran, zarar veren aile ferdinden elbette hemen vaz geçilmemelidir. Danışmanlar tutularak, rotasyon yapılarak, eğitim verilerek, terapi aldırılarak, uzaklaştırma verilerek 3-5 yıl düzelmesi beklenmelidir. Bu çabalara rağmen düzelme yoksa aile şirketinden uzaklaştırılmalıdır.

 

Unutmayın sizin mirasınız sadece aile şirketiniz olmayacaktır, kişisel malınız mülkünüz de mirasınızdır. Aile şirketine zarar verecek evlatlarınıza aile şirketinizdeki hisseleri miras bırakmayıp, diğer malınızı mülkünüzü miras bırakabilirsiniz. Bunu da evlatlarınıza pek ala açıklayabilir ve anlayışla karşılamalarını sağlayabilirsiniz. Hatta aile şirketini devredeceğiniz çocuklarınıza bile eşit hisse vermeyebilirsiniz, bu sizin değerlendirmenize kalmış bir durumdur. Ama aile şirketinin devam etmesini, uzun ömürlü olmasını istiyorsanız, bu rüyanızı kabusa çevirme ihtimali olan evlatlarınızı aile şirketinin dışında tutmanızı öneririm.

 

Aile şirketinin uzun ömürlü olması için şimdiki ve gelecekteki ortaklar birbirlerine adil olmalı, ilkeli şekilde çalışmalı, birbirlerine danışarak, istişare ederek yönetmelidirler. Bunu garantileyecek olan da aile anayasasıdır. Eğer aile anayasanızı hazırlarsanız, ki en az 1 yıl sürmelidir, bu hazırlama süreci bile aile için düşündürücü ve öğretici olacaktır. Aile fertleri kendilerine yapılmasını istemediği şeyleri anayasaya geçirirken, kendileri de bu şeyleri yapmamayı akıl edecektir.

 

Aile anayasasını yürürlüğe girmesiyle birlikte, şirkette çalışan tüm aile fertleri, her eyleminde ve her kararında aile anayasasına uymayı akıl edecek ve böylece çatışmalar azalacaktır. Aile anayasasına aykırı davrananlar ise ilgili maddeye dayanarak ikaz edileceği için davranışlarını düzeltmekte daha hızlı davranacaklardır.

Sonuç

Aile şirketleri, birçok avantaja sahip olmasına rağmen, özel sorunlarla da karşı karşıya kalabilirler. Aile şirketlerinin uzun vadeli başarısını ve sürdürülebilirliğini sağlamak için aile değerlerinin korunması, profesyonel yönetim anlayışının benimsenmesi ve kuşaklar arası uyumun sağlanması gerekmektedir. Bu çerçevede, aile üyeleri arasında açık iletişim, adil iş bölümü ve işbirliği kültürü, aile şirketlerinin gelecekte de varlıklarını sürdürebilmeleri için kritik rol oynayacaktır.