Aile Şirketlerinde Lider Kim Olmalı?

 

Aile şirketlerinde kimin lider olacağı kritik bir konudur. Genelde en büyük kardeş veya baskın olan kardeş kendiliğinden lider olur. Sonrasında da bir seçime gerek duyulmaz. Oysaki aile şirketlerinde liderliğin sınırlı süre boyunca yapılması, liderliği hak eden başka aile fertleri varsa onlara da şans tanınması, lidere seçimle karar verilmesi, liderliğin belli bir üst yaş sınırının olması ailenin huzuru ve firmanın bekası açısından daha hayırlı olacaktır.

 

Peki aile şirketlerinin liderliğini yapacak kişinin profili nasıl olmalıdır? Aile şirketinde en uzun süre çalışan mı? Aile şirketinde en yüksek makamda olan mı? Hissesi en çok olan mı? En baskın (kabadayı) olan mı? Yaşı en büyük olan mı? Tahsili en yüksek olan mı? En çalışkan olan mı? En disiplinli olan mı? Raporları en iyi hazırlayan mı? Müşterilerle arası en iyi olan mı? Üretimi en iyi bilen mi? Ağzı en iyi laf yapan mı? En barışçıl, en uyumlu, en sosyal olan mı? En yakışıklı, en güzel, en prezantabl olan mı? Kimi lider seçmeli?

 

Aile şirketlerinde lider, sadece yöneten değil; aynı zamanda birleştiren, dengeleyen, yön veren kişidir. Bu rolü üstlenecek kişinin teknik bilgi ve beceriler kadar insani, duygusal ve yönetsel olgunluğa da sahip olması gerekir. Aile içi rekabeti değil, dayanışmayı teşvik eden bir lider, şirketin uzun ömürlü olmasının anahtarıdır.

 

Aile şirketlerine liderlik yapacak olan aile ferdi; iyi bir dinleyici olmalı, görüş alışverişine değer vermeli, ortak akla inanmalı, farklı görüşlere saygı duymalı, istediği olmayınca küsmemeli, hiddetlenmemeli, duygularla değil vizyonla hareket etmelidir. Aile şirketinin diğer ortakları liderden kendi sözlerinin dinlenmesini, kendilerine danışılmasını, kendilerinden habersiz ve onaysız kritik kararlan alınmamasını ister. Aile şirketlerinde çalışan veliahtların liyakatli bir şekilde kariyerlerinin ilerlemesini, liderin tüm veliahtlara örnek olmasını, veliahtlarla eşit derecede ilgilenmesini ister. Bunları yapamayacak kişiler asla aile şirketinin liderliğine soyunmamalı ve/veya seçilmemelidir. Aile şirketini birlik ve beraberlik içinde büyütebilecek aile ferdini lider seçmek son derece önemlidir.

 

Elbette liderlik ömür boyu olmamalıdır. Özellikle de bir ailede liderliği hak eden birden fazla kişi varsa, liderliği dönüşümlü olarak vermek daha doğru olur. Örneğin her 3 yılda bir liderlik seçimleri yapılabilir. Aile fertleri adaylar arasından dilediğine oy vererek lider belirlenmelidir. Böyle olursa adaylar aile fertlerinin gözüne girmek için daha fazla çaba sarf edecek, doğal olarak liderlik becerileri kazanacaklardır.

 

Aile şirketlerini genelde kardeşler kurar. Kardeşler etle tırnak gibidirler. Çok çalışırlar ve birbirlerinin açıklarını kaparlar. Birbirlerine tahammülleri daha fazladır. Kavga ederler, sürtüşürler ama ayrılmazlar. Eninde sonunda orta yolu bulurlar. Ama onların çocukları birbirlerine babaları, amcaları kadar tahammülü olamaz. Bu yüzden dünyadaki pek çok aile şirketi (%70’i) ikinci nesilde dağılmaktadır. Aile şirketlerinin yönetim sorumluluğu kendilerine kaldığında dağılmamaları için ikinci nesilin birlik ve beraberlik içinde nasıl çalışabileceklerine dair şimdiden kafa yormaları gerekir.  

 

Aile şirketinin dağılmadan ilerlemesi için öncelikle ikinci nesil birbirine karşı saygılı ve sorumlu davranmalıdır. Aile anayasasına ve kültürüne uygun hareket etmelidirler. İstişare ve oylama ile kararlar almalıdırlar. Ve en önemlisi de içlerinden hak edeni aile şirketinin lideri yapmalıdırlar. Eğer liderlik vasfına sahip değillerse, nefislerine hakim olup, liderliğe talip olmamalı, hak edenin lider olması için kulis yapmalı, liderin başarılı olması için çabalamalıdırlar. Doğru lideri seçerlerse aile şirketleri büyür, aile dağılmaz. Böylece herkes kazanmış olur.

 

Yeni nesil içinden seçilecek liderden sadece işleri (aile şirketini) iyi yönetmesi değil, aileyi bir arada tutması da beklenir. Seçilecek kişide sadece iş becerileri değil, aynı zamanda aile dinamiklerini yönetme ve diğer aile üyeleriyle uyum içinde çalışma yeteneği de bulunmalıdır. Bu yüzden sadece yetenek değil, karakter, liderlik tarzı ve ilişkisel beceriler de büyük önem taşır.

 

Bir aile şirketinde genç bir ferdin liderlik rolüne talip olması hem heyecan verici hem de oldukça hassas bir süreçtir. Bu hedefe ulaşmak için sadece iş becerilerini geliştirmek yetmez, aynı zamanda aile içi dinamikleri doğru yönetmek ve tüm aile üyelerinin (özellikle ortaklar ve diğer veliahtlar) güvenini ve saygısını kazanmak çok önemlidir.

 

Lider adayı; Şirketi kuran ve bugüne getiren önceki neslin emeğine, tecrübesine ve başarılarına derin bir saygı duymalıdır. Onların vizyonunu ve zorlukları nasıl aştıklarını öğrenmeye istekli olmalıdır. Onlardan öğrenmek için istekli olduğunu göstermelidir. İşin inceliklerini, sektörün dinamiklerini, şirketin değerlerini ve kültürünü anlamak için onlara sorular sormalı ve deneyimlerinden faydalanmalıdır. Onların eleştirilerine ve geri bildirimlerine açık olmalı, bunları kişisel alınganlık göstermeden dinlemeli ve ders çıkarmalıdır. Kendi fikirleri veya vizyonu varsa, bunları saygılı bir dilde ve yapıcı bir şekilde sunmalıdır. Şirketi daha ileriye taşıma arzusunu göstermelidir, ancak bunu mevcut yapıya saygı duyarak yapmalıdır. Liderlik pozisyonuna geçişin zaman alacağını anlamalı ve sabırlı olmalıdır. Aceleci davranmak veya mevcut liderliği küçümsemek hiç doğru olmadığı gibi, itici de olacaktır.

 

Lider adayı; Aile üyesi olmanın verdiği "garanti" hissine kapılmadan, pozisyonunun gerektirdiğinden fazlasını yapmaya istekli olduğunu göstermelidir. Şirkete olan bağlılığını ve işine olan tutkusunu kanıtlamalıdır. Verilen görevleri zamanında ve eksiksiz yerine getirmeli, sorumluluk almalı ve sözünün eri olmalıdır. (Güven, liderlik için temel taştır.)

 

Lider adayı; Diğer veliahtları rakip olarak değil, potansiyel iş arkadaşları ve destekçileri olarak görmelidir. Onların başarılı olması için destek olmalı, takım çalışmasına önem vermelidir. Diğer veliahtların beklentilerini, endişelerini ve güçlü yönlerini anlamaya çalışmalıdır. Onların da şirkette önemli rolleri olduğunu veya olabileceğini kabul etmelidir. Onlarla açık ve dürüst iletişim kurarak güven ilişkisi inşa etmelidir. Dedikodudan uzak durmalı, arkalarından konuşmamalıdır. Bireysel başarıdan ziyade, şirketin ve yeni neslin birlikte başarılı olmasına odaklandığını göstermelidir. "Ben" yerine "Biz" dilini kullanmalıdır. Gelecekteki potansiyel rolleri ve sorumluluklar konuşulmaya başlandığında, yapıcı bir tutum sergilemeli ve herkesin yeteneklerine uygun bir pozisyonda yer alması için fikir bildirebilmelidir. Kendini diğerlerinden daha yetenekli veya daha hak sahibi görse bile, bunu davranışlarına yansıtmamalıdır. Alçakgönüllü olmalıdır. Kibirden ve üstünlük duygusundan kaçınmalıdır. İlişkilerinde adil ve şeffaf olmalıdır. Kendi pozisyonu veya fırsatları konusunda ayrıcalıklı davranmamalı veya öyle bir algı yaratmamalıdır.

 

Lider adayı; Aile ilişkileri ve iş ilişkileri arasındaki dengeyi iyi kurmalıdır. İş ortamında ailevi tartışmalardan kaçınmalı, profesyonel etik kurallara uymalıdır. Gelişimine sürekli yatırım yapmalıdır. Sadece iş içinde değil, iş dışındaki eğitimler, kurslar ve networking faaliyetleriyle de kendini geliştirmelidir. Bu, şirkete yeni bilgi ve bakış açıları getirme potansiyelini gösterir. İleride lider olduğunda adil ve tarafsız kararlar alabileceği izlenimini şimdiden vermelidir. Kişisel çıkarların veya aile içi ilişkilerin iş kararlarını etkilemesine izin vermeyeceğini göstermelidir. Aile içinde veya iş yerinde yaşanabilecek anlaşmazlıklarda yapıcı bir rol oynamalı, çözüm odaklı bir yaklaşım sergilemelidir. Çatışma çözme becerisi olduğunu ispat etmelidir.

 

Özetle, liderlik hedefi olan genç aile ferdi, mevcut nesle karşı saygılı, öğrenmeye istekli, çalışkan ve güvenilir; diğer veliahtlara karşı ise iş birlikçi, adil, destekleyici ve güvenilir olmalıdır. Liderlik pozisyonu, atanarak değil, gösterilen performans, kazanılan güven ve sergilenen davranışlarla hak edilmelidir. Bu tutum, sadece liderlik şansını artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirketin gelecekteki başarısı ve aile içi ilişkilerin huzuru için de temel teşkil eder.

 

Geleceğin aile şirketi lideri olmak, yalnızca bugünkü performansınızı değil, bugün kurduğunuz ilişkileri ve güveni de kapsar. Şeffaflık, tutarlılık, aktif dinleme, değer katma ve profesyonel ağ oluşturma adımlarını bugün uygulamaya koyarsanız, yarın koltuğa oturduğunuzda hem işi hem de aile bağlarını başarıyla yönetme şansınız artar.

 

Unutmayın: Liderlik yolculuğu bugünden başlar!

 

Aile şirket(ler)ine liderlik etmeyi hayal eden genç (!). Unutma, padişah olmayacaksın. Sadece ortaklar adına aile şirket(ler)ini yöneteceksin. O makama kazık çakmayacaksın. Başa geçen padişahlar gibi, diğer lider adaylarını (kardeşlerini, kuzenlerini) pasifize edemezsin, onları süremezsin, hapsedemezsin, idam edemezsin. Ancak ve ancak onların desteğini ve görüşlerini alarak aile şirket(ler)ini yönetebilirsin. Aksi taktirde seni çok kolay bir şekilde (ilk genel kurulda) liderlikten indirirler. Lider seçilmek ve lider kalmak istiyorsan hem bugünkü hissedarlarla hem de geleceğin hissedarlarıyla şimdiden iyi geçinmeye başlamalısın. Şimdiden davranışlarınla ve becerilerinle onları etkilemeye başlamalısın.

 

Not 1: Beceriksiz, kültürsüz, geçimsiz, disiplinsiz, hadsiz ve tembel olan pek çok veliaht cahil cesaretiyle aile şirket(ler)inin başına geçmeyi arzular. Bu zibidilerin bazısı liderlik arzusunu saklar, bazısı ise açık açık ilan eder. Ama diğer kardeşleri ve kuzenleri onun liderliği hak etmediğini bilir. Başka veliahtlar ondan kat be kat daha iyidir. Zamanla adil bir seçimde lider seçilmeyeceğini anlayan bu zibidi veliaht huzursuzluklar çıkarır ve aile şirketinin bölünmesini ister. Çünkü kendi ailesine kalacak tarafta lider seçileceğinden emindir. Pek çok aile şirketi bu zibidiler yüzünden dağılır. Ufak olsun, benim olsun zihniyetindeki bu zibidi aile şirket(ler)inin dağılmasından memnundur. Yalnız dağılmadan sonra duvara toslar. Şirketi iyi yönetemez ve batırır. Ailenin diğer tarafı ise büyümeye devam eder.

 

Not 2: Aile şirketlerine önerim holding CEO’larını, şirket genel müdürlerini, fabrika müdürlerini, departman müdürlerini aile fertlerinden (veliahtlardan) seçmemeleri, profesyonellerden seçmeleridir. Hissedar olan aile fertleri başka şirketlerde ve aile şirketlerinde alt pozisyonlarda piştikten ve gerekli iş eğitimlerini aldıktan sonra, (35 yaşından da gün aldıktan sonra), eğer istiyorlarsa, holdingin yönetim kurulu üyesi olmalarıdır. Üyelikte en az 5 yıl tecrübelendikten sonra da yönetim kurulu başkanlığına aday da olabilirler. Bu kariyer sürecini/kuralını aile anayasanıza da yazmalısınız. Eğer bunu yaparsanız mevcut ortaklarınız da, onların veliahtları da aile şirketlerinde köşe (makam) kapmaca oynamayacak, birbirleriyle yıkıcı rekabete girişmeyeceklerdir. Tam tersine tüm aile şirketlerinde kariyer yaparak işleri öğrenmeye çalışacak, yönetim kurulu üyeliğinde pişecek ve gerçekten lider (yönetim kurulu başkanı) olup olmayacağına objektif bir şekilde karar verebilecektir. Bu sayede aile şirketinin dağılma riskini de minimize etmiş olursunuz.

 

 

Dokuz Kusurlu Hareket (2)

 

Aile şirketlerinde ortaklar ve onların veliahtları arasına kara kedi sokan, ortaklığın sonlanmasına, aile şirketinin dağılmasına, aile içinde küslüklere neden olan söylem ve tavırlara dair örnekler serisinin ikincisini aşağıda bulabilirsiniz. Umarım kulaklarınıza küpe olur.

 

Not: İlk Dokuz Kusurlu Hareket için linke (https://ailelervesirketleri.blogspot.com/2022/04/) tıklayın.

 

1)      Saman altından su yürütmek.

Ortaklıklarda birbirinden bilgi saklamak, habersiz iş yapmak, onaysız iş yapmak, hissedarlar kuruluna getirmeden veya bu kurulda değerlendirmeden karar almak veya hissedarlar kurulu kararlarının aksine gizlice eylemlerde bulunmak, ortaklığı zayıflatan en önemli hareketlerdendir. Pek çok aile şirketinde bir ortağın “diğer ortaklarım buna itiraz etmeyecektir” diyerek kendi başına karar aldığını ve diğer ortaklarına haber dahi vermeden kendi başına aldığı kararları uygulamaya geçirdiğini görmekteyiz. Kendi açısından masum görünen bu davranış, ortakları açısında son derece güven zedeleyicidir. Diğer ortaklar kendilerine haber verilmeden, kendilerine danışılmadan, kendilerinin onay vermediği bir eylemin yapılmasına haklı olarak bozulacaklardır. Hele hele bu eylemin hata olduğunu kabul etmemek, özür dilememek çok daha büyük bir hatadır. Bu tip eylemlerin sık tekrarlanması ortaklığın köküne kibrit suyu dökmektir. Bazı şirketlerde ise bazı ortaklar diğer ortakların muhalefet etme ihtimaline karşılık gizlice hareket ederler. Bir bakmışsınız diğer ortaklara haber vermeden yatırım kararı vermişlerdir.  Ya da haber vermeksizin şirkete arsa, araba almışlardır. Ya da kritik pozisyondaki bir yöneticiyi kovmuşlardır. Ya da bir müşteriyle veya tedarikçiyle çalışmama kararı almışlardır. Ya da büyük bir kredi çekmişlerdir. Elbette tüm konular ortakların önüne gelmemelidir, daha alt kademelerde çözülmelidir. Ama ortakların görüşüne başvurulacak konular da çok aşikardır ve bu konular mutlaka tüm ortakların önünde tartışılmalı ve karara bağlanmalıdır. Bu konuları ortakların değerlendirmesine ve onayına sunmadan alınacak kararlar ve atılacak adımlar konudan habersiz olan ortaklara hakarettir. Kendinden gizli iş çevrildiğini öğrenen ortak diğer ortaklarına artık güvenemeyeceği gibi, geçmişte daha fazla kandırıldığından da şüphe ederek, ortaklıktan ayrılmayı isteyecektir. Özellikle aile şirketlerinde ortaklar kardeş veya yakın akraba oldukları için birbirine haber vermeden aldıkları kararların ve attıkları adımların hoş görülmesini ve abartılmamasını bekler. Ama bu yanlıştır. Eğer ortaklı bir iş yapıyorsanız ortaklarınızın tamamına danışmadan karar almamalısınız. Kararlara tüm ortaklarınız dahil olmalıdır, her ne olursa olsun ortaklarınızdan habersiz şirketi bağlayan adımlar atmayın. Attıysanız bile geç olmadan, ortaklarınız başkalarından duymadan, şirket adına attığınız adımı bildirin ve mutlaka ortaklarınızda özür dileyin.  

 

2)      Başkasının işine burnunu sokmak.

Ortakların hepsi benzer sorumluluklara ve yetkilere sahip olmayabilir. Örneğin ortaklardan biri üretimden sorumluyken, diğeri satıştan, bir diğeri mali işlerden sorumlu olabilir. Veya bir ortak genel müdürken, diğer bir ortak herhangi bir departmanın müdürü, bir diğer ortak da orta düzey yönetici olabilir. Hatta bir diğer ortak da şirkette hiç aktif görev sahibi olmayabilir, sadece yönetim kurulu üyesi olabilir. Şirketlerinde farklı görevler ve ünvanlar alan ortaklar birbirlerinin yetki alanına giren işlere asla doğrudan el atmamalıdırlar. Eğer bir alanda sorun görüyorlarsa, o sorunu o alana bakan ortağa bildirmelidirler. Asla kendi sorumluluk ve yetki alanında olmayan sorunları kendi başlarına düzeltmeye kalkmamalıdırlar. Ancak ve ancak ilgili ortağın izni veya talebi olursa bunu yapmalıdırlar. Aksi taktirde bu, birbirinin işine karışmak olur ki, bu da özellikle aile şirketleri için kıyamet habercisidir. Maalesef pek çok ortak, nefsine yenilir ve diğer ortağın alanına girer. Bunu iyi niyetle yapar ama, bilmez ki, cehenneme giden yol iyi niyet taşlarıyla doludur. Kendi alanına girilen ortak buna çok bozulur. Ya büyük reaksiyon verir ya da pek çok nedenden dolayı susar (belki efendiliğinden, belki tansiyon yükselmesin diye, belki de tırstığından tepki vermez). Ama eninde sonunda isyan eder. Bu isyan; aksi davranmak, sinirli davranmak, kavga çıkarmak, misilleme yapmak, rest çekmek veya ortaklığı bitirmek şeklinde olabilir. Bu sebeple ortaklar iş bölümü yaptıktan sonra asla birbirlerinin alanlarına girmemelidir. Birbirinin işine karışmak yerine, gördükleri aksaklıkları yönetim kurulunda dile getirmeli ve düzeltilmesini talep etmelidirler. (Bu her ortağın doğal hakkıdır. Karşı taraf “vay sen benim işime neden karışıyorsun” dememelidir.) Ortaklar gerekli sıklıklarda hissedarlar kurulu (veya yönetim kurulu) toplantıları yaparlarsa, bu toplantılarda üstlendikleri işlere dair diğer ortaklarına ayrıntılı hesap (rapor/bilgilendirme) verirlerse ve ortaklarının eleştirileri ile önerilerini medenice karşılayıp, değerlendirirlerse, diğer ortaklar da onun sorumluluk alanına aleni veya gizli olarak karışma ihtiyacı duymazlar.  

 

3)      Fişteklemek.

Aile şirketlerinde birlikteliğin devam etmesi ve aile şirketinin nesilden nesile dağılmadan aktarılabilmesi için ortakların eşlerine ve çocuklarına da önemli roller düşmektedir. Ortaklık kolay bir iş değildir. Ortaklar baba-oğul, kardeş veya yakın akraba da olsa ortaklık kolay yürütülecek bir müessese değildir. Her şey iyi giderken ufacık sebeplerle ortaklık dağılabilir. Çünkü her insan yaradılışı gereği diğerinden pek çok açıdan farklıdır. (Diğeri ikiz kardeşi bile olsa, bu böyledir.) Sadece karakteri ve huyu değil, geçmişi, geleceğe bakışı (vizyonu), işe veya hayata bakışı ve daha pek çok özellikleri birbirinden farklıdır. Ortakların bu farklı özelliklerini törpüleyip birbirlerine kenetlenmeleri ve uyumlanmaları kolay değildir. Ortaklar kardeş olsalar bile aralarındaki bağ zamanla çelik halattan pamuk ipliğine dönüşmüş olabilir. Bu yüzden ortakları birbirine karşı kışkırtacak her sözden ve eylemden kaçınılmalıdır. Özellikle eşler ve çocuklar buna çok dikkat etmelidir. Onların diğer ortaklar hakkındaki olumsuz düşünceleri ve şikayetleri “çelik halatları pamuktan ipliklere çevirmeye” neden olacaktır. Çünkü her ortağın zayıf yanı (hassas bölgesi) eşi ve çocuklarıdır. Eşlerine ve çocuklarına yanlış yapıldığını düşünürlerse ortaklarından buz gibi soğuyabilirler. Bu sebeple eşler ve çocuklar babalarının ortaklarından (aile şirketlerinde bunlar; amca, hala, dayı, teyze, yeğen, kuzen olabilir) şikâyet ederken ölçüyü kaçırmamalıdırlar. Ayrıca diğer ortakların eşleri ve çocuklarıyla ilgili şikayetlerini dile getirirken de ölçülü olmalıdırlar. Pireyi deve yapmadan, kin ve nefret kusmadan, dolduruşa getirmeden şikâyet etmeninin yolunu bulmalıdırlar. Eğer ölçüyü kaçırırlarsa ortaklığın bitmesine sebep olabilirler. Bu da muhtemelen onların geleceğini de olumsuz etkileyecektir. Öte yandan ortaklar da birbirlerinin ailelerine ihtimam göstermeli, asla onları gücendirecek tavırlarda bulunmamalıdır. Ortaklarınızın eşlerini ve çocuklarını önemsemezseniz, onların duygu ve düşüncelerine değer vermezseniz, onlar da sizlerin ortaklığınıza değer vermezler. Söylenmeleri, taşlamaları, şikayetleri sizi ortaklarınızdan soğutur.  

 

4)      Azarlamak.

Ortaklarınızın işte çalışan çocuklarını ortaklarınızın önünde azarlamayın. Yapıcı eleştiri yapamıyorsanız, hiç eleştirmeye kalkmayın. Bu ortağınızın çok ağırına gidecektir. Çocuğun da gücüne gidecektir. Bunu sık sık yaparsanız ortağınızı da çocuğunu da kendinizden soğutacağınıza emin olabilirsiniz. Daha sonra da ortaklığın sonlanacağına emin olabilirsiniz. Eğer ortağınızın çocuğunu yaptığı hatadan dolayı eleştirmeniz gerekiyorsa bunu baş başayken yapın ve eleştiriniz hem yapıcı hem de öğretici olsun. Ne demiştik, “övgüyü kalabalığı içinde, yergiyi baş başa yapın”. Dobralık kisvesi altında herkesin içinde kimi eleştirirseniz eleştirin, mutlaka sizden soğuyacak, sizin yanınıza daha az gelmek, sizinle daha az konuşmak, sizin fikrinize daha az danışmak isteyecektir. Eleştirinizde yerden göğe kadar haklı da olsanız, azarlar tonda eleştirdiğiniz sürece maalesef haksız olacaksınız. (Not: Ortağınızı da başkalarının önünde eleştirmeyin veya başkalarının önünde onu utandırmak için laf sokmayın. Hissedarlar kurulunda eleştirin.)

 

5)      Eleştiriye tahammülsüzlük.

Ortaklıklarda hissedarlar kurulu her şeyin konuşulabildiği yer olmalıdır. Bu kurulda münasip bir dille eleştiri yapabilmelidir ortaklar birbirine. Eleştirilen ortak hemen savunmaya geçip, eleştiri getireni pişman etmemelidir. Eleştirileri soğuk kanlılıkla dinlemeli, duygularına yenilmeden aklı selim bir şekilde cevaplamalıdır. Hatası varsa kabullenmeyi, hatta özür dilemeyi veya gönül almayı bilmelidir. Eleştirene kinlenmemeli, misilleme yapmamalı, ona ters gitmemelidir. Hissedarlar eleştirmeyi de eleştirilmeyi de bilmelidir. Eğer bilmezlerse kimse kimseyi eleştirmez. Eleştiri olmazsa gelişim de olmaz. Eleştirmekten ve eleştirilmekten korkulursa ortaklık bağları zayıflar. Bir süre sonra imalar, laf sokmalar, arkadan konuşmalar ve arkadan iş çevirmeler başlar. Eleştiri olmasın diye konuları açmamak veya önerinizi dile getirmemek de doğru değildir. Eleştirileri göğüslemekten korkmayın ve yılmayın. 

 

6)      Dedikodu yapmak.

Ortağınızın yüzüne karşı söyleyemeyeceğiniz bir şeyi arkasından başkalarına asla bahsetmeyin. Yerin kulağı vardır. Laf taşıyan çok olur. Üstelik laf taşınırken bilerek veya bilmeyerek çarpıtılır da. Şikâyetiniz ortağınızın kulağına üçüncü kişilerden ulaşırsa bu hiç iyi olmaz. Bu yüzden bir ortağınızdan şikâyetiniz varsa ve bunu kendisine söyleyemiyorsanız, sadece diğer ortaklarınıza veya şirket danışmanıza veya terapistinize söylemelisiniz. O da şikâyet amaçlı değil, akıl almak amaçlı ve arabuluculuk talepli olmalıdır. Bunların haricindeki kimselere ortağınızı şikâyet etmek veya yakınmak doğru olmaz. Asla ve asla eşlerinize ve çocuklarınıza ortağınızı şikâyet etmeyin. Onlar büyük bir ihtimalle tarafsız kalamayacak, sizi dolduruşa getirecek veya en azından yatıştıramayacaktır. Üstelik siz öyle istemeseniz bile eşiniz ve çocuklarınız şikâyet ettiğiniz ortağınızdan soğuyacak ve ona tavır alacaktır. Bu da ortağınızla aranızdaki gerginliği daha da artıracaktır. Ortağınızı çalışanlarınıza da şikâyet etmeyin. Onları iki arada bir derede bırakmayın. Bu onların şirketlerine olan güvenini azaltır. Zayıf karakterli olanları ise ayrışmayı körükleyecek sözlemlerde ve eylemlerde bulunur. İşler daha da sarpa sarar.

 

7)      Ayrıcalık tanımak.

Bazı aile şirketlerinde henüz ortak olmamasına rağmen yeni nesilden (veliahtlardan) bazılarının sözü daha çok geçer. Genelde bu veliahtlar aile şirketine erken katılmışlardır. Baba ve amcalarıyla daha çok teşviki mesaide bulunan bu veliahtlar aile şirketini iyi tanıdıkları ve önemli pozisyonlara erken geldikleri için inisiyatif almaktan çekinmezler. Hatta bazen inisiyatifin dozunu kaçırabilirler. Öyle ki ortakların özel kalem müdürü gibi davranmaya başlayabilirler. Hatta kendini gizli ortak veya gölge genel müdür gibi görebilirler. Ortaklardan bazıları bu duruma bozulabilir, tatsızlık çıkmasın diye durumu sineye çekebilir. Ama bu duruma müdahale edilmezse, eninde sonunda durumdan rahatsız olan ortaklar ve aile arasında daha büyük sorunlar baş gösterebilir. Yeni neslin diğer fertleri (diğer veliahtlar) aile şirketine geldiklerinde kıdemce kendilerinden büyük veliahtlar çömez veliahtlara ağalık, üstünlük taslayabilir. Bu durum yeni nesil arasında şikayetlere neden olmasa da mutlaka içten içe memnuniyetsizlik yaratır. Şu anda kılıçlar çekilmediyse, bilenmiyor anlamına gelmez. Kıdemi büyük veliahtlara ayrıcalık tanımak doğru olmadığı gibi, kendisine ayrıcalık tanınan kıdemli veliahtlar da bu ayrıcalığı ve pozisyonunu diğer veliahtların gözene sokmamalı, onlardan biri olduğunu unutmadan, mütevazılığı ile onlara örnek olmalıdır. İkinci nesildeki herkes bir gün ortak olacaklarının bilinciyle, büyük küçük demeden, birbirine özenle, saygıyla yaklaşmalıdır. Büyükler küçüklere bugün patron gibi davranırsa, yarın ortakmış gibi davranamaz. Tabii bu durumu çözmek en başta ortakların görevidir. Böyle davranan kıdemli veliahdı kırmadan, gücendirmeden, doğru davranışa sevk etmelidirler.

 

8)      Gelir adaletsizliği.

Aile şirketinin gelir ve gider kaynakları, nakit akışı, aldığı ödemeler, yaptığı ödemeler, yapılan harcamalar, dağıtılan kar payları çok şeffaf bir şekilde ortaklara raporlanmalıdır. Faaliyet dışı gelir-gider de olsa, gayri resmi gelir ve giderler de olsa mutlaka ortaklara raporlanmalıdır. Bu tür gelir ve giderler başka gelir ve giderlerin içine yedirilmemelidir. Ortakların gelirleri sadece şirketten olmalı ve tüm netliğiyle bu raporlarda yer almalıdır. Ortaklar şirketin hiçbir olanağından bireysel olarak yararlanmamalı, şirketlerin hurdasını, atığını, hatta çöpünü dahi satarak veya atıl bir varlığını kiralayarak kendisine gelir elde etmelidir. Bu tür gelirler de şirketin hanesine yazılmalıdır.  Ortakların hisse oranları ne olursa olsun eşit miktarda aylık bir baz maaşları olmalıdır. Aylık eşit maaşa ek olarak ortaklar hisseleri oranında her 6 ayda veya yılda bir kar payı almalıdırlar. Ayrıca şirkette çalışan (aktif görev üstlenen) ortaklar ifa ettikleri göreve (pozisyona) uygun olarak her ay ekstra ücret almalıdırlar. (Şirkette çalışmayan ortaklara ise bu ekstra ücret verilmemelidir.)  Ortaklar bu 3 gelirin dışında şirketten başka ödeme almamalıdırlar ve para çekmemelidirler. Acil paraya ihtiyaç duyduklarında şirketten borç almamalıdırlar. Şirket üzerinden kendilerine banka kredisi almamalıdırlar. Kendi şahsi kredibilitelerine uygun olarak bankalardan kredi almalıdırlar. Hiçbir ortak hissedarlar kararı olmadan şirketten para çekmemeli, kredi kartı dahil, özel harcamalarını şirkete yaptırmamalıdır. Şirket çalışanlarını, araçlarını, makinalarını, alet edevatlarını ve başka olanaklarını kendi şahsi işleri için kullanmamalıdırlar. Bu maddi konulara dikkat edilmezse ortaklar arasında memnuniyetsizlik ve gerilim başlar. Ayrılığın ayak sesleri duyulur.  

 

9)      Geçimsizlik.

Her ne olursa olsun ortaklar asla birbirine küsmemelidir. Küserek, tavır alarak, iletişimi keserek kimseye ders veremezsiniz. Olsa olsa aradaki soğukluğu buz dağına çevirirsiniz. Ortaklar asla birbirine inat etmemelidir. İnat, birbirine gıcık olmakla başlar, misillemeyle, ağız dalaşıyla ve kin gütmeyle devam eder. Küsmek de inatlaşmak da ortaklıklarda olmamalıdır. Bu olumsuz tavrılar eninde sonunda şirkete zarar verir, ortaklığı sonlandırır. Bu yüzden aralarında gerilim olan ortaklar baş başa gelip sorunları konuşmalıdır. Her iki tarafın da birbirlerinin bakış açısını anlaması ve empati kurması önemlidir. Empati, çatışmaların çözülmesinde ve taraflar arasında daha iyi bir anlayışın oluşmasında kilit rol oynar. Ortaklar küsme ve inat nedenleriyle yüzleşmelidir. Aralarındaki sorunların üstünü örtmeden, halı altına süpürmeden, sorunların kökenine inerek çözüme ulaşmalıdırlar. Ortaklığın devamını istiyorlarsa görüşlerinde esneklik göstermeli, karşılıklı tavizlerde bulunmalı ve birbirlerinin gönlünü almalıdırlar. Aksi taktirde ortaklığı devam ettirmek hayal olur. Bundan sonra da birbirlerine karşı daha hoş görülü olmalı, anlayışla bakmalıdırlar. İki ortak arasında anlaşmazlık ve gerginlik varsa, diğer ortaklara, ortakların eşlerine ve çocuklarına taraf olmak değil, arabuluculuk düşer. Taraf olmak, yangına körükle gitmekle eş değerdir. Tarafları yatıştırmak, karşı tarafın olumlu taraflarını ve tutumlarını ön plana çıkarmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Her iki tarafın da şikayetini dinlerken objektif ve empatik olmalı ama münasip bir şekilde (gücendirmeden) hataları da yüzüne söylenmelidir. Tarafların duygularını ve düşüncelerini açıkça birbirlerine ifade etmeleri için bir ortam yaratılmalıdır. Her iki ortağın da kendilerini ifade etmelerine izin verilmeli ve birbirlerini anlamaları için telkinde bulunulmalıdır. Bunlar yapılırsa ortaklar arasındaki buzlar eriyebilir, yaralar sarılabilir ve ortaklık eskisinden de güçlü devam edebilir.

 

İletişimsizlik Aileyi de Bitirir, Şirketi de.

Ortaklar arasında etkili bir iletişim, aile şirketlerinin başarılı olmasının anahtarıdır. İyi bir iletişim, olası anlaşmazlıkları önler ve ortakların birbirini daha iyi anlamasına yardımcı olur. İletişim eksikliği, yanlış anlaşılmalara ve çatışmalara yol açar. Küçük bir sorun bile iletişimsizlik nedeniyle büyük krizlere neden olabilir. Bu nedenle, açık ve şeffaf bir iletişim ortamı oluşturmak önemlidir. Aile şirketlerinin sürdürülebilirliği, aile üyeleri arasında iyi bir iletişim olmasına bağlıdır.

 

İyi iletişim deyince neleri anlamalıyız?

·         Her şeyi çekinmeden konuşabilmek. Daha da önemlisi çekinmeden konuşulabilir ve ulaşılabilir insan olmak.

·         İstişareye (fikir alışverişine) açık olmak. Danışmaktan, görüş almaktan çekinmemek.

·         Kibar ve saygılı konuşmak. Kabalaşmadan ve hiddetlenmeden konuşmak.

·         Düşüncelerinizi (fikirlerinizi) derli toplu ifade etmek. (6 yaşında çocuğun anlayabileceği şekilde açıklayıcı konuşmak)

·         Lafı uzatmamak, çok konuşmamak, boş konuşmamak. Cümleyi/tartışmayı tamamlamadan konudan konuya atlamamak. Başkalarına da söz hakkı tanımak. Karşınızdakinin lafını bölmemek.  

·         Savunma refleksiyle mazeretler sunmamak.

·         Hatalarınızı kabullenmek. Özür dilemek. Tekrarlanmaması için eleştirilere ve tavsiyelere kulak asmak.

·         Eleştirirken kırıcı değil, yapıcı olmak.

·         Övgüyü kalabalığın içinde yapmak, yergiyi baş başayken yapmak.

·         Sorunlar karşısında soğuk kanlı, sabırlı, anlayışlı ve hoşgörülü olmak.

·         Empatik olmak. Karşındaki insanın durumunu anlamak.

·         Motive edici, ilham verici olmak.

·         Sempatik olmak. İtici olmamak. İnsanların hal hatırını sormak.

·         Sözlerinde tutarlı olmak. Davranışlarında adil olmak. Açık ve dürüst konuşmak.

·         İyi dinleyici olmak. (Tanrı bir ağız, iki kulak verdiğine göre konuştuğumuzun iki katı dinlememizi istiyor olabilir 😊 )

·         Üzerinde anlaşılmış konularda üzerine düşen görevler hakkında sorulmadan geri bildirimde bulunmak.

·         Yazılı iletişim araçlarını (e-mail, Whatsapp…vb) etkili ve verimli kullanmak. Yazdıklarımızı göndermeden önce yazım ve anlam kontrolü yaparak göndermek.  

·         Düzenli (periyodik) toplantılar yapmak. Toplantılara hazırlıklı gelmek.

·         Raporları dikkatlice incelemek ve geribildirimde bulunmak.

·         Sunum yapabilir olmak. Eğitim verebilir olmak. Öğretebilen insan olmak.

 

Yukarıda saydığımız öğelerde ne kadar iyiyseniz, iletişiminiz o kadar iyidir. İyi olmadıklarınızı tespit edin ve üzerinde çalışın. İletişimde her zaman daha iyi olma şansınız vardır.

Not: İletişimin tarihi önemi üzerine yazdığım makaleye de göz aratsanız sevinirim. Link: http://muratsaylan.blogspot.com/2015/01/iletisimin-tarihi-onemi-veya-derslik.html)

 

Ortaklar işi ve aileyi ilgilendiren her konuda birbirleriyle çekinmeden konuşabiliyor olmalıdır. Tartışma veya kriz çıkmasın diye birbiriyle konuşmaktan çekinen ortaklar zamanla birbirinden soğur. Ortaklar arasında iletişimin açık ve net olması, şirketin başarısı için elzemdir.

 

İkinci nesil işi ve aileyi ilgilendiren her konuda kurucu ortaklara soru sorabiliyor, görüş bildirebiliyor olmalıdır. Eğer ikinci nesil birinci nasile soru sormaktan çekiniyorsa burada kendini sorgulaması gereken birinci nesildir. Büyük bir ihtimalle ikinci nesili tersledikleri için ikinci nesil soru sormaya gelmiyordur. Hatta davet edilmelerine rağmen yönetim toplantılarına dahi katılmıyorlardır.

 

İletişime açık olup olmadığınızı sorgulayın. Sorunları ve çözümleri sonradan duyuyorsanız, muhtemelen etrafınızdakiler sizle iletişim kurmakta çekiniyor demektir. Unutmayın iletişim sadece konuşmak değildir, iyi bir dinleyici olmalısınız. Konuştuğunuz kişinin çekinmeden size her şeyi anlatabiliyor olmalıdır, reaksiyonlarınız yapıcı, üslubunuz yumuşak olmalıdır. Kibarlığı asla elden bırakmamalısınız. Her ne şartta olursa olsun öfkenizi kontrol edebilmelisiniz.

 

Aile şirketlerinde, her bireyin fikirlerini açıkça ifade edebilmesi esas olmalıdır. Farklı görüşlerin dile getirilmesi, sorunların erken aşamada çözülmesine yardımcı olur. Farklı görüşler, şirketin karşı karşıya olduğu durumun daha yaratıcı ve çeşitli çözüm yollarıyla ele alınmasını sağlar. Aile üyeleri arasındaki farklı bakış açıları, doğru yönetildiğinde inovasyona bile neden olabilir. Ancak bu farklı görüşler dile getirilmez veya göz ardı edilirse, aile içinde kırgınlıklar ve kopukluklar oluşabilir. Farklı görüşlere mutlaka saygı duyun ve dinleyin. Dinlemekle kalmayın anlamaya çalışın.

 

Ortaklarınızla düzenli (periyodik) toplantılar yapın. İşi devredeceğiniz veliahtlarınızla da düzenli toplantılar yapın. Bu toplantılarda, şirketin mevcut durumunu değerlendirin ve geleceğe yönelik stratejiler konuşun. Onlara istişare kültürünüzü, karar alma yöntemlerinizi aşılayın. Böyle yaparsanız veliahtlarınız birbirine daha çok ısınır.

 

Eleştirmeyi sevdiğiniz kadar eleştiriye de açık olun. Ortaklarınız sizi eleştirdiğinde (veya hissedar olan biri bir başka hissedarın evladını eleştirdiğinde) hemen savunma mekanizmanızı harekete geçirip, gardınızı alıp, misilleme yapmaya çalışmayın. Eleştiriyi anlamaya çalışın. Unutmayın size yöneltilen eleştiri sizi ya güçlendirir ya da yaralar. Bu tamamen sizin bakış açınıza kalmıştır.

 

Ortaklarınıza veya yeni nesle bir mesaj yazarken doğru anlaşılır olmaya özen gösterin. Çünkü iyi niyetle yazılmış bir yazı eksik bir ifade sebebiyle düşmanca görünebilir. Bu yüzden yazdığınızı tekrar okuyun. Okuyanın ne anlayacağını düşünerek, gerekiyorsa revize edin. Baştan savma yazmayın, gramere, dil kurallarına, imlaya, noktalamalara önem verin.

 

Hazırlanan raporlara, sunumlara değer verin, inceleyin, geri bildirimde bulunun. Geliştirmelerine yardımcı olun. Böyle yaparsanız herkes size rapor sunar, sunum yapar. İşler hakkındaki farkındalığınız artar.

 

Aile içinde iş konuşmaları ve kararları, iş yerinde alınmalı ve kişisel ilişkiler bu süreçlere dahil edilmemelidir. Gruplar halinde teati yapmak olabilir, ama gruplaşma olmamalıdır.

 

Karar alma süreçleri, aile şirketlerinin en kritik noktalarından biridir. Herkesin fikrinin dinlenmesi ve adil bir şekilde değerlendirilmesi, sağlıklı bir karar alma mekanizmasının oluşmasına katkı sağlar. Ortakların her birinin fikri önemlidir ve bu fikirlerin dinlenmesi, değerlendirilmesi gereklidir. Bu sayede, alınacak kararların ortak bir paydada buluşması sağlanabilir.

 

Karar alma süreçlerinde oylama sisteminin kullanılması, ortakların eşit söz hakkına sahip olmasını sağlar. Bu sistem, demokratik bir yapı kurarak, kararların daha adil bir şekilde alınmasını mümkün kılar.

 

İletişimin parçası olan pek çok unsur vardır. Bu unsurlara dikkat etmezseniz, iletişiminiz zayıflar.

 

İletişimin zayıf olduğu ortaklıklarda hissedarlar bir birine karşı mesafeli olur. Stres kol gezer. Toplantılarda tansiyon yüksektir. Çatışma ve anlaşmazlıklar herkesi germiştir. Konular karara bağlanamıyor, gündem birikiyordur. Herkes kasıyordur, çünkü kendi isteği olmamıştır, o zaman diğer ortakların önerileri de (ne kadar mantıklı ve yerinde olursa olsun) onaylanmamalıdır. İnatlaşmalar gırladır. Laf sokmalar havada uçuşur. Karşı tarafın açığı kollanır. Savunma mekanizması ile cevap verilir. Hatalar kabullenilmez, özür dilenmez. Kısasa kısas yapılır. Yanlışa yanlışla cevap verilir.

 

İletişimsizlik ilişkileri iyice yıpratmıştır. Nefret ve kin duyguları tetiklenmiştir. Bir araya gelmeler azalmış, yüz yüze bakılmaz olmuştur. Ayrılmak en iyi çözümdür. Şirket bölünür, aile gruplaşır, kardeşler ve kuzenler birbirine küser. Dağılan gruplardan biri mutlaka daha da kötüye gider, geri kalanlar ise hasbelkader ilerler. 

 

Şirketinizin ve ailenizin iletişimsizliğe kurban gitmemesi dileğiyle, iyi iletişimler.

 

Aile Şirketleri İçin İbretlik Hikayeler

 

Şirketler de insanlar gibi doğup, büyür ve ölürler. Bazıları zengin ölür, bazıları fakir. Bazıları borç borç bırakmadan, bazıları bırakarak göçer. Bazıları uzun ömürlü olur bazıları kısa ömürlü. Bazıları isim değiştirir, bazıları sektör değiştirir, bazıları yeni işlere girişir. Bazıları bölünerek yoluna devam eder, bazıları içinden yeni şirketler doğurarak devam eder.

 

Başarılı olan, uzun yaşayan ve büyüyen aile şirketlerini örnek almak gerekir. Ne yaptılar da nesiller boyu ayakta kaldılar ve büyümeye devam ettiler? Bunları öğrenmek sizin aile şirketinize yol gösterici olacaktır.

 

Öte yandan bir zamanlar başarılı olan ama daha sonra batan, kapanan veya bölünen aile şirketlerini de incelemekte fayda vardır. Onların izinden gitmemek için onların hikayelerinde ders almakta fayda vardır.

 

Bu makalemde tarih olmuş ünlü Türk aile şirketlerinin ibretlik öykülerini sizlere izletmek istiyorum. Evet yanlış okumadınız. Yazmak yerine size izleteceğim. Şanslıyız ki, pek çok araştırmacı Youtuber batmış, kapanmış, dağılmış, bölünmüş, el konulmuş aile şirketinin hikayesini 10-15 dakikalık videolar halinde yayınlamış. Bu videolara denk gelmiş olabilirsiniz veya olmayabilirsiniz. Ben sizin yerinize bu videoların linklerini aşağıya koydum. Eğer bir aile şirketiniz varsa izlemenizi önemle öneririm.

 

Not: Bu videoları hazırlayan Youtuber’lara huzurlarınızda teşekkür ediyorum. Emeklerine sağlık.

 

·         Sabancıların kurulma ve dağılma hikayeleri: kuruluş:  https://www.youtube.com/watch?v=9FmrZpOLk9U , dağılma: https://www.youtube.com/watch?v=esyjCkwTp2E , dışlama: https://www.youtube.com/watch?v=PP4YIoLk4RQ

 

·         Celal Birsen’in kurduğu ve dünya devi yaptığı şemsiye şirketini daha hazır olmadan devralan oğul aile şirketini batırdı: https://www.youtube.com/watch?v=nlVeDCaZueM

 

·         Zeki Triko’yu devralan ikinci ve üçüncü nesil bir dünya markasını eritip bitirdi: https://www.youtube.com/watch?v=5YYEbW1mJRM&t=253s

 

·         Anlaşamayan Ulusoy kardeşler aile şirketlerini paylaştılar: https://www.hurriyet.com.tr/ekonomi/ulusoy-kurumsallasamadi-edebiyle-3-e-bolundu-10562842

 

·         Mirası paylaşamayan ailenin ikiz kuleleri yıllardır TATsız: https://www.youtube.com/watch?v=_SatuCrVwWA&t=44s

 

·         Mirası paylaşamayan aile Uzel Traktör’ün sonunu getirdi:  https://www.youtube.com/watch?v=sWZ-IO_Hzk0&t=686s , Ek video: https://www.youtube.com/watch?v=j8NaVYcwvhY&pp=ygULdXplbCBhaWxlc2k%3D

 

·         Siyasetle içli dışlı olmaya kalkan İPAR ailesinin ikinci nesli dev aile şirketini batırdı:  https://www.youtube.com/watch?v=UVzfgrBrZGs

 

·         Alengirli işlere kalkışan ikinci nesil Uzan Grubunu devlete kaptırdı: https://www.youtube.com/watch?v=Xm-dUnRx88s , https://www.youtube.com/watch?v=tiKvQzLSfnI

 

·         Bir cemaatin peşine takılan Boydaklar 60 yıllık aile şirketlerini devlete kaptırdılar: https://tr.wikipedia.org/wiki/Erciyes_Anadolu_Holding#:~:text=Holding'e%2018%20A%C4%9Fustos%202016,%22Boydak%20Holding%22%20iken%20logosu.

 

 

 

Batan Firmalar ve Hikayeleri

 

Atlas Havayolları: https://www.youtube.com/watch?v=fSXe9oDpIuM , https://www.youtube.com/watch?v=Q5Q2WhabFSw ,

Bora Jet: https://www.youtube.com/watch?v=mqjjRJZ1HcM , https://www.youtube.com/watch?v=j1cNMGq_rqc

Onur Air: https://www.youtube.com/watch?v=QOCN_IccpnM ,

Ulusoy Seyahat: https://www.webtekno.com/ulusoy-turizm-neden-artik-yollarda-goremiyoruz-h139558.html,

Collezione: https://www.youtube.com/watch?v=6YL4lKhHRSU

SevenHill: https://www.youtube.com/watch?v=bQQ6XULHJx0 , https://www.youtube.com/watch?v=AesLGIwV8fQ

Rodi: https://www.youtube.com/watch?v=uVtA7lLgfDg

Çukurova Holding: https://www.youtube.com/watch?v=oroLgMKQ_Ro

Arow Ayakkabı: https://www.youtube.com/watch?v=DTwHk3HxMic

Beta Ayakkabı: https://www.aksam.com.tr/ekonomi/beta-ayakkabi-kimin-sahibi-taner-ikiisik-kimdir-beta-son-dakika-batti-mi-iflas-mi-etti/haber-775838

İnci Ayakkabı: https://haber.sol.org.tr/turkiye/102-yillik-inci-deri-icin-iflas-davasi-acildi-iddiasi-263794 , https://www.haber3.com/ekonomi/inci-markasi-devredildi-haberi-5522422

Haangar: https://www.youtube.com/watch?v=a7Mrtk07nDc

Tekin Acar Kozmetik: https://www.patronlardunyasi.com/80-magazasi-vardi-kozmetik-devi-tekin-acar-iflas-etti#google_vignette

Goldaş: https://www.youtube.com/watch?v=wi8HZdu8unI

Hakan Çanta: https://www.youtube.com/watch?v=qg_V8pEKHrg , https://www.patronlardunyasi.com/65-yillik-hakan-cantanin-konkordato-talebine-ret-iflasina-karar-verildi

Jatomi: https://www.youtube.com/watch?v=825FgoIRBL4&list=PLj1NGvjCqJfsK4hvX_LylP0AiMeovYGWR

Maksul Kuruyemiş: https://www.youtube.com/watch?v=wGa1Zy8ZHL0

Yörsan: https://www.youtube.com/watch?v=31E1mAx7gAY&t=108s

Şeker Piliç: https://www.youtube.com/watch?v=PWufHpTeT_E&t=12s  

Bimeks: https://www.youtube.com/watch?v=q38rNf1oNn0&t=39s

Gold Bilgisayar: https://www.youtube.com/watch?v=hFPV7k6p1sM

 

 

Dokuz Kusurlu Hareket

Bazı aile şirketlerinin ortakları aile şirketini iyi yönetmeyi biliyor ama veliahtları ve aileyi iyi yönetmeyi beceremiyor. Geliyorum diye bas bas bağıran krizleri göremiyorlar. Aile şirketinin dağılmasına yol açacak eylemleri öngörüp, önleyemiyorlar. Benim gördüğüm ve yaşadığım kadarıyla aile şirketlerini zor duruma sokacak sorunlardan dokuz tanesini aşağıdaki bulabilirsiniz.

 

1.      Hissedarlar çocuklarını mezun olur olmaz aile şirketine yerleştirmemelidirler. Başka şirketlerde tecrübe edinmelerini sağlamalıdırlar. Veliahtlar okul döneminde aile şirketlerinde staj yapabilir, yaz aylarında aile şirketlerinde çalışabilir ama mezun olduktan sonra başka şirketlerde deneyim edinmeleri aile şirketinin hayrına olacaktır. Bu deneyimin minimum süresi 2-3 yıl olmalıdır, hatta veliaht istiyorsa daha uzun süreler başka firmalarda çalışmalı ve kariyer edinmelidir. Mümkünse bu firmalar kurumsallaşmasını tamamlamış ulusal veya uluslararası çapta büyük firmalar olmalıdır. Ayrıca veliahdın yabancı bir ülkede çalışması dil geliştirmesi ve uluslararası tecrübe edinmesi açısından önemlidir. Hatta bu mecburi görev gibi düşünülmeli, tüm veliahtlara zorunlu olarak uygulanmalıdır. Başka firmalarda iş tecrübesi edinen veliahtlar aile şirketine başka şirketlerin olumlu yöntemlerini ve kültürlerini transfer edecek, aile şirketinin daha hızlı büyümesine katkıda bulunacaktır. Aileden bağımsız olarak kendi ayaklarının üzerinde durmayı öğrenecek, özgüven kazanacak, gerçek kariyer rekabetine girecek, çalışan psikolojisini anlayacak, benchmark (kıyaslama) yapacaktır. Aile şirketini dışında 2-3 yıl kariyer yapması onu aile şirketinden uzaklaştırmaz. Diğer hissedarlar ve veliahtlar aile şirketinin dışında çalışan veliahdı dışlamamalı, tam tersine onun edindiği tecrübelerin aile şirketine çok katkısı olacağı düşüncesiyle, memnun olmalıdırlar.

 

2.      Katkıları ne olursa olsun (majör bir neden yoksa) tüm evlatlarınıza eşit hisse devredin. Katkınız daha fazla da olsa kardeşlerinizden daha fazla hisse almanız gerektiğini düşünmeyin. Ailenin ilk evlatları olan büyük kardeşler aile şirketine kardeşlerinden önce başlarlar. Bir de ailenin şirketi kurduğu ilk zamanları zor olduğu için genelde büyük kardeşler fazla okumadan (tahsil görmeden) aile şirketine girmiş de olabilir. Küçük kardeşler ise ailenin refah dönemine denk gelir ve okumaya devam ederler, bu yüzden büyük kardeşlerden çok sonra aile şirketine katılırlar. Hele kardeşlerin çok olduğu ailede büyük kardeşin işe girmesiyle küçük kardeşin işe girmesi arasında 20-25 yıllık fark bile olabilir. Aile şirketine emek ve katkı verme süresi böyle farklı olunca büyük kardeşler daha fazla hisse hak ettikleri düşüncesine kapılır. Hele hele kendi çalıştığı dönemde aile şirketi daha çok büyüdüyse, bunun kendi marifeti olduğu düşüncesine daha da çok kapılabilir. Bu düşünceleri eşleri ve çocukları da köpürtür. Öte yandan aile şirketine erken giren büyük kardeş doğal olarak erken emekli olacak, bu sefer küçük kardeşleri aile şirketini büyütmek için çalışacaktır. Böyle bir dönem geldiğinde, “abimiz emekli oldu, biz çalışıyoruz, o yiyor” diyerek kendilerine daha fazla hisse verilmesini talep etmeleri ne kadar yanlışsa, abinin de işe erken başladığı için daha fazla hisse istemesi o kadar yanlıştır. Şirket sahibi pek çok baba/anne şirketlerinde çalışan çalışmayan evlatlarına ayırt etmeksizin eşit hisse vermek düşüncesindedir. Çünkü onlar bu hisseleri de terekeleri (miras malları) olarak görmektedir. Mallar gibi hisseleri de eşit dağıtmak onların da, evlatların da hakkıdır. Aksini iddia etmek aç gözlülük ve düşüncesizliktir. (Aile şirketinde çalışmayı tercih etmeyen, bu yüzden başka firmalarda çalışan evlat da, ev kadınlığını tercih eden evlat da, engelinden dolayı aile şirketinde çalışamayan evlat da aile şirketinden eşit hisse almalıdır.) Eşit hisse dağıtmadığınızda evlatlarınızın kısa sürede ortaklığı bitireceğinden emin olabilirsiniz.

 

3.      65-70 yaşına geldiniz ve hala aile şirketini siz ve yaşlı ortaklarınız mı yönetiyor? Şirkette bilfiil göreviniz mi var? Hala hisselerinizi veliahtlarınıza devretmediniz mi? Emekli olun artık. Elden ayaktan kesilinceye kadar aile şirketinin başında olma inadından vaz geçin. Eşinizle dünyayı gezin, torunlarınızı sevin, eski arkadaşlarınızla buluşun, yeni hobiler edinin, yazlıkta keyif çatın, bugüne kadar kazandıklarınızın bir kısmını azıcık harcayın. Artık yetkilerinizi de unvanlarınızı da 40-45 yaşına gelmiş evlatlarınıza devredin. Bayrağı bir sonraki nesile mümkün olduğunca erken devredin. Bu devir teslimi 3-4 yıla yayın. Her yıl bir görevinizi devredin. Zamanla yeni neslin mentoru, koçu olun. Merak etmeyin batırmazlar aile şirketinizi. Sizin yerinize geçince çakraları açılır, zihinleri berraklaşır, dikkatleri artar, işe dört elle sarılırlar, daha sorumlu çalışırlar. Hisselerinizi de devredin. Hatta mirasınızı da hayattayken devredin. Merak etmeyin sizi sokağa bırakmazlar. Eskisinden daha iyi bakarlar. Daha çok saygı ve sevgi duyarlar. (Gerekiyorsa geri kalan yaşamınızı garantiye alacak kadar malı ve hisseyi kendinizde bırakın, ama mirasınızın da hisselerinizi de çoğunluğunu çocuklarınıza devredin). Göreceksiniz sizden devraldıkları bayrağı daha ileriye ve daha yükseğe dikecekler. Size daha çok danışacaklar, sizden daha çok arabuluculuk isteyecekler, onlara daha çok yol gösterici olacaksınız.

 

4.      Kar payı dağıtmak kötü değildir. Genelde aile şirketlerinde hissedarlar ürettikleri karın bir kısmını hissedarlara verirlerse çarçur edeceklerini, zevk ve sefaya harcanacağını düşünerek, kar payı dağıtmazlar veya çok küçük kar payı dağıtırlar. Üretilen karlar hep şirketi büyütmeye, yeni yatırımlara, girişimlere ayrılır. Öyle ki pek çok büyük şirketin sahibinin şahsına ait evi, arabası dahi yoktur. Hissedarların ihtiyaç duyduğu evleri, arabaları şirketin üstüne alarak hissedarlara zimmetlerler. Hatta evlatların düğünleri bile şirket tarafından karşılanır. Hal böyle olunca alınan evler, arabalar, yapılan düğünler kıyaslanır ve en ufak bir farktan dolayı bile kıyamet kopabilir. Eğer aile şirketi belli bir büyüklüğe ulaştıysa hissedarlara şirketin karından tatmin edici miktarda kar payı verilmelidir. Hissedarlar özel/şahsi ihtiyaçlarını buradan karşılamalıdır. Ortaklardan kimisi aldığı kar payını biriktirir, kimisi harcar, kimisi finansal yatırıma yönlendirir, kimisi evlatlarına pay eder, kimisi bağışlar, kimisi bunların hepsini bir nebze yapar. Kimin parasını nasıl harcayacağına ve harcadığına asla karışılmamalıdır.

 

5.      Her köşe başına aile fertlerini atamayın. Önemli pozisyonları profesyonellere verin. Çocuklarınız illa departman müdürü, firma genel müdürü olmak zorunda değil. Onlar zaten en önemli pozisyona gelecekler. Yönetim kurulu üyesi ve hissedar olacaklar. Veliahtlarınızı pek ala orta düzey yöneticilik pozisyonlarıyla da pişirebilirsiniz. Şirkete akrabalarınızı da doldurmayın. İstihdam ettiğiniz akrabalar size güvenip az çalışabilir, ast-üst tanımayabilir, çalışma arkadaşlarına mobbing uygulayabilir, güveninizi suistimal edebilir, sizinle işyerinde laubali olmaya kalkabilir. Akrabanızı işten çıkarsanız aile içinde huzursuzluğa veya ayıplanmanıza neden olabilir. Şirketinizde bölüm başları, departman başları, fabrika başları, şube başları mümkünse aileden, akrabalarda olmasın, profesyonellerden olsun. Şirketteki aile fertleri profesyonellere yardımcı olsun, onlardan verim almaya çalışsın, onlardan öğrenmeye çalışsın.

 

6.      Aile şirketlerindeki sorunların minimum seviyede olması isteniyorsa hissedar olmayan eşler, gelinler ve damatları aile şirketinde çalıştırılmamalıdır. Maalesef bu zümrenin aile şirketinde çalışması kıskançlıklara ve tartışmalara daha çok yol açtığı tecrübelerle sabittir. Hele hele bu zümreden bazılarının çalışıyor, bazılarının çalıştırılmıyor olması kıyamet habercisidir. Bu zümrenin aile şirketinde çalışması yerine kendi işlerinde çalışmaları daha sağlıklı olacaktır. Gerekiyorsa bu zümredeki kişilere şirketten iş kurma kredisi (faizsiz ve 2-3 yıl geri ödemesiz, sonra da taksitle geri ödemeli kredi, herkes için eşit miktarda sermaye) verilmelidir.

 

7.      Tutarsız olmayın. Savunduklarınızda, taleplerinizde, itirazlarınızda tutarlı olun. Kendiniz için istediğinizi ortaklarınız için de isteyin. Adil olun. Bugün itiraz ettiğiniz, tasvip etmediğiniz bir davranışı yarın siz de sergilemeyin. Bugün savunduğunuzu yarın savunmuyorsanız, mutlaka ortaklarınıza özeleştiri verin. Neden fikir değiştirdiğinizi nedenleriyle açıklayın. Dün dündür, bugün bugündür deyip, konuyu kapatmayın. İlkesiz davranışlar, diğer ortaklar ve çalışanlar arasında çatışmalara ve anlaşmazlıklara yol açar. Pek çok aile şirketi sinsice çıkarlarını koruyan, keyfi kararlar alan, tutarlı ve adil olmayan hissedarlar yüzünden dağılmıştır.

 

8.      Aile Anayasasını bir kere delmekten bir şey olmaz demeyin. Bilmeyerek de olsa aile anayasasında yazan ilkelere aykırı davranmayın. Davrandıysanız hatanızı kabullenin ve düzeltin. Uzun görüşmelerle, binbir emekle ve fikir birliğiyle hazırlayıp hayata geçirdiğiniz ve zamanla daha da geliştirdiğiniz aile anayasasına uyumlu davranma kültürünü asla bozmayın. Aksi taktirde hem ortaklarınızla aranız bozulur hem de yeni nesillere kötü örnek olursunuz. Aile anayasası, aile şirketlerinin yönetiminde ve aile üyeleri arasındaki ilişkilerde rehberlik eden temel kuralları ve prensipleri belirler. Bu anayasaya uymak, aile şirketinin sürdürülebilirliği ve uyumu açısından büyük önem taşır. Aile anayasasına sadık kalmak, hem aile üyeleri arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde devam etmesini sağlar hem de şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesine katkıda bulunur. Aile anayasasına aykırı davranmak, aile üyeleri arasında güven kaybına yol açabilir. Bu, iş ilişkilerini ve aile bağlarını zedeleyebilir.  Anayasaya uymamak, aile içinde ve iş ortamında çatışmaların artmasına neden olabilir. Bu da iş verimliliğini ve aile içi huzuru olumsuz etkiler. Anayasaya aykırı davranışlar, karar alma süreçlerinde belirsizlik yaratabilir ve bu da şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasını zorlaştırabilir. Anayasaya uyulmaması, şirketin uzun vadeli sürdürülebilirliğini tehlikeye atabilir ve aile şirketinin geleceğini riske sokabilir.

 

9.      Baba ve kardeşlerden oluşan ortaklıkta genel eğilim aynı apartmanda veya kendilerine özel bir sitede oturmaktır. Bunu birlikteliği artırmak için yaparlar. Ama her gün bir arada olmak yarar değil zarar getirebilir. Ortakların aileleri birbirine mahkum hale gelir, yeni komşuluklar, arkadaşlıklar geliştiremez. Sürekli birliktelik daha fazla çatışma ihtimali demektir. Ayrı mahallelerde veya ayrı sitelerde oturmak daha sağlıklıdır. Bu olamıyorsa bile aynı mahallede farklı apartmanlarda oturmak veya başka ailelerin de olduğu büyük bir sitede oturmak daha iyi olacaktır. Böylece hissedarlar aileleriyle birlikte başkalarıyla komşuluk ve arkadaşlık geliştirebilir, birbirlerine daha az sarabilirler. 

Başarısız Veliahtları Ne Yapacağız?

Aile şirketlerinde hissedar çocuklarından birinin görevinde veya bir projede başarısız olması durumunda, hissedarların yaklaşımı oldukça önemlidir.

 

İşlerinde ara sıra hata yapan, ara sıra işe geç gelen, ara sıra kaytaran, ara sıra iç yönetmeliğe uymayan, ara sıra patronculuk oynayan, ara sıra fevri davranan, ara sıra çalışma arkadaşlarıyla tatsızlık yaşayan, ara sıra hissedarlarla ve onların veliahtlarıyla çatışan, ama buna mukabil işini vasat da olsa idare eden ve daha iyi olmak için çabalayan veliahdı başarısız mı addedeceğiz? Yoksa saydığımız olumsuzluklar kronikleştiyse (sürekli hale geldiyse) mi başarısız addedeceğiz?

 

Bazı hissedarların başarı çıtası o kadar yüksek ki, başarısızlığa tahammülleri o kadar az ki, pireyi deve yapma huyları o kadar baskın ki, veliahtlar en ufak hatalarında tu-kaka olabiliyor, üstleri çizilebiliyor. Bu tutum elbette yanlıştır. Hissedarlar veliahtlarına karşı sabırlı, toleranslı ve hoşgörülü olmalıdır. Profesyonel bir çalışanın hata yapma kotası 3 ise veliahtların daha fazla olmalıdır.

 

Veliaht yetiştirmek kolay değildir. Defalarca hata yapacaklar, hatalarından onlar da, diğer veliahtlar da ders çıkaracaklardır.

 

Elbette, veliahtların hataları görmezden gelinmemeli, üstü örtülmemelidir, tam tersi uygun bir ortamda ve zamanda dile getirilmelidir. Hatalı olan veliahdı azarlamak, yerin dibine sokmak, özgüvenini yerle bir edecek şekilde eleştirmek kimseye bir şey kazandırmaz, tam tersine veliahdı işten, şirketten ve aileden uzaklaştırır. Bu da daha büyük sorunlara yol açar.

 

Unutulmamalıdır ki; veliahdın hataları, onun gelişimi için bir fırsattır. Bugünün hatalarından çıkarılacak dersler, geleceğin başarılarının temeli olacaktır.

 

Eğer hatalar çoğalıyorsa, üstlendiği görevi başaramıyorsa, şirkete zarar veriyorsa, o zaman veliaht hissedarlar tarafından çağrılmalı, ciddi olarak kendisiyle konuşulmalıdır. Kendisinde savunma istenmelidir.

 

Veliahdın savunması sabırla ve sükûnetle dinlenmelidir. Başarısızlığın nedenini anlamak önemlidir. Kişisel yetenek eksikliği mi, yoksa dışsal faktörler mi başarısızlığa yol açtı? Başarısızlığın nedenleri açıkça tartışılmalı ve kök sebebi öğrenilmelidir. Buradan çıkarılacak derslerle hem ilgili veliaht başarısızlığının nedenlerini anlayabilecek, hem de diğer veliahtların başarısı için nasıl bir ortam oluşturulması gerektiği görülecektir.

 

Başarısızlığın ardından diğer aile üyelerinin ve hissedarların destekleyici bir tutum sergilemesi önemlidir. Destekleyici ve yapıcı bir geri bildirim ortamı yaratmak, öğrenmeyi teşvik edecektir. Hatalardan ders çıkarmak için fırsatlar yaratmak, hem birey hem de şirket için faydalı olacaktır.

 

Elbette acı reçeteden de bahsedilmelidir. Kendisini toparlamamanın sonuçlarının; farklı bir göreve atanmak, ters terfi almak, maaş kesintisi, pasif göreve atanmak, bir süreliğine işten uzaklaştırmak (ücretsiz izin), yine olmuyorsa süresiz olarak (gelişim gösterdiğine kanaat getirilinceye kadar) aile şirketinden ilişiğinin kesilmesi olduğunu bilmelidir. 

 

Başarısızlığın tek bir olay olarak değil, uzun vadeli bir büyüme sürecinin parçası olarak görülmesi gerekir. Hissedarlar, veliahdın potansiyelini değerlendirmeye devam etmeli ve ona süre vermelidir. Başarısız olan hissedar çocuğuna gerekli eğitim ve gelişim fırsatları sağlanmalıdır. Veliahdın eksik olduğu alanlarda eğitim almasını sağlamak, onun yetkinliklerini artıracaktır. Bir koç veya mentor eşliğinde çalışmak, profesyonel becerilerini güçlendirmesine yardımcı olabilir. Gerekiyorsa bir terapiste görünmesi onun çabuk toparlanmasını sağlayabilir.

 

Hissedarlar ve şirketin üst düzey profesyonel yöneticileri, geriden gelen (gelişimi diğerlerine göre daha yavaş olan) veliahtlara koçluk ve mentörlük yapmalı. Onlarla daha fazla zaman geçirip, yol göstermeli ve yardımcı olmalıdır. Bu yapılmıyorsa kabahat sadece sürekli hata yapan veliahtta olamaz. Onun başarısızlığında hissedarların ve profesyonel yöneticilerin de payı var demektir.

 

Başarısızlık yaşamış veliahdın işteki veya projelerdeki rolünü değiştirerek, daha uygun bir görevde yer alması sağlanabilir. Bu, onun güçlü yönlerini daha iyi kullanmasına olanak tanıyabilir. Kişinin yetenekleri doğrultusunda farklı bir role veya projeye yönlendirilmesi onun daha başarılı olabileceği bir alanda çalışmasını sağlayabilir.

 

Eğer başarısızlık tekrar ediyorsa ve bu durum şirket üzerindeki olumsuz etkileri büyütüyorsa, daha ciddi kararlar alınması gerekebilir. Ancak bu kararlar, yapıcı bir süreçle ve tüm hissedarların katılımıyla alınmalıdır.

 

Her işinde ve projesinde başarısız olan bir veliahdın sürekli korunup kollanması, başarısızlıklarının üstünün örtülmesi hem aile dinamiklerini hem de şirketin geleceğini derinden etkileyebilir. Doğru bir dille açıklanması ve onun yararına olacağını anlaması kaydıyla daha pasif görevlere atanması, ters terfi ettirilmesi, hatta bir süreliğine işten uzaklaştırılması daha iyi sonuç verebilir.

 

Her işi ve projeyi eline yüzüne bulaştıran, başarısız, verimsiz, faydasız veliahdı kısa bir süreliğine şirketten uzaklaştırarak, ona bir nefes alma ve kendini değerlendirme fırsatı tanımalısınız. Geri döndükten sonra da (tüm çabalara rağmen) durum düzelmezse, işten çıkarma gibi radikal bir karar alınabilir. Ancak bu karar, son çare olarak ve hukuki süreçlere uygun olarak uygulanmalıdır.

 

Not: Bazı aile şirketlerinde bazı veliahtlar geride oldukları için değil daha önde oldukları için hissedarlarla uyuşamazlar. Onlar aile şirketinin yönetilme metodunu yanlış bulmaktadırlar. Hissedarları nasıl etkileyeceğini ve ikna edeceğini bilemeyen bu veliahtlar sürekli sorun çıkarabilirler. Ailenin huzurunu kaçırabilirler. Bu tip bir veliahdın da belli bir süre aile şirketinin dışında tutulması her iki tarafın da yararına olabilir.  

 

İşten uzaklaştırma veya çıkarma gibi radikal adımlar, dikkatlice düşünülmeli ve ailenin genel dinamikleri ve şirketin geleceği açısından değerlendirilmelidir.

 

Pasif göreve atanan, ters terfi alan, aile şirketinin dışında tutulan aile fertleri bu durumu nefretle ve kinle karşılamak yerine özeleştiri yapıp kendilerini geliştirmeye çalışmalıdır. Çünkü bu durumun geçici olması onların elindedir. Olumlu bir değişim gösterirlerse eski pozisyonlarına yeniden dönebilirler ve çok başarılı olabilirler.  (Aynı pozisyonda olmaya devam etselerdi belki de daha derin krizlere sebep olacak ve aile şirketinin zarar etmesine, hatta dağılmasına giden süreci tetiklemiş olabilecekti. Bu yüzden hissedarların kendileri hakkında aldığı görev değişikliği veya uzaklaştırma kararını kötü karşılamayıp fırsata çevirmeye çalışmalıdırlar.)

 

Uzaklaştırılan veliahdın yokluğunda aile şirketi daha sağlıklı ilerleyerek büyümüş ve kendisine daha çok refah sunacak hale gelmiş olabilir. Bıraktığından daha çok büyümüş ve kurumsallaşmış bir şirkete geri döndüğünde veliaht aile şirketine daha faydalı olabilir.

 

Şirketinin çıkarı yerine kendi çıkarının peşinde koşan, bunun için huzursuzluk çıkaran veliaht kendi ayağına kurşun sıkıyor, bindiği dalı kesiyor demektir. Bir veliahdın nihai çıkarı, şirketinin başarısı olmalıdır. Şirketi başarıya götürecek kimseleri doğru noktalara atamak, şirketi başarısızlığa götürecek kimseleri kontrol altında tutmak onun yararınadır. Unutmamalıdır ki; bir gün ebeveynlerinden hisseleri devralacak, o hisselerin değeri ne kadar büyük olursa onun için daha iyi olacaktır. Asıl çıkarı; kendisinin iyi bir pozisyonda olması değil, aile şirketinin iyi bir pozisyonda olmasıdır. Bu yüzden aile şirketini kim büyütürse büyütsün, ister diğer aile fertleri, isterse profesyoneller büyütsün, yeter ki kimse küçültmesin, diye düşünmelidir.

 

Bu bilince varamamış veliahtlar aile şirketlerinde büyük krizler yaratır. Hatta kasten sorun çıkarmaya başlarlar. Aile şirketine faydası olmadığı gibi zararı bile olabilir.

 

Elbette her ortak şirketindeki hisselerini çocuklarına eşit miktarda devretmek isteyecektir. Ama çocuklardan bazıları işe odaklı ve uyumluyken, bazıları öyle değilse ve hiç umut yoksa ne yapacaktır?

 

Evlat bu, atsan atılmaz, satsan satılmaz. Ama aile şirketinden ebediyen uzak da tutulabilir. Kanunlar buna elverişlidir.  Hissedar hayattayken evlatlarına hisselerini istediği oranda bağışlayabilir, bazı evlatlarına hisse yerine ev/arsa/para bırakabilir. Böylece aile şirketine zararı dokunacak evladını mirastan mahrum bırakmadan aile şirketinin dışında bırakabilir. Ama bu paylaşımı hayattayken yapmazsa aile şirketinde olmaması gereken evlat kanunen aile şirketinin hissedarı haline gelecektir. Ardından da aile şirketine zarar verecek ve dağılmasına neden olacaktır.

 

Evlat yetiştirmek zordur, hele aile şirketine veliaht yetiştirmek daha da zordur. Bu işin kolay olmadığını, emek istediğinin farkına varmanız, zorluğu bir nebze hafifletir.

 

Bazı özlü cümlelerle yazımı bitiriyorum.

·         Bakarsan bağ olur, bakmazsan dağ olur.

·         Evlat, istediğin gibi değil, yetiştirdiğin gibi olur.

·         Çocukların nasihate değil, kendilerine rol model olacak ebeveynlere ihtiyacı vardır.

·         Çocuklara ne düşünmeleri değil, nasıl düşünecekleri öğretilmelidir.

·         Bir çocuğu yetiştirmek, ona her şeyi öğretmek değil, onun kendi doğrularını keşfetmesine rehberlik etmektir.

·         Yalnız taş duvar olmaz.

·         Ne ekersen onu biçersin.

·         Anne babana ne yaşatırsan, çocukların da sana onları yaşatır.

·         Bir musibet, bin nasihatten iyidir.

·         Keskin sirke küpüne zarar.

·         Öfkeyle kalkan zararla oturur.

·         Sabrın sonu selamettir.

·         Sabır acıdır, meyvesi tatlıdır.

·         Sabırla koruk helva olur, dut yaprağı atlas.